创业中国

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吴鹰UT斯达康(中国)公司首席执行官
严望佳北京启明星辰信息技术有限公司首席执行官
张连毅北京捷通华声语音技术有限公司董事长
互联网
王兟Tom集团首席执行官兼执行董事
李彦宏百度公司总裁
汪延新浪网首席执行官兼总裁
张朝阳搜狐公司董事局主席兼首席执行官
俞渝当当网上书店联合总裁
唐越e龙公司董事长兼CEO
金融投资
王冉易凯资本有限公司首席执行官
孙强华平创业投资有限公司中国区总裁
刘二飞美林证券公司亚洲区主席
汪潮涌信中利投资集团公司董事长、总裁
张红力德意志银行集团中国区主席
胡祖六高盛集团（亚洲）董事总经理
赵军中国创业投资有限公司副总裁
跨国公司
卢雷NEC通讯(中国)有限公司总裁
叶莺柯达全球副总裁
李雷美国陶氏益农中国公司总经理
易珉英国石油(BP)中国化工副总裁
国有企业
才让安泰科技股份有限公司总裁
宁高宁华润集团有限公司总经理
张玉卓神华集团公司副总经理
张富春中电通信科技有限责任公司总裁
高志凯中财国企投资公司执行总裁
商业服务
张文中物美商业集团总裁
周松波周氏王朝国际控股有限公司总裁
徐昌东北京中安达旅游度假服务公司董事长
邹其芳瑞尔国际有限公司董事长
徐小平新东方教育集团文化研究院院长
顾雏军格林柯尔董事长
影视传媒
子繁美国时代传媒公司总裁
王中军华谊兄弟太合影视投资有限公司董事长、总裁
刘香成新闻集团（中国）常务副总裁
杨澜阳光文化媒体集团董事局主席
李亦非维亚康姆（中国）公司首席执行官
咨询·公关
王亚非北京海问咨询公司副总经理
闫长明加达国际商务投资咨询公司总裁
苏姗华点通咨询公司首席执行官
赵民新华信管理顾问公司董事长、总裁
袁岳零点调查集团董事长
黄辉毕博管理咨询全球高级副总裁、大中华区总裁
魏雪普乐普公关顾问公司总经理
律师服务
武晓骥君合律师事务所创始合伙人
陶景洲美国高特兄弟律师事务所合伙人
蔡世新戴维斯·菲利普律师事务所合伙人


序海归创业恰逢其时（1）

王辉耀
自90年代中期以来，一批积累了先进高科技、现代化管理知识和跨国营运工作经验的中国留学人员，纷纷踏上归国之途，尤其中国加入世贸组织后，越来越多的海外学子将归国创业作为首选。海归创业潮流逐渐汹涌澎湃，正在成为推动中国经济文化发展的一支重要力量。现在，无论是在国际国内的经贸往来里，抑或是具体的企业经营中，我们都不时能听到广大留学回国人员的真知灼见，看见他们智慧而勤奋的活跃身影，领略他们融会中西的创新精神。
《创业中国——中国海归创业50人》选取活跃在商界并取得杰出成就的代表性海归作为采访对象，通过展示这些创业者或经理人的经典创业历程与独特的思维方式，系统梳理和总结了海归创业精英独特的成功路径，为大量海归创业者和逐渐走向国际化的职业商务人士提供了财富榜样与创业智库。我很高兴地看到，这些海归创业精英分布在IT通信、互联网、金融投资、影视传媒、咨询公关、律师服务以及跨国公司、国有企业、商业服务等领域，几乎涵盖了国内最具活力的商业领域，他们所代表的成千上万海归创业者的成功，必将对中国经济文化的发展产生重大影响。
海归创业的影响
一般说来，留学人员创业有以下主要特点：产品技术含量高；管理观念新；能带回资金和人才；与国外保持着密切的联系，便于及时跟踪世界高新技术发展，并有利于开展国际合作。
关于海归创业的影响，我同意UT斯达康总裁吴鹰的“四个带回”观点。顺便提及，书中这些人物大部分是中国欧美同学会商会成员。2003年10月，欧美同学会商会在人民大会堂承办了中国留学人员回国创业与发展论坛，会上我们邀请吴鹰介绍回国创业与发展的成功经验。他表示，“留学人员有四个带回，包括技术、人才、资金、管理，‘四个带回’少一项都不行。这是UT斯达康公司成功的关键所在之一。”公司人才济济，拥有4800多名员工，其中有不少的海归。在谈到带回资金的话题时，吴鹰自豪地说：“UT斯达康公司的一大优势是把大量的资金带回国内创业，从而解决了资本规模的问题。这些资金来源于风险投资机构，而我们则是较早知道与风险投资打交道的中国留学生创业者。”UT斯达康创业10年来，销售额增长了1000倍，仅2003年上半年纳税就达15亿元。
在2003年“第三届华侨华人专业人士回国创业成果报告暨高新技术项目洽谈会”上，北京物美商业集团董事长张文中等创业成功的华侨华人，在介绍自己的创业经历时都和吴鹰有着同样的感受。
带来先进技术
从“把互联网带到中国”的丁健、田溯宁，到成功开发出中国第一个打入国际市场的“星光中国芯”的中星微电子董事长邓中翰，到具有自主知识产权、覆盖防病毒和反黑客两大领域的网络安全产品研发与生产的启明星辰CEO严望佳，每一个成功的“海归”企业几乎都选择了科技报国之路。可以说，中国IT业发展的每一步，都离不开抱持产业报国理念的海归们的努力。尤其是在互联网的起步与发展中，海归们既是急先锋，又是主力军。
带来大批专业精英人才
高科技、新经济、全球化改写了游戏规则，检点海归CEO，几乎全部出自IT、金融、传媒这些高利润的新兴行业。在这些领域里，新知识不断出现，经验降低了它的分值，前辈的话语权多少因此丧失；年轻CEO们却有着高学历、国外留学，以及硅谷、华尔街的工作经历，可以高端进入，后来居上。中国企业领导人的“英雄时代”已近尾声，接下来是职业经理人时代、专业人才时代、MBA时代，中国企业将不可避免地由新一代的企业领导接棒。知识性、专业性、国际化、年轻化将会是新经济和传统经济接轨的重要因素。
带来资金
海归中还活跃着一大批金融专家为中国企业带来巨大的投资，像本书中：华平投资的孙强，美林的刘二飞，信中利的汪潮勇，中国创业的赵军，德意志银行的张红力、高盛的胡祖六、易凯资本的王冉等，都在为中国企业带来更多的资金。除了国外的风险投资外，国内现在也开始出现了一些有影响的风投公司。中国风险投资的发展速度虽然较快，但前进道路上还有在不少障碍。现今的中国还缺少有创业精神、能与投资人精诚合作的创业家；缺少有资本运营能力、有眼光的风险投资家；当然，目前最缺乏的还是风险投资的退出机制。风险投资在中国的发展还任重而道远。能够有勇气踏上风险投资快车的海归们，无疑是我们时代经济发展的开拓者和推进者，他们正为中国经济的繁荣做出不懈努力。
带来新的管理模式
美中经贸促进会高级顾问王张令瑜女士曾经说过：现在中国企业面临的最大危机是管理危机。中国商机无限，这其中也隐藏着令人担忧的问题，除了技术和人才方面，最危险的恐怕是在企业的管理方面。而海归大潮的到来，在某种程度上缓解甚至化解了这一危机。因为除带回众多尖端技术外，留学回国人员还把“现代经济元素”——企业的管理模式带回了中国。全国人大常委会副委员长韩启德在评价“海归”们对当代中国的贡献时，其中有一点是这样说的：他们带来了对企业管理的重视和促进了新的管理理念的传播。这一点可谓非常中肯!
从众多的“海归”们的管理经中我们也可以看到，他们的成功靠的不仅仅是一个“海归”概念，也不是一个简单的中国市场的概念，更不是一个美国管理模式的移植和拷贝，其中更多的是他们在所在专业领域的前沿性判断和多年沉淀下来的先进管理思想的运用，以及他们在自己企业建立起的全新的管理体系。从技术知识、管理理念到一个实际的企业再到技术、管理的正向螺旋上升，“海归”们正在与时俱进，不断地在中国国情和世界通用游戏规则中切换、升华、搏击、成长。
中国市场融入全球
中国连续多年来成为全球吸引外国投资最多的国家之一。近年来，跨国公司加大了投资的力度和规模，全世界500强中的绝大部分都已经开始加大在华的投资，这和越来越多的海归参与其中有关。在欧美同学会商会里，我所知道的跨国公司掌门人就有一大批。这中间包括，NEC（通讯）中国公司总裁卢雷，原微软中国公司总裁唐俊，MTV中国公司总裁李亦非，爱立信前中国公司首席市场执行官张醒生，BP石油公司中国区副总裁易岷，陶氏益农中国区总经理李雷，阿尔卡特中国区副总裁刘江南，西门子中国一体化副总裁王春岩，Tom公司总裁王兟等一大批跨国公司在华企业的掌门人。这一大批海归精通中西文化，熟悉国际化运作，成为跨国企业在华和中国与世界经济连接的桥梁和主力。
一批跨国公司的总部则将由香港，新加坡等地直迁北京和上海。有调查显示，超过９０％的跨国公司若干年内都将考虑在中国设立地区总部。跨国公司受惠于中国市场的同时，为各个产业带来了做大蛋糕的机会，尤其是起到了将中国市场融入全球市场的作用，对于加入ＷＴＯ后的中国意义重大。电信、银行、保险、投资等行业的跨国公司开始了新一轮的角逐。跨国公司职业经理人的快速升迁直接给许多海归提供了上升的机会。有统计表明，原来跨国公司ＶＰ级高层均只用外国人，现在中国人占到了６０％以上，直接提升了中国人在国际舞台上的地位。


序海归创业恰逢其时（2）

海归创业恰逢其时
这些年来，在国内外成长起来的一大批海归，涵盖了新经济、风险投资等各个领域，他们正成为知识经济时代新生产力的代表，是知识经济、信息经济和新经济的强有力的推动者。我记得一个朋友曾经说过：如果你后悔10年前没有回国创业的话，现在回来，以免10年后你又后悔。在他看来，回国创业，前途无限。实际上，在这样一个飞速发展的时代，海归创业恰逢其时。
互联网改变中国
互联网对中国的意义，不仅仅是少数人发财富，而是通过互联网经济实现真正的革命，使整个国家更具有活力和动力。尽管互联网还被大多人说作“看不懂”，但他们知道，提前冲锋的时候已经到来。张朝阳和他这一代归国创业的留学生，在历史和时代的舞台上担任的是一个双面角色；一方面，他们让中国人通过他们来完成了互联网启蒙，并且继续推动中国互联网经济的发展，另一方面他们同时也让世界看到中国互联网事业的不断发展。
互联网在全球发展的速度是惊人的。中国目前已发展出几十万多家网站，而这些网站的建立相当大一部分都出自知识型的海归或企业新型人才之手。上这些网站的中国网民人数接近一亿人。而中国的移动通讯用户已达到了两亿多人，并已经超越美国，成为全球第一移动通讯大国。由此可见网络经济的影响之大。
除了创办互联网站外，海归们也非常积极地把新经济和传统经济结合起来。我觉得新经济、网络经济应当同中国的实际结合起来，同传统经济结合起来，这样才更有用武之地。在这方面，我创办中国项目网(www.SinoProjects.com)中英文两个网站是深有体会的。创建中国项目网，就是想利用互联网络的手段更好地为传统项目和经济服务。目前，经过两年多的努力，项目网发展顺利，网上已有近4万多个项目、10多万家企业，并有3万多家企业成为我们的会员，为中国利用互联网来促进项目发展起了积极的作用。
以互联网为代表的新兴经济在中国的发展，使中国经济登上了信息快车。嗅觉敏锐的人会明白，一个全新的时代正在到来。
最具竞争力的海归
这两年媒介上突然出现了一个新名词——“海待”——即海归待业人士。这与海归一度成为人才市场的“抢手货”对比十分鲜明。几年前海归身价的升值激发了很多人出国留学，而他们中的某些人回国后却找不到合适的工作。许多人为“海归”的贬值感到惊诧。我认为，根据中国目前的教育和社会发展的状况，优秀学子出国留学，依然符合中国社会发展、科技进步的需要，也是学生提升自身价值和学习才干的最重要有效途径之一。有真才实学的“海归”的价值并没有“贬值”，“掉价”的是没有才干、只是到国外混一混的人。具备竞争力的海归仍然会在职场、商场吃香。
综观本书中海归创业成功者的经历，我认为最具竞争力的海归应该具有以下一些共性和基本特征：
高学历：基本在国内接受大学基础教育，留学海外（以欧美为主），少部分在国内有过创业历史；海外留学大部分接受过MBA或经济领域教育，少数部分接受技术教育后抛弃本专业学习，开始创业。与高学历想对应的是学习能力的增强与大脑智慧的极度发挥。
从事高新产业：无论是IT通信、互联网，还是金融投资、影视传媒、咨询公关、律师服务等，都与高科技或新兴市场相关。最具竞争力的海归总是能够及时抓住高新产业市场机遇，把它与自己的创业与职场发展紧紧相连。
受过外企规范训练：有在海外企业打工经历，在得到西方国际化大公司的规范化熏陶与磨砺后，逐渐从底层做到中高层经理人，逐渐分化为两类：一类是继续成为更高一层外企职业经理人，而有的是在做到一定职位后，发现新的市场机遇，于是跳槽开始自己全新的创业生涯。一般来说，参与国际化大公司的规范运作是每个海归创业者最宝贵的财富之一。
中西合壁：今天的整个世界市场越来越走向融合，未来最具竞争力的海归必然要求学贯中西、东西合壁，既了解西方的商业规则和西方人的思维模式，也深谙中国之道，把西方的国际化准则与中国实际结合起来。
呼唤更多的海归创业者
因为“海待”，很多人说中国的海归过剩了。我认为，海归不是太多了，而是太少了！中国经济的迅猛发展呼唤更多的海归回国创业。中国目前有几百万家企业，中国每年的出口达到了5000亿美元。但这主要获得的是价值链上的底端，大量的设计，品牌，管理，出口，保险，营销，等高端收入是都让外方挣去了。中国珠三角和长三角等高速发展地区需要大批国际化的人才。
实际上，中国在很多行业的海归人力资源都是世界第一的。海归的目标和优势就在于要为这些资源在全球范围寻找市场，将其转化为生产力。中国改革开放20余年了，但我们一谈到开放，似乎就是招商引资，就是把外国公司吸引到中国来。其实，到了21世纪的今天，我觉得对外开放应当包含一层更广阔的含义，那就是应当鼓励中国的企业走出去。有一种说法：20世纪60年代，欧美公司在战后复苏的基础上开始了规模化的跨国经营；70年代，日本人开始大批量出国、创建跨国公司；80年代，韩国人开始了同样的旅程；现在，已经到了21世纪，该是中国人创建跨国公司的时候了。比如中国的汽车行业，现在仍然对国外汽车技术顶礼膜拜。大家整天谈论的无非是把那家大公司的技术和生产线引进来，做更多的车出来瓜分国内现有有限的汽车市场。中国汽车行业最应该向70年代的日本和90年代的韩国学习。那时他们的汽车技术与欧美的差距比现在的中国只大不小。但是他们闯入北美市场后，以低价位为开路武器，通过自身艰苦的开拓和市场的推动迅速缩短了与欧美的差距甚至在某些领域超越。中国汽车行业应该认识到：通过引进技术和开辟国内市场永远无法追上国际先进技术，也无法使这个行业真正发展成为永久支柱产业。只有进入欧美国家市场，用他们的市场力量为动力，才能赶上并创造先进技术和产品。要做到这一步，这就需要大批真正懂国际化运作的海归人才。
美国商会前主席、安利公司董事会主席史提夫•温安洛曾说过，中国加入WTO之后，中国企业应更多地走出去，发展海外市场。他说，在当前贸易全球化的情况下，海外市场潜力巨大，中国企业完全可以在那里找到一些新的资源，学习到新的技术，开拓一些新的业务，把“中国制造”变成“全球制造”。
许多人预言，海归弄潮儿将引领中国经济跃上国际舞台，中国成为世界经济强国指日可待。我坚信，海归创业者们的回国，必将为中国创业大潮推波助澜，对中国经济的进一步发展产生积极、深远的影响。


IT·通信挑战心智权限（1）

亚信董事长丁健
关于丁健：
1986年，毕业于北京大学化学系；
1988年，赴美留学，先后取得加州大学洛杉矶分校信息专业硕士学位和加利福尼亚HASS商学院EMBA学位；
1993年，丁健和田溯宁在美国德州创建了当地第一个因特网公司--亚信；
1995年初，回国成立亚信科技(中国)有限公司,把Internet带回中国，先后为国内几百项大型网络工程提供了网络集成服务，其中包括中国Internet五大全国骨干网工程；
1999年5月，任亚信科技(中国)有限公司首席执行官兼总裁董事长;
2000年亚信公司在美国纳斯达克证券市场成功上市，成为首家在美国上市的中国互联网技术企业;
2000年，被美国《福布斯》杂志评为中国50富豪第16位。以其持有的亚信15%股份计算，个人财产达1.86亿美元；
2001年10月，亚信被《福布斯》评为“全球最优200小企业”之一;
2001年12月，亚信第二次被《财富》评为欧洲和亚洲最具潜力的十支热门股之一；
2002年被评为“2002年华人青年企业家”，被世界经济论坛评为“2002年全球100位明日之星”。
2003年，丁健交出CEO权杖，担任亚信董事长。
再次见到丁健，他已经“隐退”近乎1年。在亚信董事长不算很宽敞的办公室里，丁健脸上流露出更多的淡泊与从容，这与他一贯理性的风格一致，也许这更是他多年商场砺练后的超然人生态度。
今天的丁健似乎正在走向事业的颠峰。他所领导的亚信公司，已从1995年初的3个回国人员发展成拥有员工700多人、年营业收入近15亿人民币的一家集通信管理软件、系统集成和高端咨询服务于一体的专业服务提供商，拥有上海、杭州、武汉、成都和广州5个分支机构。自1996年以来，亚信取得了年度净收益平均增长幅度为54.4%的成就。2001年10月，亚信被《福布斯》评为“全球最优200小企业”之一;同年12月，又被《财富》评为欧洲和亚洲最具潜力的十支热门股之一。
而丁健本人，从2000年起连续几年雄居美国《福布斯》杂志中国首富榜。2000年，以其持有的亚信15%股份计算，丁健的个人财产达1.86亿美元；2001年，丁健以6.6亿元人民币位列《福布斯》中国100首富第77位。2002年被世界经济论坛评为“2002年全球100位明日之星”。2003年，在亚信成立十年之际，丁健交出CEO权杖，选择张醒生这样一位职业经理人做亚信的CEO。而自己担任亚信董事长，完成了完成了从创业者公司到经理人公司的升华。
血液中流淌的创业激情
“对于创业者来讲，创业是一件非常激动人心的事情。但是中间也会有很多痛苦的事情，必须得有一种享受痛苦的心情，你如果做不到这一点，每次遇到痛苦，你不能从痛苦当中解脱出来，而且把它转化成自己的动力，让这种痛苦转化成动力，创业者会让这个阶段变得非常难受。有挑战来的时候你觉得特别高兴，觉得浑身血液开始沸腾，很想要跟困难去挑战。往往创业者有一个毛病，事情顺了以后会犯各种各样的错误。反过来说明创业者需要一种素质，必须能够对痛苦对困难不能退却。”——这是丁健对创业者的建议与忠告，其实也是丁健作为创业者的深刻体会。
丁健的创业无疑与一个重要人物有关，那就是田溯宁。他俩的邂逅成为丁健事业腾飞的机遇。那是丁健赴美留学先后取得加州大学洛杉矶分校信息专业硕士学位和加利福尼亚HASS商学院EMA学位后的1991年，田溯宁创办了一个有关中国环境问题的网站，丁健成为他的第一位注册网民，二人由此相识，从而发展成为事业上的合作伙伴。
万事开头难。“在创业阶段，激情是最重要的。有激情，不一定成功，但没有激情肯定会失败。我很欣赏《财富》杂志中的一句话,它说：也许张（朝阳）本人有很多缺点,也许田（溯宁）的宽带梦不一定能像他所梦想的那样容易实现，但他们血液中流淌的激情是最重要的。”丁健如是说。
丁健现在还能回忆起当时创业第一个最大的惊喜，“我们回到国内当时和联通下面一家分公司进行交流，他们希望我们能够帮他们策划同时在国务院进行招标，做中国互联网骨干网的策划。我记得有一天晚上我在帮全球一家比较著名的企业EDS做网络规划的时候，我拿着一张图非常感慨地说，希望有一天我能够亲手在中国骨干网上做一个结点。三年之后我们做了全国所有的结点。那是我们第一个非常高兴非常激动的一件事情，应该说在那个时候我们已经在憧憬怎么样能够回国真正用自己的双手帮着中国把信息高速公路建起来。”
1993年，丁健与斯坦福大学教授在捷克举行的“国际Internet第二届年会”上联合发表了名为《中国Internet学术网络研究》的专题论文，引起广泛关注，随后受世界银行和中过科学院网络中心之邀，以技术顾问的身份回到中国，指导中科院网络中心的建设。
这个时候，中国还没有Internet。受Internet在美国商业化进展异常火热的影响，中国电信决定在中国也要做Internet。面对实际情况，丁健意识到这是一个全所未有的商机！
有人比喻说，田溯宁的激情就像一支搅拌棒，能把一潭死水搅的浪潮澎湃；而丁健的理性就像一包凝固剂，不温不火地就把激情固化成了行动和效益。这一年，两位合作者在美国德州创办了亚信公司，主要业务是向美国企业及投资者出售有关中国的信息。德州达拉斯是美国通信业的中心，那时成立的亚信是德州第一家Internet公司。第一笔投资是华侨所投的50万美元。
经过与美国公司Sprint激烈的较量，亚信终于争取到中国电信这个巨大客户，在北京和上海建起了Internet。此后，辽宁、浙江、广东等19个省，上海热线及北京科技信息网的承建都纷纷找到亚信。这些项目从几十万美元到几百万美元不等。就这样，亚信逐步筹建起了ChinaNet骨干网，为全国几十个城市之间架起了沟通桥梁。
就是在国内业务一片红火的1995年，丁健和他的创业伙伴田溯宁等人回到国内，创办了亚信科技（中国）有限公司。丁健在公司先后担任高级副总裁兼首席技术官、业务发展副总裁等职。


IT·通信挑战心智权限（2）

创业与守业
对丁健和他的伙伴们来说，回到中国，面对国内的形势，还真是不太适应。他告戒自己：一定要扎实，不能因为什么热或原来做什么就做什么，不同环境下要做不同的事，环境不可COPY。“要创业,就必须准备承受风险和艰辛。在创业中，只有有危机感,只有觉得四处都是陷阱的人才会成功。”
丁健他们开始寻找风险投资。“企业的成功靠的不是投机，而是投资。仅仅带来钱，没意思。”他们选择风险投资商的标准是：必须能给亚信带来管理上、国际声誉上以及技术上的价值。“只有不停地告诉投资者，是你在中国这个环境里，你是中国这个领域里最好的，你能做最好的决策，他才会对你有兴趣。”1997年底，华平、中创、富达三家风险投资共1800万美元如期进入亚信，占30%的股份；1999年8月，又得到Intel投资2000万美元。事实证明，这些风险投资基金为亚信带来了宝贵资源。几年来，他们先后设计并承建了100多个计算机网络工程，取得良好效益。作为首席技术官，丁健劳苦功高。
1999年，丁健接替田溯宁成为亚信的CEO。“当我接手这个公司的时候，主要目的是保持公司文化的连续性，并不真正接手做管理。”当时，很多人对他能否胜任、能否守得住业持怀疑态度。
“要知道自己有什么成功因素，知道缺少什么成功因素，缺少的要努力弥补。管理层永远处于痛苦的状态，从没有满足过，不停地责备自己，怎么管不好这个企业？”这位加州大学信息专业硕士生兼加利福尼亚HASS商学院的EMB在技术方面颇有些本事，并因喜欢研究科学技术对人类社会的影响而具有把技术与商业相融合的战略思维，但他承认对管理确实缺乏经验。“在美国见过好的是什么样子，但我们没有经验，只能摸爬滚打。”
丁健坚持认为，公司一把手的任何一个弱点在公司里都会很快被折射出来。他有一句看起来非常自大、让很多人难以接受的话：“CEO身上不能有弱点。”他说：“如果你不懂，你就会干涉，一旦有错误，你也没法判断。”这使他尽力在财务、公关、管理等各个方面进行修炼，他不要求很强，但一定要及格。亚信的投资关系代理--奥美国际公关的投资关系总监雷莉说，在亚信上市前，丁健根本不知道应该如何应对华尔街、媒体和投资人。
丁健这种对自己、对高层职员的略显苛刻的要求，正暗示了他对人才的高度重视。他把人凌驾于制度之上，因为制度靠人制定也靠人来执行，制度可以让公司少犯错误，而人才是推动公司发展的关键。丁健现在奉行三个用人标准：专业能力、敬业和战略性眼光，他甚至很在意自己的雇员是不是一个正直的人。
走扩张之路
2000年3月3日，丁健领导的亚信在Nasdaq上市，以24美元／每股的价格发行了500万股，当日股价以99·５6美元收盘，涨幅达到314%，共筹集资金1·２亿美元，引起了业界内外极大的震动。
丁健计划从纵横两个方向拓展市场：国内，从电信领域向金融、能源、交通及政府等多领域蔓延，主要采取并购方式；同时介主国际市场。亚信2002年的主要收入仍来自电信，除了固网，它会打入移动网络。虽然中国的核心电信运营商--中国电信、中国移动、中国联通、网通和吉通都已经是亚信的客户，显然这块市场还做得很薄，在巨大的空间值得深挖。
丁健分析2002年中国的电信市场，得如如下结论：
1、网络软件在电信市场需求增大，原因是以前软件投入相比硬件实在太少，硬件的投入日益降低，软件投入在大幅提长；
2、客户对软件投入观念发生变化，纠正了原先错误的投入方法。电信客户在多采用小公司的软件，它们的低质量使企业无未能适应大容量环境。“电信人每年在话单上因软件造成错误丢失的费用，可以用来买10个高质量、高档次软件，他们开始认识到要投资买好软件。”
3、软件的价值越来越得到承认，一是使用价值，一是软件的知识产权价值。“他们终于想通为什么国外软件卖得那么贵了。”然而，作为中国最大的因特网系统集成商及网络软件提供商，亚信在该领域的中国市场上已经难逢对手，它目前拥有60%--80%的市场份额，那些对手公司现正面对资金、管理等方面的麻烦。对于一家上市公司来说，寻找新的增长点以保持公司增长率并刺激投资人信心是非常重要的。这是丁健决定扩张业务版图的首要原因，
丁健感觉到未来几年中国在IT服务业上的需要会很大，不同的领域都有IT的需要，包括他看重的金融、能源等行业。“不同的领域我都有自己的专注点。不过通过原始积累时代的方式，让公司自己亲力亲为开辟新市场是不能迅速收获成绩的”，因此，丁健决定采取并购的策略，并购将是重要的战略之一。他希望在亚信700人的规模上，再增加200-500人。这意味着整合和保证公司持续良好的运作将成为丁健面临的新一轮挑战。他必须尽量减少磨擦。


IT·通信挑战心智权限（3）

我喜欢挑战
丁健意识到，做企业的管理者，心中要对市场的未来格局，行业的发展，技术的导向有清晰地认识，管理层必须看清楚两三年之后的事情。这样在突发事件出现的时候，才知道自己在什么位置，作出的应答才不会是仓促的、短期的行为。
“经营企业就像划小船一样，如果我望得远，看到右前方有块大石头，航线会避开它，这时如果突然发现左前方有一块小石头，我该往哪边躲呢？当然应该撞小的，躲大的。如果当初没看见右边的大石头，可能就会撞上。”丁健说他从没有单独对亚信做过任何决策，所有的决策都由高层管理职员共同敲定，他擅长的是汇总和提炼。
策略是重要的，创意是关键的，设计是一种工具，管理将发挥实效，视觉并不是绝对重要的，最为重要的是能够和企业一起清晰地认识到企业的现状和问题，并且就解决问题的办法、形式、投入、时间、计划达成共识，双方默契配合，互为促进。--这就是丁健作为企业老总的感悟。
丁健觉得做创业型经理人最大的挑战是和人打交道，在和人打交道的过程中，你必须给人以可靠的感觉。如果风险投资家认为你不可靠，觉得你在关键的时候会当逃兵，他就不会把钱投给你；如果你的员工觉得你没有可依赖性，他们也不会跟随你。
“应当珍惜难能可贵的职业道德和创作机会，坚决抵制利欲和惰性的诱惑，尊重并推行创作的原则，并以此带动企业形象和服务品质的提升，最终促进行业的良好发展。能够不断创新以探求质的突破，通过自我的努力，达成经济与文化的契合，挑战心智的权限，重建权威的尊严。假如生命可以重来一次，我仍然会选择这个职业和职位，我喜欢挑战。”
不做CEO比做CEO睡得踏实
作为亚信的创始人，在执掌亚信四年之后，2003年丁健把权杖交给了张醒生。丁健说：“对我个人来讲，最起码我不做CEO至少要比我做CEO睡得踏实”。
丁健不是那种激情四射的老总，而他的平实以及对管理层面的逻辑把握为亚信的成功做了很好的铺垫。1999年，亚信科技进入了丁健时代，一开始丁健怀疑自己的能力，他知道自己擅长的是战略方向、技术等方面,但在管理方面存在很多缺点。凭借着“执着”，丁健在自我改造中完成了对CEO职务的重新诠释，同时也收获了喜悦。2000年3月3日，丁健成功领导亚信公司在美国纳斯达克上市，成为纳市当天最成功的新股，并连续保持上市七个季度的业绩增长。此后，并购邦讯、提出全电信计划，丁健时代的亚信在业界引起了一系列震动。
丁健坦言：“我一开始就清楚自己不是个职业化的CEO，让一个没有管理经验的人，完全依靠学习来带领公司成长风险很大，作为一个投资人，作为一个股东，我不愿意让自己的公司被这样一个CEO继续带下去。”于是2003年4月1日，原任爱立信执行副总裁的张醒生，接替丁健出任亚信科技CEO，而丁健则成为亚信的董事长。作为亚信创业元老的丁健就此“隐退”。从头雁的位置转到了队尾，没有时间考虑自己是不是累了的丁健，希望自己一直能保持冷静而旁观的态度。
关于海归与创业
陈海：东西方不同的商业文化理念和环境对海归的创业有何影响？如何处理这些矛盾？
丁健：我觉得价值观的不同决定着东西方不同的商业文化理念和环境。在中国长期的文化理念中，他寻找的是一种好人，甚至是一种圣人，是这样的一种观念来对待社会和商业，不约而同地都这样，期望值很高；西方商业文化理念中，他把人当成魔鬼，然后从体系上制定规则给你制约。在中国，一方面希望都是好人，一方面又难以找到好人，所以就不相信任何人，所以中国企业很多都是家族企业，不相信家族之外的任何人。这些企业既长不大，又吸引不来优秀人才。海归创业的高科技企业应该很少有家族企业，所以在中国这样一个商业文化理念和环境里，一方面要有信任，另一方面又要有约束，必须在机制上来保证。西方的商业文化实际上是在这里面寻找到一种平衡。
陈海：您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
丁健：我觉得海归创业者首先要国际化，在国际上有竞争力。我很难想象，5年之后，一个在国际上没有竞争力的企业，会在国内有竞争力。他们的起点比现在的创业者要更高，要有国际化的思维，想办法怎么样把人才、技术、资金等资源在全球范围内最优化，而且市场不限于中国，尽管中国还会是比较大的市场。
财富与生活态度
陈海：您认为财富对您的生活态度有哪些影响？
丁健：财富的影响应该有不同层次。第一个层次当然是生存，财富保证你基本的生活条件，过了这个层面，第二个就是财富能够对你带来一种自由，做你想做的事情、你认为最重要的事情，而不是被别人来指挥。除此以外，我想带来的都是负面作用。坦率地讲，从财富的角度说，我也许真的不算什么富有，不管是美国的还是在中国的帐户上，没卖过多少股票，公司工资也不是很高，本身也没什么现金。我个人认为，财富这个东西看你自己怎么去衡量，我觉得最大的变化就是我希望我拥有的每一分钱都能对自己的生活和周围的人产生积极的影响。
陈海：自从您“隐退”成为亚信董事长，公司的管理应该是基本上不用亲历亲为，现在的这种状态您觉得怎么样？
丁健：我觉得很幸福，而且我觉得一直都是很幸福的。人的幸福，不说是阿Q精神，说知足长乐吧，我是比较看中过程而不是结果的。我觉得人活着每一天都需要充实度过，而不是白白浪费掉。不要像行尸走肉一样，不知道自己每天到底想干什么。有时候，你所追求的东西，其实不要总是把它想象得那么伟大，总想着做一件巨大的事情，高估自己做的事对社会的影响。其实只要你自己做的事对得起你自己就可以了。我觉得这样踏实的状态很好。
丁健谈成功创业要过五关
一个企业,从创业到成功是一件非常不容易的事情。成功有其偶然性,失败有其必然性。也就是说,你把所有该做的事情都做了,还是有可能失败。丁健认为,要实现成功创业,必须过好以下五关：
一是创业关。古人云：“万事开头难”,在创业阶段,激情是最重要的,有激情,不一定成功,但没有激情肯定会失败。
二是经营关。当你掌握了３０％的信息时,你就匆忙下决定,那极有可能失败。然而,当你掌握了７０％的信息时,你还不作决定,那一定会错过机会。当你确认前面是一块肉时,你就必须马上扑上去,否则它就不是你的了。
三是管理关。经营讲得更多的是事情,而管理讲得更多的是人。只有ｉｄｅａ（想法）是不行的,你还必须Ｐｒｏｖｅｙｏｕｒｉｄｅａ（证明你的想法）。在初创时期,搬用大公司的管理模式,不会取得好效果。
四是成长关。风险投资家把钱给你,不是让你把它存在银行里拿利息,他要的是Ｐｒｏｆｉｔ（利润）。
五是全球化,即Ｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ。现在,全球化已经不是你想不想、愿不愿意的事情,而是你必须考虑的事情。


IT·通信挑战心智权限（4）

丁健观点
关于经营
●只有不停的告诉投资者，是你在中国这个环境里，你是中国这个领域里最好的，你能做最好的决策，他才会对你有兴趣。
●特别作为一个工业企业家，更不能追逐华尔街，而一定要有自己的想法，因为最终决策、最终领导这个企业的是工业企业家自己。
●我们做我们最擅长的，让别人做他们最擅长的。
关于生存
●公司是怎样的，还没想明白，就想如何去上市，很多浮躁情绪缘于此。
●回到中国，面对中国形势，一定要扎实，不能因为什么热或原来做什么就做什么，不同环境下要做不同的事，环境不可COPY。
●做事的前提是要靠自己的双手，扎扎实实，有吃苦的准备，有一种奉献精神。
关于成功
●企业的成功靠的不是投机，而是投资。
●要知道自己有什么成功因素，知道缺少什么成功因素，缺少的要努力弥补。
●客户是我们的伙伴，与他们共同发展，他们的成功就是我们的成功。
关于网络业
●网站是我们的合作伙伴之一，网站的成功才能把Internet工业真正带入更多用户，网络业才能得到更好的发展。
●网站在台上演戏，我们是搭台的幕后者，我们愿意搭好这个台。
●在国内网络产业新的市场环境中，将会出现行业重组的趋向，并将产生新型的企业。
海归创业精英个性问答：
问：您最欣赏的人是谁，还有在成长过程中对您影响最大的人是谁？
答：最欣赏的人是詹姆斯.蓝迪，也是在成长过程中对我影响最大的人。他是我的留学资助人。他对真理的追求态度对我影响很大。他悬赏100万美金反伪科学、反特异功能。由于他影响了不少人的饭碗，所以很多人告他，他也因此在经济上压力非常大，但是他仍然坚持不懈，仍然用一个人的力量在反抗伪科学这样一股强大的势力。我认识他之后，我在做人方面受到很大影响，我非常钦佩他。我觉得无论做什么事情，做得成功不成功是次要的，但是作为一个人，要坚持自己的本色，要有自己的目标。
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：我的优点和缺点都差不多，优点是逻辑性分析性比较强，缺点也恰恰在于做事情过于理性，有的时候太冷静。
问：做过的最得意的事是：
答：在中国的互联网建设中起到了积极的作用。很荣幸亚信能在其中发挥能量。
问：预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
答：会更超脱。10年之后，思想方式可能会更向哲学这个方向靠拢。这是10年后我可能要做的事情。
问：最喜欢的下属是什么样子：
答：首先是要很正直，价值观必须在这点上一致；第二是要聪明好学；第三是敬业和敢于负责任。
问：舒解压力的方式是什么：
答：很多。运动、打台球、还有睡觉（笑）。我没有什么特别的娱乐爱好，不过实际上我不是经常有压力，有些压力会通过不同的方式舒解掉。
问：您喜欢的名车是：
答：我喜欢开车很快的这种感觉。我觉得车只是一个代步工具,关于车型并不是很重要，关键在于开车本身。
问：座右铭或人生信条是：
答：还真没有说能够把我这些想法特别集中地去反映的这么一个座右铭或人生信条。不过我最近想得比较多的是老子所说的“无为无不为”。这句话能够比较真实反映我的想法。
问：对您影响最大的一本书是？
答：我觉得很难说一本书对我影响最大。不同的阶段和不同领域不一样。我很少看管理上的书。
问：请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
答：我觉得在未来，技术产业也好、IT产业也好、电信产业也好，产业间的界限会越来越小，产业相互融合的趋势很明显。这些融合会让跨产业的技术更被需要，技术本身的发展更多地考虑的是怎么样跟应用结合。你说短信这东西有什么技术？技术含量很小，但这个产业爆发出来的能量十分惊人。所以现在有句说法，技术已经变得不是核心竞争力了。


IT·通信成功秘诀:虚心、恒心与宽心（1）

吴鹰UT斯达康（中国）公司首席执行官
吴鹰简历：
1959年7月出生于北京，1982年毕业于北京工业大学无线电通信专业，留校任助教。
1985年赴美国新泽西州理工学院攻读硕士，同时就职于美国NetLab通信公司，任技术主管。
1987年加入美国AT&T贝尔实验室，任高级研究员、项目主管。
1991年创办Starcom公司。1992年回国创业。1995年Starcom与Unitech公司合并成立UT斯达康公司（www.utstar.com.cn）后，担任公司副董事长、执行副总裁及UT斯达康（中国）有限公司总裁。
1998年被《商业周刊》评为拯救亚洲金融危机的亚洲50位明星之一。
1999年公司销售额达到1．85亿美金。
2000年3月3日，UT斯达康公司在美国纽约纳斯达克上市，3天后股价飚升，涨幅达278％，公司市值直逼70亿。在全球经济普遍衰减，互联网泡沫缩水的情况下，许多企业倒闭，甚至有些知名企业也一蹶不振。而UT斯达康快速成长，并获得多项荣誉。
2001年，《英才》杂志社与湖南卫视《新青年》栏目合办的评选“中国十大新锐人物”中，吴鹰荣幸当选为“2001年中国十大最聚人气企业家”。
2002年5月22日，吴鹰荣获北京市政府评选的“北京市第一届留学人员创业奖”。
2002年6月，UT斯达康以高速成长入选美国权威杂志《商业周刊》评选出2002年度全球IT企业100强。
2002年7月，美国《财富》杂志将UT斯达康评为中国上市公司100强。
2002年12月，中国国家发展计划委员会投资研究所、国家计委和《中国投资》杂志及中华留学人员创业协会联合评选吴鹰总裁为“海归十大创业人物”。
2002年和2003年，UT斯达康曾2次被FinanceAsia杂志评为中国管理最佳的十大企业之一。
2002年12月，吴鹰被《通信世界》评为“2002中国通信业十大新锐人物”。
2003年4月，翰威特公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合评选出“2003年度亚洲最佳雇主”企业，UT斯达康（中国）有限公司入选，并取得第三名的骄人成绩，在所有的高科技公司中位居第一，并且是唯一入选的电信设备公司。
2003年4月，美国《财富》杂志将UT斯达康评为“全球25个成长最快的企业”之一。
2003年6月，在美国《商业周刊》评选出的“成长最快企业”中，位列第33。2004年4月，UT斯达康进入《财富》“全球1000强企业”。
2003年11月15日，UT斯达康（中国）有限公司总裁吴鹰获得“第四届中华管理英才奖”。
2003年12月28日，吴鹰当选“2003年中国年度经济人物”。
2004年5月，UT斯达康荣膺经济观察报、北京大学光华管理学院联合50家媒体评选的“2003-2004年度最受尊敬企业”。
满面笑容的吴鹰准时走进会议室，步伐匆忙而沉稳。握手。问好。进入采访正题。记者面前这个著名的大胡子总裁精神饱满、乐观开朗，同时又不乏风趣、幽默。谈到开心处，吴鹰会朗声大笑；而谈到他和创业伙伴们的历程，谈到UT斯达康，吴鹰神情虔诚、认真，而又踌躇满志。
“做大事就要有胸怀。”这是吴鹰对自己的告诫。一种在日本遭到失败、被认为是落后的通信技术PAS，被吴鹰和他的UT斯达康伙伴们带到中国，却由此抓住了一座金矿。“小灵通”在短短五六年间，以倍数级速度扩大业务，到2003年底，已经拥有3500万入网用户。这种发展速度令中国移动、中国联通也为之侧目。
立志做成世界上最优秀、最成功的华人通信公司的吴鹰认定，一个想做“百年老店”的企业必须有长远的打算和强大的竞争力。吴鹰坚信，运气和机遇是可以自己创造的，没有吃苦精神，没有对市场的敏感、没有全身心的投入，没有百折不挠的精神，就别想有收获。


IT·通信成功秘诀:虚心、恒心与宽心（2）

30美元闯荡美利坚
像许多那个年代的年轻人一样，吴鹰对外部世界充满着好奇。1982年，吴鹰北京工业大学毕业留校做了助教，并参与了设计中国第一台16位单板计算机。“学校工作环境很好，科研人员的奖金也很高，日子很舒服。我在开发研究中经常接触到当时国际上最先进的一些技术资料，便萌生了出国深造的念头。另一个很强的出国动力，是那时我女朋友已经到美国留学，我当然要追过去。”
1985年吴鹰考入美国新泽西州理工学院攻读硕士学位。“出国时只能换到30美元的外汇。花1美元买啤酒，是因为当时国内飞机上不免费提供啤酒。一下飞机，就有个美国女孩走过来，给我看一张很悲惨的照片：瘦骨嶙峋的非洲儿童，胳膊、腿好像只有平常人的手指粗细。我掏出几十美分，但女孩说至少得2美元，2美元是我全部财产中不小的一个数啊。那女孩开始是把我当成日本人了，当知道我是中国人时，她有些失望。我毫不踌躇地往她的募捐箱中投进了2美元--我可不想丢中国人的脸。”吴鹰庆幸自己的果断决定：“有人说，我后来的成功也许还得益于这2美元的爱心呢！”出了机场，他就剩27美元了。可是两颗相爱的心紧紧的碰在了一起，他和女友只花了60美分就在中国领事馆办理了结婚登记。
为了挣学费，结婚第三天，吴鹰就出去打工。“入学前，我经过考试得到了一份助教工作。当时报考的学生很多，而名额只有一个。主持这项考试的负责人据说年轻时曾在朝鲜战场上做过中国人的俘虏，当我报考时很多朋友都觉得我不可能成功。考试虽然比较有难度，但我还是得到了这份工作，而且同那位教授关系一直处得很好。”他第一天去教授那儿上班，在地铁口就遇到了一个卖艺求生的老艺人，他毫不犹豫地给了老人20美元。吴鹰打工不仅做助教，而且从最苦最累的搬运工，到餐馆洗碗工他都干过。
吴鹰攻读的是电机系电子工程专业数字信号处理，学业已经非常繁重，可吴鹰还坚持同时打三份工：做助教，在一家小公司做技术开发，在一家餐馆做外卖。做助教既能挣钱又有助于自己的学习，搞技术开发可以为他积累创业和公司管理的经验，“第三份工主要是为支援一位当时正读MBA的朋友。读MBA学业很紧张，他没有时间打工。”没有爱心谁会在繁重的学习任务之下去打第三份工呢？
1986年底，吴鹰进入了美国著名的AT&T贝尔实验室，任高级研究员、项目主管。在通讯领域，贝尔实验室在美国有着一流的水平，而美国又在该领域领导着世界潮流，当时，该实验室就有7名诺贝尔奖获得者。在贝尔实验室的工作经历对吴鹰影响很大，他潜心于纯科学研究，视野更加开阔，贝尔实验室的多媒体研究是全世界最先进的，“我那时就认定多媒体将是今后世界通讯发展的方向。”于是他就选定了当时还很少有人知道的多媒体作为自己的研究方向。
贝尔实验室有很好的研究条件和发展空间，但身在异国他乡总免不了有思乡的情怀，对故乡的情、对祖国的爱时时流淌在吴鹰的血液里。一次受辱的经历触发了他的爱国情怀，毅然决定回国创业。
1987年4月，一个中国大陆的电讯代表团来到贝尔实验室参观、考察，吴鹰负责接待工作。交流的过程中，一个中方代表团成员突然提出了一个非常专业化的技术问题，希望得到解答。美方人员听完提问，故意含糊地应付了中方代表几句，就岔开了话题。一旁的吴鹰认为，不应该糊弄自己的同胞，解释清楚这个问题，也不会损害贝尔实验室的利益。于是他正要就这个问题做补充回答。见吴鹰准备开口，他的上司突然站了起来，走到他的身边，对他说：“吴，你的任务已经完成，现在，你可以出去工作了。”这件事犹如一块沉重的石头一直压在吴鹰的心头。
“当时我们经常接触到国内的电信代表团，由于贝尔实验室的地位，与中国的技术交流和出口受到多方管制，当时有个巴黎技术统筹委员会，严格限制对中国的技术出口。常常在交流中谈到重要的技术问题时就不让我们参加。我们就想，我们国内通信市场这么大，很需要高新技术，而且我们也有很多想法，不如干脆就把技术装在脑子里，回到国内来开发、生产。这谁也管不了，是合理合法的。”
“拥有一家一万人的高科技公司”
吴鹰的志向并不是在美国由低级打工而逐渐变成高级打工，最后衣锦还乡。还在贝尔实验室工作时，一天，吴鹰的美国老板突然问吴鹰将来准备干什么。“想拥有一家一万人的高科技公司。”吴鹰脱口而出，老板笑了笑说：“你自己的前途很重要，你要把现在做的事同以后的发展结合起来。”这句话对吴鹰影响很大，他暗暗记在心里，并指导自己后来的每一步行动。现在，在他领导的UT斯达康（中国）公司里，他也常常用这句话来引导自己的员工。
1991年，时机终于降临到这个有心人。一天，同在贝尔实验室工作的中国留学生薛村禾先生，通过朋友找到了吴鹰，他在电话里问吴鹰：“有没有兴趣办公司？”吴鹰一口答应：“有。”第二天，两人在吴鹰家见了面，当场就决定合作办公司。两人各自投入2000美元，成立了斯达康技术顾问公司（Starcom）。这是一家咨询公司，为人才供需双方搭起一座桥梁。公司成立后，生意很顺利，他们从银行贷款，增加了投资。公司运作一年以后，一切步入良性循环，他们的咨询业务也扩大到除人才以外，电讯、股票、期货、贸易等10多个领域。这时，吴鹰已不满足于只扮演“中介”的角色，他在世界化的信息产业潮流中，已经发现了自己的位置。
吴鹰与薛村禾在新泽西州创办了斯达康技术顾问公司后，第二年就回到国内创业。1992年，吴鹰重新走在了阔别多年的北京街道,很多地方都变得不认识了,但感觉变化最大的还是人的观念,“大家都想赚钱了”。作为通信专业的留学生,他发现国内通信市场潜力巨大。虽然当时国家通信设施落后,产业环境不成熟,但这个差距就是创业的机会,而且通信对中国老百姓的工作和生活的影响是非常大的。中国拥有世界得天独厚的巨大市场发展空间。90年代初中国个人电话普及率(按人统计)只有1.7%,美国是769毛。假设中国发展到50%的普及率,就是一个6亿人的市场,是美国的4倍。“这样大的市场,我学的东西不仅可以得到发挥,还知道国际市场的发展趋势……”。
这一年，他在北京注册了斯达康网络系统公司，并开始向国内电信部门提供光纤交换设备、接入网和其他电信设备，成为最早进入中国电信市场的外企。吴鹰的创业理念是“四个带回”,即:带回人才、带回管理、带回技术、带回资金。UT斯达康成立后,面临快速发展所需的资金支持。如果完全依靠自己滚雪球般地积累,就会错过最佳市场机会。日本软银公司Softbank的创始人董事长兼首席执行官孙正义以投资人敏锐的眼光看到了UT斯达康公司的成长性,于1995年为UT斯达康注资3000万美元,以后又陆续投资。公司上市之前,英特尔、日本松下、三菱等公司也陆续投资。
1995年8月,由UT斯达康公司推出的第一台SPDH光传输设备在中国诞生；1996年7月,UT斯达康公司推出中国第一个具有全程时,透明传输的综合接入网设备,即AN-2000综合接入网设备,首次实现用于多种不同交换机的对接。目前,AN-2000产品在全国多个省份广泛使用；1997年"小灵通"PAS元线接入系统问世,是UT斯达康公司创造的又一个第一。UT斯达康在中国无线市话市场中占有60%左右的份额；1997,UT斯达康正式启动“mSwitch软交换系统研发”(WACOS计划)这是国内外通信界第一个关于"IP多业务交换系统"的研发计划。现在,其中一些技术已经应用于"小灵通"无线市话系统。UT斯达康在中国通信界创造了四个“第一”。
吴鹰开创的UT斯达康是目前海归创业公司中规模最大的一家。


IT·通信成功秘诀:虚心、恒心与宽心（3）

成功秘诀：虚心、恒心与宽心
吴鹰性格温和，很善交际，乐于倾听，很尊重合作伙伴，在相互信任基础上相互尊重。善于取长补短。他说：“中国人很聪明，但不开明。所以很少合伙关系维持长久的。其实，不管个人能力多强，一定要尊重别人的能力和长处，你发挥你的长处，我发挥我的长处，才对共同的事业发展有好处?”
吴鹰认为老板未必什么都懂。“我记得在贝尔实验室，我们副总裁说得最多的话：我不知道！在中国职务高一点的，说这话就很没面子，其实不知道就是不知道。业绩上不来，董事会就会把我干掉的。我很清楚自己什么能做，什么不能做，所以会请专业人员加盟公司，不断提高公司的管理水平。”
吴鹰的谦虚不仅成就了他的学业，而且更重要的是成就了他的管理。UT斯大康公司是一个高速成长的公司，根本没有现成的管理模式让你照搬，作为公司高层管理，必须边干边学，虚心是必备的素质。
2000年5月是一个对UT斯达康所有员工都印象深刻的时间。当时，中国信息产业部开始了对小灵通的大规模评估。UT斯达康的股票市值在纳斯达克立刻缩水了200亿人民币。在公司内部，吴鹰也感受到了乌云压顶般的影响："小灵通当时在公司业务总量占到60%左右，如果将来不能做，影响确实会很大。整个公司上上下下包括管理层肯定会担心。"
那几天，肯定是吴鹰一生中最为忙碌的时候。他忙于解释，向华尔街的人们解释、向员工解释。与此同时还要忙于与政府沟通。他的乐观和信心起到了很大的作用。他的口头禅：这事简单。“我相信所有的问题都有解，我喜欢什么事往好的地方想。”
吴鹰很擅长坚持，“我觉得碰到最难的时候，多坚持一会儿，就跟两个人较真儿似的。”一个月后，小灵通“过关”，他可以自豪地说：“你没什么可惊慌的，慌也没用。”也可以轻松地说：“很幸运，企业碰到了这么多麻烦和挫折。我借此锻炼出了一个意志力很强的团队。”
俗话说：“宰相肚里能撑船”，吴鹰在很多方面都表现了宰相式大度宽心。为了做大做强，斯达康（Starcom）公司成立不久就与尤尼泰克（Unitech）公司合并成立UT斯达康（UTStarcom）公司，一开始吴鹰就表现出了一种大度。他的最佳搭档、公司首席运营管周韶宁说：“中国的文化有时候不好，看见老板都毕恭毕敬的，而鹰（UT斯达康内部人员对吴鹰的称呼）这一点特别好，他很大气，我有时候冲他发脾气，他不往心里去。”
情、义两肩担
吴鹰的人生格言是：情、义。情，就是讲真情，讲感情。义，就是讲正义、讲信誉。今年41岁的吴鹰，青少年以及青年时代都是在国内受的教育,是人们通常所说的“生在红旗下,长在红旗下”的一代。当年吴鹰所受的“国家兴亡、匹夫有责”的思想教育，对他今天的做人、办事方式不无影响。因此，吴鹰虽然经商，但不是那种唯利是图的小商人。他把经商看成一种可以给国经济发展、给员工成长、给消费者带来好产品、给民族争实力的的事业。因此，他在管理公司时，强调把“东方智慧”与“西方创新”有机融合。
与国企比，UT斯达康的优势是吸收了市场经济发达国家成功的管理经验，不搞“大锅饭”，责、权、利明确。与纯外企比，UT斯达康最难得的特点是有人情味，并非等级森严。不仅是吴鹰，其他老总只是在工作上有权威性，但平时则与同事和睦相处，甚至调侃、开玩笑。与国内的私企比，UT斯达康在给员工提供社会福利保障上，严格遵守国家有关政策，并且公司发展立足长远，让员工有一种归属感。
古人言“厚德载物、和气生财”。在商业社会，吴鹰在“义”字上，不单继承了古人的“侠义”，因而能团结商业伙伴；而且，尤其强调“信誉”。吴鹰和早期创业的合作伙伴如今都成了公司高层管理者。他们身上都有一种做事认真、严谨、讲效率、讲效益的风格，同时又富有人情味、责任感。他们这个群体以特有的人格魅力，吸引了海内外更多优秀人才加盟UT斯达康大家庭。
一个想做“百年老店”的企业必须有长远的打算和强大的竞争力。有人说，在信息时代，哪家公司都逃脱不了“各领风骚没几年”之运。实际上，这并非是绝对的结论。因为，与传统经济比，新经济的智力资本所起的作用加大。因此，创新周期越来越短，这给公司管理者提出的挑战难度越来越大。吴鹰表示，UT斯达康将紧跟世界通信技术潮流，其新品研发将聚焦无线、互联网、宽带等方面。“立志成为世界上最优秀、最成功的华人通信公司”始终是UT斯达康的创业初衷。


IT·通信成功秘诀:虚心、恒心与宽心（4）

关于海归与创业
记者：您原来好象没有真正做过职业经理人，您如何看待海归创业者与海归职业经理人的关系？
吴鹰：我原来一直从事技术工作，所以严格来说，没做过管理。创业者与职业经理人还是不太一样，创业的过程中我们其实非常欣赏员工的一种创业精神和热情。好的职业经理人会把企业当作自己创业的机会。
记者：一个企业要做大必须要迈过1000万美元、1亿美元、10亿美元这三个坎。UT斯达康能迈过这三个坎，靠的是什么？
吴鹰：第一个坎是奠定企业的基础，我们迈过第一个坎实际上是通过两家公司的合并来完成的。这个合并对公司的发展是至关重要的。一个企业要做大，一定要有胸怀。中国人有时候容易有一个缺陷，老想自己当大老板。其实，对于一家大公司而言，一加一大于二就是值得做的事情。大家一起干出大一些的事情。第二道坎，是依靠我们的产品创新而来。第三道10亿的一个坎是因为我们走向了国际，这是很重要的一点。我们在1999年的时候，国际当时的销售额占公司销售额的百分之零点几，2000年上市以后，也只占到总额的不到1%，但到2002年15%营业额是从国际市场上来。
记者：您认为海归创业还需要选择在什么时候、以什么样的方式来“充电”？
吴鹰：接近一个月以前，我还参加了一个海外大学短期的培训班，学费很贵，但是很值。实际上，企业的发展，有些事是做得非常成功的，也有些事是做得不好的。其实有些MBA课程非常好，值得引进国内来，教育也需要国际化。
记者：财富对您的生活态度有哪些影响？
吴鹰：财富对我没有太大影响；但我觉得财富还是非常好的东西，有了一定的财富，你可以做很多有意义的事情，帮助一些需要帮助的人，比如支持教育发展或者灾难时予以支援、支持癌症的研究等。可以做很多公益的事情。
记者：您认为海归创业群体对国内经济文化发展的推动主要表现在哪些方面？
吴鹰：留学生回国，我总结过四个带回：带回一些创新的管理、带回一些新的技术、带回人才、带回资金。这几个方面都是互相牵连、相互制约的，对中国发展有很好的促进作用。中国巨大市场的发展也急需各种人才，最需要的是高科技及金融人才。西方对中国的了解远远不够，沟通中西方文化的最佳人选无疑是这些留学生。
记者：东西方不同的商业文化理念和环境对您的创业有何影响？如何处理这些矛盾？
吴鹰：在西方企业文化里，总是把丑话说在前面，股份大家说得很清楚，很清楚就没什么问题。但是在东方企业文化里面，一开始不说清楚，一旦发展起来很难说。尤其是好朋友的合作创业当中，不愿意计较太多，不讲清楚。一旦做大了就可能出问题。
再就是西方公司管理层跟员工关系人情味看起来不足，东方可能工作归工作，大家下来后，一起玩，都是朋友。但西方的可能是不怎么跟下属发展什么友谊，有一天要开除他的时候就没有什么心理负担。这也不是完全没有道理的。
海归创业精英个性问答
问：最欣赏的人是谁：
答：很多，比如比尔.盖茨，还有孙正义。
问：在成长过程中对您影响最大的人是谁：
答：中学时代的刘学达老师。
问：在您的创业过程中最感激的人是谁：
答：创业合作伙伴薛村禾、周洪亮
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：：优点：待人诚恳心胸宽阔；缺点：做事不够细
问：做过的最得意的事是：
答：创建UT斯达康。
问：预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
答：5年后，我还会在UT斯达康，UT斯达康成为世界级的大企业；10年后，我将不在一线管理层。
问：最喜欢的下属是什么样子：
答：敬业、勇于承担责任、品德好
问：舒解压力的方式是什么：
答：和家人在一起；娱乐：玩游戏，和同事下棋；运动。
问：您喜欢的名车是：
答：不好说。袄3、4个月前还是喜欢奔驰。（可能会改变）。
问：座右铭或人生信条是：
答：情、义。
问：对您影响最大的一本书是：
答：没有一本独立的书，影响很大的是《乐观思维》。
问：您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
答：第一，有宽广的心胸；第二，具有国际化的能力；第三，有亲和力和凝聚力（个人魅力）；第四，有眼光
问：请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
答：我们这个行业是个非常令人兴奋的行业。3年后开始有爆发性的增长，这是基于互联网、无线、宽带的发展，运营到制造业、内容提供商这一系列产业链得到极大的发展。5到10年进入高速增长期。


互联网跨媒体并购高手的个性人生（1）

王兟TOM集团首席执行官兼执行董事
关于王兟:
1964年出生于云南昆明；
1982年毕业于云南大学，取得理学士学位。在中国科学院工作两年；
1984年，考入英国牛津大学；
1989年，进入麦肯锡顾问公司；
1999年11月，新飞网花5000万元买下广州163.net;
2000年6月，加盟TOM.COM，出任投资总监;
2000年7月，出任TOM.COM执行董事、首席执行官;
2000年8月以后的一年内，TOM.COM实施18项购并，价值总额超过20亿元，涵盖中国内地、香港和台湾的互联网、体育、户外广告和印刷媒体;
2003年1月，当选为云南省第九届政协常委;
2004年初，TOM集团宣布2003财年全年盈利。
2004年8月4日，TOM集团在香港联合交易所主板上市。
一脸书卷气、白面书生模样的王兟潇潇洒洒出现在记者面前的时候，记者惊叹于他的年轻，一种与业绩相互错位的年轻。现在，年届不惑的王兟仍然天南海北四处忙碌，而有关TOM的新闻总是不断被媒介所津津乐道。就在此前的2004年8月4日，王兟领导的TOM集团有限公司正式在香港联合交易所主板上市，此举不但确立了TOM集团作为一家控股公司之地位，并且在大中华地区拥有多元化的媒体业务，被誉为TOM企业发展的又一个重要“里程碑”——上一个被视为“里程碑”式的胜利是年初宣布的2003财年全年盈利。
“投资界的神童”、“IT业界最神秘的人物”、“新传媒巨头”、“谋略高手”……在各类媒介上，为人谨慎、处事低调的王兟被贴上这样一些形形色色的标签。王兟曾先后任职于麦肯锡和高盛投资银行，随后被李嘉诚看中，加盟TOM，直至担任TOM集团首席执行官。靠连环收购起家，王兟促成TOM晋身大中华首屈一指的中文媒体集团。
边城青年的求知梦
王兟1964年出生于云南昆明的一个书香门第，父亲在大学教中国文学，母亲是一个中学化学教师。王兟说父母亲对他的影响很大：父亲给王兟文学的熏陶与哲理的启迪，使他日后重视自己的人文修养，对人生的方向能看得清、看得远；而童年时代跟着母亲在学校化学实验室渡过的时光，使王兟对一切事物都充满好奇心，敢想、敢做，敢尝试，也学会了遇事进行定量化思考的习惯。在成长过程中对王兟影响最大的人就是母亲。
“她是一个非常善良、热情，能够创造资源的人。她做了一辈子中学老师，喜欢帮助人，什么帮忙调研工作、谁家小孩入幼儿园，还有学生因为被父母打躲到我们家，我母亲去给他父母做思想工作，这些事情很多，我母亲总是很有爱心地去帮助他们，但从来不求索取。我们家成了很多人的避风港湾，我现在有时候回家，经常看见一些跟我母亲一样大小白发苍苍的老人们在一起，他们都对我母亲非常敬重。我母亲还有一个优点就是，她是一个好奇心很强的人，很会学习。你知道有一种人，他人生成就可能很多，会顶风迎浪，特别坚忍不拔特别悲壮。我母亲不这样，她总是乐呵呵地，但是什么事情也难不倒她。有什么问题她总能找到解决问题的方案，她不放弃，而且在未放弃之前她不会轻易被这个事情所吓倒。她这个精神其实是很伟大的。”
天资聪颖的王兟从小学起就一路跳级，15岁就在学校推荐下破格参加高考，入读云南大学化学系。大学生活对王兟最大的锻炼是组织和领导团队的能力，他在全系98个学生中年纪最小，却通过竞选成为学生会主席。20多年后，成为职业经理人的王兟很强调团队精神：“领导一个企业，最关键的是有没有能力来建立一个好的团队，以团队精神来共同解决问题。团队精神的建立，很大程度上是处理好人与人之间的关系。”大学毕业后，王兟被分配到中国科学院昆明分院做研究见习员。他的日常工作是到云南全省各地采集土壤样本，分析土壤里的微量元素，然后，说服农民使用合适的化肥，这有点近似市场推销。
“我发现我的长处不在技术上，我喜欢与人打交道，喜欢热闹，不太能够忍受科研的寂寞，我的特点应该在管理方面。”王兟准备出国学习管理。1984年秋天，王兟考入了英国牛津大学。当时牛津还没有企业管理专业，他只好入读相近的庄园管理专业。王兟的硕士论文是为这个亏损多年的庄园做一个5年管理计划，结果这篇论文得了学校的二等奖，王兟也对今后做一个优秀的职业经理人建立了自信。1986年，王兟拿到硕士学位。但他没有像大多数中国留学生那样，进一步攻读博士学位，也没有忙于寻找工作，而是留在牛津，又花了3年时间修读哲学、政治和经济学的本科课程。这是牛津大学历史最悠久的课程，其历史可以追溯到300年前，是西方文化菁华的积淀。
“任何地方的人都没有必要妄自菲薄，自觉矮人一等，其实只要持之以恒地做一件事，把自己的优势发挥到极致，总有一天会成为世界一流。”王兟说，到了英国，英国人说，瑞典代表世界一流水准；到了瑞典，瑞典人又说，世界一流在美国；到了美国，美国人也不认为自己能代表世界一流水准。这样的追寻最后还是在牛津大学的草坪上有了结论。有一天，一对美国夫妇对牛津校园的草坪赞叹不已，说是世界一流的草坪，问养护草坪的工人有甚么诀窍。工人回答说：你只要打理同一片草坪300年，自然就会有这样的成果，成为国际的标准和典范。
在牛津前后5年的读书生活令王兟受益无穷。“今后想从事的管理事业，需要的不是尖深的学问，而是广博的知识以及思考、写作、沟通等多方面的能力。更重要的，在西方接受教育，不应该只是为了获得谋生手段，而应该是为了了解另一种文化形态的思维方式与社会价值。扎实的人文基础对一个人的生活修养和事业成功是很有用的。”王兟逐渐养成了一种睿智达观的生活态度：人生的挑战是免不了的，无论甚么事，一旦决定做了，且已经在做了，就绝不后悔，一路把它做下去，直到有一个好结果。


互联网跨媒体并购高手的个性人生（2）

投资并购小试牛刀
牛津毕业后，王兟很想去美国这个西方最大最繁荣的经济体看看。1989年，王兟在数十名牛津和剑桥毕业的应聘者中脱颖而出，被著名的麦肯锡顾问公司录用。但是不到3个月，王兟就险遭解雇--原因是“与美国学生相比，牛津毕业生的进取精神和动手能力都显得不够，例如使用电脑的速度远远落后于人。”王兟认识到，别人的尊重都是建立在自己的实力、业绩和胆略上的。牛津训练出来的逻辑思维能力是自己的优势。灵活的大脑功能足以弥补笨拙的电脑技能。从不服输的王兟决心向公司证明自己的实力。
王兟参与的第一个案例是为一家大型航空公司提供经营建议。王兟花了许多工夫观察和研究，最后只提出了3个简单的事实与结论：第一、这家航空公司只有几条航线是赚钱的；第二、要成为飞行全美的航空公司，必须要在美国最大的100个城市提供服务；第三、在当地的服务市场占有率一定要达到10％以上才能赚钱。既然如此，要使这家公司成为有利可图的全美航空公司，就须依循相应的逻辑改革：第一、增加赚钱航线的班次；第二、在百大城市提供服务；第三、把每个城市的市场占有率提高到10％以上。这个方案令公司的同事和管理层对王兟刮目相看。王兟也从中学到了解决企业问题的诀窍：将复杂的问题切割成按重要性排列的一系列小问题，然后一个一个地解决。王兟在麦肯锡另一项为人称道的成绩是建立了公司内部资料共用系统，也获得了广泛赞誉。
在麦肯锡打工之余，王兟自己还开了一家公司--与朋友合伙做高尔夫球场管理以及房地产生意。1991年，美国政府要将部份军用物业转为民用。当时美国人都认为这些老房子没有甚么用处。王兟却看准美国社会老龄化趋势，联合一家经营老人公寓的公司，共同出资用很便宜的价格买下两幢政府物业。王兟将它们翻新装修，改建成500多套适合老人居住的房间，以低廉的价格和优良的服务很快全部租了出去。这是王兟淘到的第一桶金，以较少的投资创造了相当理想的现金流量。
“当初出国留学，就是想了解西方社会的优点，但自己是一个地道的中国人，事业还是应该在中国。如果我能运用从西方学到的知识，发展在中国的事业，自如地穿梭于东西方两个世界。那么，我就会有真正的成功感。”1992年11月，王兟辞去了麦肯锡的工作，加盟香港投资银行界，进了汇丰银行属下获多利直接投资管理有限公司，随后转往著名的高盛投资银行发展。
王兟在高盛最成功的个案，要算对中国平安保险公司的投资案，“当时我的观察是，随着中国经济的发展，金融服务会是一个很有潜力的产业。如果能捷足先登，将来必定有资本增值的空间。美国2亿多人口就有1,000多家保险公司，中国12亿人口却只有8家保险公司，因此投资平安保险深具发展潜力。”但当时有同事反对说，中国的保险业因属国有企业而没有多少发展空间。公司投资决策委员会也否决了平安保险投资案。王兟力排众议，向公司高层据理力争。最后，王兟的意见终于被采纳，而且事实也证明他的意见是对的。当时投资的3,500万美元，现在市值已超过5亿元，增值达14倍以上。
TOM集团并购操盘手
“很多人都觉得我是一个幸运儿，发展很顺利，其实，这都是表面现象，其中的甘苦只有自己心里最清楚。但我这个人性格中最大的一个特点就是很有韧劲，认准的事情很难动摇，有一种不屈不挠克服一切困难也要把事做成的犟劲。因此，当我已经认定了一条最适合自己发展的道路后，便会非常投入，一步步朝着自己的目标接近。”几年投资做下来，王兟见过的企业多了，他更想做的是能够亲自运作一个企业。而此时和黄集团所属的TOM网络公司也在物色一个投资业务主管。和黄高层把目光聚焦到王兟身上。对王兟来说，TOM这样一个有150亿港元市值的上市公司是一展雄心的理想舞台。他毫不犹豫地加入TOM，担任首席投资官，不久又接任首席执行官兼执行董事。
王兟回忆李嘉诚先生第一次找他谈话印象深刻：“李先生特别强调经营一家上市公司，要懂得开源节流，务实求进；投资者的利益分分钟不能忘记，要为股东带来回报。同时，李先生也鼓励我们在看准方向时就大胆去做，不要迟疑、不要拖延。”
王兟一上阵就把并购作为重头戏，在短短12个月内实施17项并购，价值总额达22亿港元，约合2.82亿美元，并购对象涵盖户外广告、体育推广、台湾的印刷媒体和大陆的广告公司。包括收购鲨威体坛网站100%股权；并购163网站，将其600万注册用户收编到TOM旗下……各种统计数字表明：世界上60％的并购案都是不成功的。在中国，成功的数字更低，还不足20%。可以说，大中华地区还没有一个运用兼并手段去壮大企业的成功先例。王兟决心敢为天下先，决心为两岸三地的媒体企业闯一条产业整合的路出来。
“成功的并购必须有远见、有企望；必须把握这个行业升级换代的瓶颈；必须有大量的实干经验。”王兟在这些并购行动中采用了自己最娴熟的资本运作手法，尽量用公司股票，而不是现金来收购很多资产。这不仅把公司市值利用到淋漓极致，而且也为日后的产业整合策略作好铺垫。
虽然TOM网站的浏览量在不断增加，但王兟很清楚这并不意味着成功。互联网业也是一盘生意，必须有保证盈利的商业模式，否则难以生存。TOM要站住脚必须要有大的收入来源。当时的TOM和所有网络公司一样，单靠网络广告作为嬴利模式。王兟就与董事会及经营团队讨论两个问题：一是网络广告到底有没有高成长性？二是聘用一批全新的员工团队来生产网站内容，从成本和效率看，是不是最好的方法？显然答案都是否定的。那么怎么办？只有与传统媒体结合，走网上网下互动的跨媒体广告经营模式。
TOM确定了自己的发展方向：由一家纯网站转型为跨媒体公司，和市场上占领导地位、经济收入良好的报章、杂志、电视节目、户外媒体等传统媒体合作，在经济上联合搭建一个跨媒体的平台。广告客户要打广告，公司可以从电视、报纸、杂志、户外媒体到互联网提供一揽子计划。这种模式所产生的连锁效应是，公司内部营运的现金流量会有很大的提高。
王兟决心使TOM成为大中华地区最大的媒体公司，他依然运用资本运作的方式，开始第二波的并购投资行动。这次目标瞄准了包括香港、台北在内的中国排名前20位的城市的强势媒体，他们在本身领域不是第一，就是第二。这些城市中的强势媒体很有价值：一是最先进的技术都是从大城市首先运用；二是大城市居民是广告客户主要想吸引的消费群体。一旦TOM搭建起跨媒体平台，融合媒体和科技的不同优势，就可以透过不同的载体把资讯送到消费者手上。在短短的几年里，TOM通过收购手段，除了开拓户外广告和体育推广业务，更多的注意力是放在出版媒体方面。在香港，收购了《亚洲周刊》50%股权。在台湾，接连收购了4家顶尖出版集团，包括PChome出版集团、城邦文化事业股份有限公司、尖端出版有限公司和商周媒体集团。它们每年的杂志和图书的发行量达3,500万份，至此TOM已成为台湾最大的杂志及丛书出版集团。在中国内地，TOM与三联书店合资建立了出版机构，全面参与出版发行业务；与重庆《电脑报》组建合营公司。当然，完成这一连串收购行动只是TOM的出版媒体发展策略的第一步。王兟说，TOM要建构的是大中华最大中文出版媒体平台。王兟为TOM创造了一个独特的商业模式可说是最大贡献。当许多人还在对“网络泡沫”的破灭不知所措时，TOM已经在坚定地贯彻跨媒体策略。而这个由TOM首先提出的商业模式后来逐渐受到认同，现在几乎成了业界的共识。
2004年初，TOM集团宣布2003财年全年盈利。王兟和他的伙伴们通过几年的努力，靠连环收购起家的庞大的TOM传媒集团，终于取得“里程碑”式的胜利。


互联网跨媒体并购高手的个性人生（3）

跨媒体整合与企业文化
记者：TOM集团旗下已经聚集了30多家附属公司，如何有效地整合这些跨媒体资源，发挥１＋１＞２的合力？
王兟：成功的整合应该是看，第一，整合后被收购的资产是否有增长；第二，整合后管理团队是否能充分发挥聪明才智，不断创新、领导市场；第三，整合后公司能否形成一个独特的企业文化、有影响力的品牌以及市场份额。对于并购进来的公司，最好的做法是短期以独立运作为主，长期以认同和融合为主。现在加入进来的管理团队，在可以预见的几年内，会让他们自己去发展，绝对不去干扰或命令他们。
我们所做的工作不是去教他怎么做，而是用我们的资金、我们的管理、我们的品牌去放大他的业务。这样效果较好。但这不等于无所作为，实际上，TOM的整合工程在有条不紊地进行。第一步是财务控制，向旗下公司派遣财务总监，建立统一的财务制度，使资金、预算的管理规范化。第二步是程式管理，既保持被并购公司管理层的创业者精神，又适应国际化大公司的运作、决策程式。第三步才是人事调整。
有很多分析师质疑，我们去投资像PChome这样一家公司，如果不从第二天开始，就宣布重大的人事改组，就等于没有做整合。但是，他们忘记了一件最根本的事，作为一个媒体事业，最重要的整合是人心的整合，公司要有向心力。而向心力的形成，在任何组织都需要有充足的时间。从长期看，大家走在一条路上，我们会产生共同的企业文化和价值观。
记者：做媒体对公司的文化要求很强烈，因为本来你所收购、兼并的企业就是文化事业，文化事业和其他的事业还有一些不一样，因为文化人和其他人还不一样。您怎么看待文化企业的企业文化？
王兟：我想用4R来总结。第一个R是结果(Result)，因为你到一个有创意的企业里，经常会说这不是生意，这是文化事业。但是所有的企业都要强调结果。美国最大的媒体公司市值那么高是因为有经营的结果，所以我们首先是通过财务控制，每个公司派财务总监进去，我们强调财务、强调会计制度的严谨，强调所有规范的操作，这是第一步。
但是你只强调结果是不行的，你必须强调我们的第二步，要强调第二个R(Respect)，即尊重。就是说被合并的公司必须尊重我们有你要求产生的结果，反过来我们必须要尊重这些本地的公司，有非常好的经验，广告有非常大的本地特色。按中国今天的经济来讲，在今天这个市场更多的是本地的企业，所以如何尊重本地的文化，发挥它的聪明才智，同时又尊重母公司的要求产生业绩。
但是如果只是一个尊重也是出不了结果的。这就谈到我们文化里的第三个R，即资源分享(Resources)。分享是一定要为强调的。比如我们在重庆的合资公司《电脑报》，现在这推出为手机做的专门杂志，我们今天有很多手机公司，大家知道对12－18岁的年轻人来讲，是很喜欢不断研究这个手机怎样用，他会看杂志，会看怎样下载铃声，他会看如何把图文画发给他的女朋友。我们的杂志社正在做这样的杂志，但这样的杂志如何成功呢？台湾四、五年前就已做这样的杂志，为什么不把他们的经验拿过来分享？为什么不把他们的资源拿过来共享？资源一定要共享。
最后还要强调一点回报(Reward)。首先对于母公司来讲我们收购、投资、兼并，我们是有资本支出的，我们的合作伙伴必须为我们的支出带来可观的回报，我们要向股东交差的。但是反过来人家跟我们的合作，也要使我们的合作对象有一个值得的可观的回报，这两面必须建立一个长期的文化，因为现在中国的市场有一个很麻烦的问题，就是短期行为太严重了。即所有的企业和个人都在想如何一夜之间就发财，这是不正常的。我们要经营的是一个长期存在的企业，这个企业里的回报、投入、产出、企业文化是经得起考验和长期发展的。所以我们认为遵循是市场的规律，用国际的标准，进行大量的定购这是对的。比如有人说我们有三十几家子公司，你怎么管？大家看看美国最大的媒体公司他们有2800多家子公司。你要把规模做大，没有那么多的子公司是不可能的，但是如何管理好？核心就在于文化。


互联网跨媒体并购高手的个性人生（4）

关于海归与创业
记者：您在TOM创业过程中最艰难的一件事是什么？是怎么解决的？
王兟：2000年刚刚上任，可以说是百废待兴，差不多什么样的想法都可以去尝试，董事会也很支持，上手也很快，这一年还不错。到了2001年，在一些重大的发展上产生一些不同的想法。可以这么讲，我也有过意冷心灰的时候。而且整个公司的一些关系还没理顺，所以有蛮多的沟通和挑战，也有些比较剧烈的关于不同意见的争吵。针对一个有争议的合作伙伴，我的观点与董事会的观点不一样，我坚持我的观点，我把我的所有想法和盘托出，虽然他们没有完全同意我的观点，但是也没有很强烈地反对我所说的。最后达成相互谅解。
记者：东西方不同的商业文化理念和环境对您的事业有何影响？如何处理这些矛盾？
王兟：我比较欣赏的是“东方的智慧、西方的方法”。我们东方人是很有智慧的。我们学习历史，学习归纳性的方法，我们把许多不同的因素连接在一起。你跟一个中国的部长、省长谈话，他可以从秦始皇谈到现在，他有很宽广的视野。因为这个宽广的视野，加上非常有挑战意义的社会环境，一般而言，东方人有非常高超的智慧；而西方人比较注重方法。东西方不同的商业文化肯定是有矛盾的。我觉得比较好的办法是把西方的方法论学到手，然后结合东方的智慧。一个地道的中国人用西方的方式做事会很生硬，一个纯粹的西方人用中国的方式他会搞不懂很多事。所以还是要调整自己的角色定位。在中国的客户面前，我的同事说，好象我的头上有个光环，我的说服力还是很好的，可能我在西方的社会里面学得更简练。
记者：您认为海归创业群体对国内经济文化发展的推动主要表现在哪些方面？
王兟：我觉得会带来一些新的理念和规范的商业运作；一些海归创业者的成功比如张朝阳，还有你采访的这些海归，也会给社会带来一些反思和价值观念的改变。中国社会一直有一些不是太好的风气，所谓“木秀于林，风必摧之。”现在人们提到这些做互联网发了财的人，虽然还有些嫉妒，但也还是开始接受了。财富的创造是一件值得尊重的事情。现在中国人还没有完全能够做到真心实意地去恭喜别人，但是嫉妒的心态减少了许多；海归创业给我们这个社会带来斑斓的色彩，提高了我们的创业积极性，带来了更多的个性，推动了更多规范的商业运作，增进了中国文化和海外的交流。
在现阶段，大多数海归派比较热衷于创业和赚钱，这个当然无可厚非。但是还没有真正出现创业成功后在文化上，在个人涵养、对社会的贡献、机构体制的建立上有独特贡献的人。假以时日，我相信会出现的。
记者：您如何做创业或职业生涯的规划？创业之初有没有3年、5年甚至10年、20年的规划？
王兟：我当时牛津大学毕业的时候，才二十五六岁的样子，我非常喜欢牛津，我当时想，我50岁或者再早一点45岁的时候，回到这样的一个环境，就太好了。这个梦想一直没有消失。我还需要再做一点积累，就可以实现我的这个理想了。我也许不会长期做一个职业经理人。事业、财富积累到一定程度，就没什么不同了。我不希望到了七、八十岁的时候，还是每天起来去上班，还在规划一个伟大的事业，那么好的一个公司和机会，可以让给别人去做嘛（笑）。
记者：如何看待海归创业中遇到的资金难题？您自己怎么解决？
王兟：我在国内没有遇到。我在美国创业的时候，遇到过资金难题，我还是靠商业计划书做得好、比较有说服力来解决的。人家给我们投资200万美金，那时候我基本上是身无分文，就靠一个ideal。我觉得有的创业者很坚信一个理念，他没有去看价值，就一直做下去，结果就变得很有价值。像比尔盖茨。我觉得他创业时根本没想到要去做世界首富。这是很令人尊重的。但我不是这种类型的人。我是老要在看差价，比如美国政府的这片物业，我可以计算出来它的原始成本是5000万美金以上。但是到我收购它的价格不到500万美金。我觉得如果你能够看到这个差价，很好地把它表述出来，和人怎么样合作，有个很好的结构，那你蛮容易取得一定的回报。
记者：在您的创业过程中最感激的人是谁？为什么？
王兟：其实我最感激我大哥。古人说“长兄如父”，他年纪比我大很多，他的社会阅历比我多，对我们在国外国内的创业很有帮助。我父母作为知识分子，不太懂商业，总是怕我去冒风险。反倒是我大哥，他有很强的接受新的信息的能力，很冷静地为你去判断，不带他个人的喜好。他对我的创业和事业帮助很大。
记者：您认为财富对您的生活态度有哪些影响？
王兟：财富积累到一定程度就没有意义了。我觉得应该让财富发挥出它积极的意义，能够对社会公益事业有所回报。


互联网跨媒体并购高手的个性人生（5）

海归创业精英个性问答：
记者：您最欣赏的人是谁？
王兟：我这个答案可能有吹捧我的老板的嫌疑（笑）。我真正最欣赏的人是我的上司周凯旋小姐。她很有个性。她真正知道自己要追求什么，非常的聪明也非常的智慧，做事情也非常刻苦。她是一个非常多样性的人，读过很多书，写的文章很优美。这是我由衷的发自内心的一种欣赏。她也是一个有缺点的人，也会做错误决策，也有她的冲动，但是总体来讲，她很大气，她的勤奋、她的成就、她的个性都非常强烈。我蛮愿意做一个像她这样的有个性的人。
记者：您认为您的优点和缺点分别是什么？
王兟：缺点比较多（笑）。我觉得还是一个平衡问题吧。人生就是一种选择，就看你选择了什么。我觉得我还是一个对做商业很感兴趣的人，我付出的代价和心血很多，也会有顾不过来的时候，有时候太忙了，会发脾气，我觉得我的脾气还有需要改进的地方。但是我有一个最大的优点，就是非常有逻辑思维，具有说服力和煽动性（笑）。
记者：您做过的最得意的事是？
王兟：从我个人来讲，我做过的最得意的事是当年在美国做的地产生意。在我资金最紧张的时候，我说服投资商，以很小的价格买下政府的地产，然后装修出租，当时可解决了我的大问题，我当时很穷的。这个生意至今仍然为我带来大概每年50万美金的收入。
记者：预测5到10年后您会是什么样的一个状态？
王兟：有点难说，但起码不是现在这个状态（笑）。我觉得做事情做得成功很重要，做得潇洒也很重要。一个人有奉献精神、有贡献、被人所依赖固然重要，但是能够自我发挥、自我实现、精彩走人生也很重要。我现在在职业精神、作好本职工作方面是发挥比较多的，但是说潇洒地把自己个性全发挥出来，还没到那个时候。我想5到10年后，我个性会发挥得更潇洒。
我尊重中庸的人，因为他们有自己的生活，在困难中生存可能使得他们变得圆滑和中庸。但我自己不想做那样的人。我会选择做一个有棱有角有个性、有风度比较潇洒的人。风度是一种心态。太多的人在考虑别人怎么想自己，管那么多呢？你自己做好就足够了。
记者：最喜欢的下属是什么样子？
王兟：我没有一个标准，我觉得我最喜欢的下属应该是有正统价值观念的人里头有个性的人。比如说忠诚度、保密性、职业精神、按时间完成任务、充满热情、客户至上，这是大家所共同拥有的价值观念，在这个前提下，我还是喜欢有个性的人，我认为他们创造力也比较强。
记者：舒解压力的方式是什么？
王兟：我认为有主动和被动的两方面。我喜欢游泳，偶尔打打高尔夫、打打网球，也是蛮好的。但是坦率地讲，我认为舒解压力的最好的方式是，当你一天的事情做完以后，你就把你所有的事情忘掉。有很好的记性很好，但能够忘记事情也是很重要的。
另外一个，就是不要老是生活在某一种角色里，比如说，CEO只是我众多角色里的一个，虽然这是一个蛮重要的角色，但我可能还是一个很好的能侃大山的朋友、一个很好的旅游伙伴。无论如何，你要去发掘你其它的角色。中文有句古话叫“逢场作戏”，这好象是个贬义的词，其实我觉得“逢场作戏”非常好的，你工作的时候你就是CEO，工作完了就别以为还在演这个角色。你做别的事情，就别老想着你这个角色，没必要！很多人说工作很累，有压力，因为他老放不下这个架子，老以为他自己怎么着呢，有什么了不起？CEO也是人哪！有太多的事情要做，太多的电话要回答，身不由己。但不要把这个角色太多地延伸到生活中去。
记者：您喜欢的名车是？
王兟：我在国内蛮少开车。我对车的感觉都是在国外旅游的时候产生的。我在美国的时候经常会租车到佛罗里达去，那时候也没多少钱，但是租一个敞棚的汽车，和一些朋友一起，在海滩上，太阳也很好，晒得皮肤黑黑的，是一件很惬意的事情。车的型号并不重要，重要的是心态，在海边开车实在是心旷神怡。
记者：座右铭或人生信条是：
王兟：Inlife,you do not solve problems,you survive them.在人生征途上，你不可能解决完所有的难题，但人就是在不断解决难题中生存下去的。
记者：对您影响最大的一本书是？
王兟：应该有2本，一本是新闻集团默多克的传记，一本是维亚康母的雷石东自传——《赢的热情》。
《赢的热情》是从雷石东57岁的时候在波士顿酒店失火开始的，他从窗户里爬出去，等待救援。火焰飘起来的时候，烧到他的身上，为了自救，他只能把身子侧在外面，用一只手抓住窗台，结果这只手被烧坏了。后来在医院救了一年还是两年才恢复过来。最传奇的是，实际上在雷石东57岁的时候，才是维亚康母的开始。之前，他跟父母在波士顿开电影院、夜总会，一个哈佛大学的高才生，帮助父母把电影院从十几家做到500家，再用电影院的资源去并购MTV、收购维亚康母等。他从30来岁到57岁，把他的父母的公司从数百万美金价值的公司变成5亿美金价值的公司，但是他又把5亿美金价值的公司变成500亿美金价值的公司，这是他60岁后的事情。他的那种热情、敢于竞争、永不妥协的精神深深感动了我。
默多克父亲出世的时候他还在牛津大学读书（他读的专业跟我一样，都是政治、经济、哲学），小小年纪，大概20几岁的样子，大学没毕业就接替他父亲的事业，就是几张报纸，他一点一点地做，做到今天这么大的一个新闻集团，凝聚了他多少智慧与艰辛。他的那种坚持信念坚韧的精神对我影响也很大。我经常在公司内部讲，你看默多克的经历，人家从80年代起到现在做了20年，做的是什么样的结果？我们也要问自己，20年后我们会是什么样的结果。
我说这两本书对我的影响，不是牵强附会，也不是自比。因为我做传媒，他们是传媒巨子，我觉得是从他们身上学到了很多精神，同样，他们的精神也对我从事比如投资和其他行业产生影响。
记者：您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
王兟：海归将越来越没必要过分地强调。真正成功的海归企业家，他一定像本土的成功企业家一样。他既能吸收本地的智慧和经验取得成，同时又带来国际的规范操作和各种技能，以及通行的一些标准。
记者：能否预测一下您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
王兟：我现在一直在提“数字文化科技”这个概念。随着社会的发展，人的收入越高，他用于娱乐、文化方面的消费就越大。这个消费实际上受技术的限制。近50年来几个最重要的事件，第一个就是电脑的发明，改变了信息的传播过程。第二是10年前互联网的诞生，很多电脑就连在一起。第三个就是近几年的移动终端，作为接受信息的一个移动终端。这三个事情连在一起，人们的生活就通过数字化的形式连在一起了。“数字文化科技”使得我们的生活在改变，未来的媒体行业科技的含量会更高，规模会越来越大，越来越渗透到我们生活的方方面面。


互联网张朝阳：竞争让我们更强大（1）

搜狐公司董事局主席兼首席执行官张朝阳
张朝阳简历：
1964年出生于中国陕西省西安市。
1986年毕业于北京清华大学物理系，同年考取李政道奖学金赴美留学。
1993年底在美国麻省理工学院（MIT）获得博士学位，并继续在MIT从事博士后研究。
1994年任MIT亚太地区（中国）联络负责人。
1995年底回国任美国ISI公司驻中国首席代表。
1996年在MIT媒体实验室主任尼葛洛庞蒂教授和MIT斯隆商学院爱德华·罗伯特教授的风险投资支持下创建了爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司。
1998年2月25日，爱特信正式推出"搜狐"产品,并更名为搜狐公司。在张朝阳的领导下搜狐历经四次融资，于2000年7月12日，在美国纳斯达克成功挂牌上市（NASDAQ:SOHU）。2002年，搜狐逐步建立起具有搜狐特色的2C业务发展模式。
荣誉/成绩：
1998年10月被美国《时代周刊》评为"全球50位数字英雄"之一。
1999年-2001被《中国青年报》连续三年评为"年度IT十大风云人物"之一。
1999年7月被《亚洲周刊》选为封面人物。
2000年1月1日，在湖南岳麓书院"千年学府论坛"发表题为"千年学府话千年，网络英雄话网络"的重要演讲，湖南卫视做全面现场直播。
2001年5月7日，被《财富》杂志评选为全球二十五位企业新星之一。
2001年,被世界经济论坛评为全球"明日领袖"之一。
2002年10月，张朝阳先生领导搜狐公司经过6年的艰苦奋斗在2002年第三财季实现全面盈利。
张朝阳先生目前担任的其它社会职务有：
中华全国工商联第九届执行委员会委员
北京市工商联执委
"阿尔布赖特全球发展趋势调查委员会"顾问董事（由美国前国务卿阿尔布赖特女士创办）
欧美同学会商会副会长
福特汽车环保奖执行评委
他把西方的风险投资带回了中国，创办了第一家中文门户网站；他的命运随着新经济的潮起潮落而大起大落；他的名字与互联网一起进入了千家万户，他愿所有的网民“生活从此更精彩”；他是时尚、前卫、年轻的象征，成为新经济时代许多年轻人的偶像。张朝阳以巨大毅力坚持度过互联网黎明前最黑暗的前夜，成为中国互联网最大的赢家之一。
2004年8月11日，黑头发黄皮肤的张朝阳出现在美国新奥尔良世界管理学界最高学术机构“国际管理学会”第64届大会上，他获得了大会的惟一最高大奖“管理学术奖”，这也是该会首次把素有“管理奥斯卡”之称的奖项颁给了一位中国人，一位将到不惑之年、出身“草根”阶层的互联网企业家。这是数年来亚洲乃至发展中国家第一位荣获世界管理学界最高管理奖的企业家。
对新知识的饥渴
普通人眼里的张朝阳是一个性格张扬很会做秀的网络先锋，但了解他的人都知道，他是性格内敛并且深深眷恋母体文化。
张朝阳的小学时期是在文革最乱的时候度过的。1966年“文革”开始，国家停止了高考，那时的小学生们没有听说过高考，没有学习压力，也不懂“文革”是怎么回事，除了学毛主席语录外，最为重要的是当上红小兵。三年级时张朝阳还光荣地当上了红小兵中队长。他模仿电影《向阳院的故事》，发起暑期“向阳楼运动”，组织一帮红小兵为百姓做好事，在居民区给树浇水、帮食堂择菜等。
那时在学校学不到多少知识，只好在家里学。张朝阳父母是某兵工厂的大夫，也算是知识分子，辅导孩子小学的知识没有问题。课堂上虽然学不到知识，但也没有扼杀孩子的好奇心和创造力。用他妈妈的话说就是，儿子“特猴”，张朝阳小时候容易被各种离奇的想法抓住，然后很投入地去尝试。9岁时练了半年武术，妈妈还特意给他做了一条像模像样的灯笼裤；然后学画画；10岁练了一年二胡。俗话说，老不看三国，少不看水浒，张朝阳却在四年级时迷上《水浒传》，连看两遍。尤其羡慕里面的“没羽箭张青”打石子的绝技，他每天苦练飞刀，用石子儿砍树，打得还挺准。
1976年张朝阳小学毕业，就在这个暑期唐山发生大地震，西安也闹地震，西安震级虽然不大，可大家都住地震棚里。张朝阳就开始动脑筋搞创造发明，他发明了个“小小地震仪”：在凳子上放一个球。他想，如果一地震，球就会“当”的一声掉在地上，提醒人们赶快逃命。
小学时期五花八门的兴趣都没有坚持下来，学习终于成为张朝阳最大的兴趣。他对新知识处于一种饥渴状态，特别爱看《中国青年报》，那是一份当时对中国青年思想最有影响力的报纸。徐迟的《哥德巴赫猜想》，让张朝阳如获至宝。陈景润、杨振宁等科学家成了他的偶像。“我的理想是关在只有一盏小煤油灯的屋子里解数学题，一整天只吃一个冷馒头--当然，那个时候我的确喜欢物理，它对世界作出解释。”
1981年以优异的成绩考入清华大学物理系，那年他才17岁。多年以后回顾大学时代时他说：“学物理的人非常纯洁，所以竞争才格外残酷。不停地比，比谁的作业先完成，谁学习的时间最长……整个小社会只提供给你一种可能性，所以……我的成绩一直是前三名，可是得不到第一名时的感觉……就去游冬泳，那水真是刺骨……每天绕着圆明园跑五六公里……就是想证明我是可以的”。


互联网张朝阳：竞争让我们更强大（2）

反叛与回归
美国的留学生涯，为张朝阳打开了一扇通向世界的大门，一切都是那么新鲜。束缚减少了，自由增多了，由于学习竞争而压抑了多年的反叛精神和浪漫情怀可以在美利坚合纵国的土壤上尽情抒发。
“到美国之后，我变得非常反叛。我在银行里从没有存款，买车，而且一定是敞篷车，开车路过商店时要来个急停调头，进去买一副墨镜戴上。……穿衣服一定要穿POLO，甚至。”他的语气里充满了浪漫，“我梳过Ponytail（马尾）。那时我希望过cool的生活。”
熟悉并融入到美国生活的张朝阳认识到，在这个市场经济的社会里，市场的力量是巨大的，每个人都不得不根据市场需要来定位自己的人生。作为一个学物理专业的中国学生，杨振宁、李政道是张朝阳的楷模，而获得诺贝尔奖则是张朝阳的夙愿。
“在决定经商之前，我早已放弃了诺贝尔物理学家的梦想，他们并不是那么受人注目的。你可能看100万次电视才会看到一次杨振宁的面孔”，张朝阳说。他在1996年时听到华裔科学家崔琦获诺贝尔物理奖时“没有一丝震动”。
为了引人注目，张朝阳想过想当好莱坞明星，又去广告公司拍过一个广告。还想过能像迈克尔·杰克逊那样跳舞--跳自己发明的别具一格的舞。
1993年，张朝阳在麻省理工学院获得了博士学位，接着做物理学博士后，这时他感到学了很多年的物理学并不太适合自己。“在物理实验中，我发现，我是个操作型的人，特别注重结果，不能容忍搞一套理论，而这套理论要在100年之后才能得到验证。”
张朝阳准备放弃物理研究而经商，浓重的中国情节使他看中了与中国有关的商务活动。他很快在麻省理工学院谋得了亚太区中国联络官的角色，这个职位他有多次回国的机会。1995年7月那次回国看到了高速发展的祖国，给他心灵造成强烈的震撼，也他看到了商机。张朝阳突然产生了回国定居的强烈念头，他发誓三个月之后一定要回国。
回国需要找一条最好的途径，张朝阳希望找到一个美国公司，让他们派自己回中国，他找了许多家公司都未成功。最后，张朝阳得到了曾经相识，并对收集中国经济信息在美国发布有类似想法的ISI总裁的支持，作了美国ISI公司驻中国首席代表。
一个开放的新大陆
1995年11月，张朝阳拎着两只破箱子回到北京，开始了他的首代生涯。“当时非常非常痛苦，尤其是在最早期从美国回来的时候，提着两个箱子，到北京什么人也不认识，生活条件非常的艰苦。一回来，住在一个地方没有热水，整天想着吃饭怎么解决。”
不过同时张朝阳感到很高兴，“我很长时间沉浸在特别兴奋的状态里，看到远山的景致……跟一个出租车司机报出地名……就像吃久了没有加沙拉酱的卷心菜，忽然吃到好吃的川菜一样有滋有味极了。那种在亚文化里生活的麻木和冷漠逐渐被暖过来了。我慢慢地能欣赏中国人在自己的生活里完整的热情、支持和依靠，明白一个人必须活在自己的文化里才能快乐。”
张朝阳发现中国Internet的市场潜力巨大。“中国比印度，非洲接受Intemet概念要快，对Intenet理解也比它们透彻，这也许是因为中国存在‘士大夫’阶层，他们每天都在讨论主义和概念，这些讨论使中国这个社会充满智慧和灵性，但这些讨论总停留在概念和范畴，没能前进一步，付诸行动。”
1996年4月，张朝阳开始拿着自己的工作业绩和一个创业的idea在美国寻求投资，但并没有引起重视。“在国内去跟别人讲，说互联网，没人知道什么叫互联网。然后我只能去美国，去美国我又不知道怎么融资，一开始就去找风险投资。应该一开始，你在最早期有一个想法的时候，你应该去找个人。但是我是去找了一些做风险投资的，对于他们，你必须有好的商业计划，他们是非常鬼的，他们给你玩花招什么的，所以就碰了很多很多的壁。最早期的融资经历是最痛苦的。而且没有人知道的，我一个人在纽约街头，到高楼大厦里面去找人融资，那个过程是没有人知道的。”
张朝阳给自己的idea标价200万美元，没想到这个定价首先被母校麻省理工学院的爱德华·罗伯特教授接受了。罗伯特是有名的投资专家，他愿意给投资5万美元，买张朝阳的股份。但条件是要等张朝阳再说服一个投资者投钱，才愿意一块投。此时，麻省理工学院一个亿万富翁的儿子名叫邦德的学生也表示愿意给张朝阳投资5万美元。
得到这两个人的承诺，1996年7月，张朝阳去美国住了一个月，写了商业计划，注册自己的ITC公司，公司的中文名字叫爱特信。罗伯特和邦德的一共投资15万美元。尼葛洛·庞帝先期投资了2万美元，后来追加的5.5万美元了。共22.5万美元，张朝阳就用这些钱开始了自己的事业。
有了钱做什么？张朝阳先从立即就有利润的域名注册和网页制作做起。张朝阳开始了自己的尝试。1996年底一个风雪交加的白天，爱特信把一万多块钱攒起来的服务器打了一个面的送到中国电信。“我们把网络当成一个开放的人类新大陆，这个大陆上有很多内容提供商建立内容，把服务器托管。我们没有信息执照，只能是免费，开放平台从此开始。”
1997年1月初，ITC网站正式开通，没什么内容就把尼葛洛·庞帝的《数字化生存》先放了上去。ITC网站也和一些报纸谈过合作，但网站究竟该做什么并没有个头绪。网站当时的定位只是用于宣传ITC公司，为公司承揽网页制作业务。
到1997年12月，张朝阳又进入了一个艰难的阶段，他第一次融来的22.5万美元所剩无几，已经到了连工资都开不出来的地步。张朝阳迫不得已，向投资人发出了紧急求救，尽管他们对于公司的工作几乎不闻不问,但三位投资者还是为张朝阳提供了10万美元的“桥式”贷款。这笔贷款不是投资，只作为张朝阳融到下一笔资金的“救济”，但归还时要给他们一些ITC股份。这笔钱解了燃眉之急。1998年2月25日，爱特信正式推出"搜狐"产品,并更名为搜狐公司。1998年3月，搜狐获得了英特尔和道·琼斯等投资的215万美元。


互联网张朝阳：竞争让我们更强大（3）

竞争让我们更强大
“大学的洗礼，在美国的磨练，还有自己创业的艰辛，这一段段生活都是十分艰难的，这种经历现在回想起来真的很痛苦。因为自己当时总是很怀疑自己。可当遇到困难的时候我就想着一定要咬牙坚持住，使自己经得起磨难。那时在清华的时候常常去游冬泳，和他们一起去凿冰，然后再跳到冰下游泳，从冰下上来后者的感觉到很刺激，然后再跳下去，我和喜欢这种超越自己的感觉。”张朝阳说。
在张朝阳的顽强领导下，搜狐历经四次融资，于2000年7月12日，在美国纳斯达克成功挂牌上市（NASDAQ:SOHU）。2002年，搜狐逐步建立起具有搜狐特色的2C业务发展模式。
竞争是不可避免的，而且张朝阳说自己非常喜欢竞争，因为竞争使得搜狐更加强大。“我老是举那个例子，比如说温州的鞋，温州之所以能够造出那么好的鞋，是因为早年有一百家鞋厂都在温州，或者多少家，然后它们都互相的竞争导致最后竞争赢了的鞋厂它的企业就可以行销世界，打败天下无敌手。所以竞争是一个非常好的事情，任何领域都应该引入竞争。在互联网领域，竞争是非常非常充分的。因为互联网领域的这些企业都是没有任何的资源，就是靠一些创意和这种勇气能够融到资金，能够形成一个公司，靠这种管理团队的这样一种文化氛围把他们凝聚起来，产生一定的竞争力。所以互联网领域是竞争最充分的一个领域。具体到每一个每天的竞争，我觉得应该是有赢有输吧。某一件事情可能我们竞争失利，但是我们还有很多其它事情竞争得利的。所以最后看来，还是一个综合的效果。所以我还是每天都是坦然面对，并且积极地去寻求如何增加搜狐竞争力的这种步骤。”
为了提高企业的竞争力，张朝阳利用资金优势采取了新的战略举措。2003年11月中旬，张朝阳三天之内花掉了３亿元人民币并购了两个网站。11月17日，搜狐买下中国最大游戏门户17173.com；19日，搜狐又把最大房产门户网站焦点网召入门下。
搜狐所动用的资本折合人民币高达３亿元，成为国内互联网最大的一次连锁并购行动,这一数字使业界为之震惊。张朝阳表示，“搜狐的收购不是为刺激股市，而是看重未来，就像宝洁那样，搜狐以后要走多品牌、多域名的道路。”
在张朝阳看来，互联网的发展像盲人摸象一样，一个鼻子一个腿摸下来，它是人类获取公共通信、交流娱乐的虚拟城市。“这个平台将会更加深入。三四十岁的人对这样平台的使用，目前主要局限在对新闻的使用，也就是咨询的获得，我们下一代，十几岁的年轻人已经对互联网成为他们本土的社区，成为他们真正的生活平台，再过几年，一个社会决策者的群体将会越来越全面地拥抱互联网，使得整个电子商务和商业更多地应用在互联网上。”
“秀哥”做秀与品牌营造
而在搜狐逐渐走向赢利的同时，张朝阳的作秀风格日盛。2000年7月，在当代商场门前，张朝阳脚蹬旱冰鞋，与一群比他小20岁的年轻人一起为搜狐的新产品狐扯日造势宣传。他曾在媒体和公众面前表现出令人惊讶的开放：到天安门滑旱冰、跳霹雳舞、充当模特、开跑车……甚至为了宣传彩信去登珠穆朗玛峰……因此被有的媒体称为“秀哥”。
而最受人们争议的是搜狐公司推出六位彩信小姐的策划，但张朝阳说，这个创意是想通过打造豪华的生活，让普通女孩的梦想实现。这种策划也是基于当今时代的特色考虑。在他看来，当代中国最大的时尚是追求财富。
“在中国，企业家如同明星，追求财富，创造财富，被人们尊重和崇拜。而在美国，人们认为“三百六十行，行行出状元”，不存在职业歧视。当前的中国，人们刚刚闻到财富的味道，所以追求财富是一种的时尚。而成功的市场策划不一定需要很多钱，而是要抓住时代特色。”
作秀无疑带来知名度，张朝阳说说，“无论是在1998年，1999年的那种享受了这种一夜成名的感觉，我并没有冲昏头脑，到现在一直也都是出名，然后公司也不断地壮大。但是我必须保持非常清醒，如果是骄傲自满或者不清醒，那就不会意识到新的这种挑战和风险的存在，那就为公司的失败埋下了伏笔。”
随着互联网技术的发展以及中国市场化改革的深入，未来公司的核心竞争力将越来越依赖于品牌，技术创新，服务与管理。搜狐是一个立足长远的公司，我们要建立一个基业常青的公司，我们不能急功近利，也不要因一时的挫折而对未来失去信心，我八年前在一无所有的情况下能回国创业就是基于对技术革命及中国改革开放建立市场经济的信心，搜狐到目前的成功证实了我当初的信心是对的。”


金融投资创业不要期望有奇迹发生（1）

信中利投资集团董事长汪潮涌
汪潮涌简历
1965年出生于湖北；
1984年毕业于华中理工大学，获管理工程学士学位。
1984－1985年在清华大学经管学院攻读硕士学位，是首批MBA班最年轻的学员。
1985年赴美国留学并获美国罗格斯大学工商管理硕士和金融博士候选人资格。
1987年进入大通曼哈顿银行纽约总部从事不动产融资与金融资产证券化业务。
1990年进入标准普尔评级公司，担任纽约结构融资债券部副主任。成为来自中国大陆的第一位标准普尔高级职员。
1992年，在美国《债信评论》上发表的《企业破产概率与债信变化》报告，获标准普尔年度总裁奖，并入选《普尔工商名人录》。
1993年，受聘于摩根·士丹利，由纽约部派往香港摩根·士丹利亚洲有限公司任高级经理，负责中国公司股票融资业务。
1995年被提升为亚洲公司副总裁并调任北京代表处，任首席代表。
1998年5月从摩根·士丹利辞职，并担任国家开发银行的局级投资银行业务顾问。
1999年5月创办信中利投资咨询有限公司和美国融资投资控股公司。
2000年5月，在信中利公司内部信息网的基础上推出中华资本网。
寸土寸金的国贸写字楼。装饰考究的信中利投资集团。送走又一批客户后，汪潮涌微笑着走过来与记者招呼。简练、明朗、职业，一切都与周围环境--包括总裁办公室的简明风格协调，透出华尔街的职业做派。
15岁上大学，20岁赴美留学，22岁进入华尔街投资银行，28岁成为摩根·士丹利北京首席代表，年收入百万美金——汪潮涌的人生经历顺利得很让人嫉妒。但他却毅然辞职，创办信中利投资公司，自己当起了老板。“我在很长的一个时期都是站在同辈人的前列，当新经济到来时，我想自己应该站在同辈人的最前列。”汪潮涌这样为他的精彩人生经历作出诠释。
从大别山走向华尔街
汪潮涌坦称人生的不同阶段有不同的目标。
1965年，汪潮涌出生在大别山脚下的湖北蕲春。在那个疯狂的文革时代，汪的父母被当作“牛鬼蛇神”关进了牛棚，他们只好把不满两岁的汪潮涌寄养在小山村里的叔父家中。
“1岁到13岁的时候，我最大的理想是当农村的赤脚医生，因为我的养父是一个在当地非常有名的赤脚医生，而且他会武功，会骨科，还会自己种草药、采草药和煎草药。我觉得当医生特别好，尤其是那些村民胳臂断了、腿折了，你能用自己的医术数他们恢复劳动能力，很奇妙的感觉，这就是我当时的志向。到了13岁的时候，中国开始高考了，我的哥哥姐姐们都考上大学了，我就开始考虑将来也当大学生。而且当时考大学是我唯一跳出山村的唯一的机会。父母把我送给当地农民的时候，我的养父母怕我将来走了，把我的户口迁到农村去了，就要跳龙门，要高考，我们那里高考命中率是很高的，经过两年的复习，就以不错的成绩考出来了，15岁进了大学。”
1980年，汪潮涌凭着他的勤奋努力和聪颖的天资，考上了华中理工大学管理工程系，成为小山村远近闻名的“娃娃大学生”。“1980年的时候，中国刚刚改革开放，很多的书，像江梓荣《乔厂长上任记》，张洁的《沉重的翅膀》，对我们年轻人都有很大的影响。对我最大影响的是一篇报告文学，宝钢决策不慎，使得宝钢多花了几十亿国家的资金。比如说选址很不好，泥土冲积平原，为了建一个基地，给地底下打了几十万的钢管，那个地方没有深水港，宝钢的铁矿石要从澳大利亚进口，从宁波一个小船运到宝钢那个小的码头，又增加了很多的成本。当时我就在思索，那时候，80年、81年的大学生，都想当科学家，学好数理化，走遍天下都不怕。作为科学家，发明创造价值是有限的嘛，可是作为一个厂长、经理，有很大的决策权，而且稍微不慎，就把国家几十亿的资金浪费掉了，是多少科学家和工程师一辈子都没有办法创造的价值。所以这样就学习了管理专业。”
在宁静优美的华工校园读书学习成了汪潮涌四年中最幸福的事。“学完了本科，觉得不够，就考了清华上研究生，成为清华经管学院建院之后的第一届研究生。这时候给自己确立了不同的目标了，开始对金融感兴趣了，科学技术、法律、外语对未来发展的重要性。”走进清华园，汪潮涌仿佛踏上一片新大陆。在这座著名的学术殿堂里，名家荟萃，大师云集。时任经济管理学院院长的是以擅长解决各种经济难题而闻名的朱镕基，他强调培养和引进复合型人才，认为国内的引进工作经常是懂技术的不懂外语，懂外语的不懂法律，懂法律的不懂金融，缺少复合型人才。去美国考察的朱镕基巧遇新泽西州州立大学的校长，带回来一个奖学金的名额，而这个机会幸运地落在了汪潮涌的头上。
20岁的汪潮涌怀揣30元美金，拎着一只寒酸的箱子在美国落了脚。留学之后，他知道他的目标又要进行调整了。他把目光投向了全球金融中心——华尔街。漫步华尔街，看着趾高气扬精神抖擞的美国银行家擦肩而过，汪潮涌发出了又一个誓言：有一天，一定要跻身于他们当中。
要进入华尔街决非易事。在美国，不同行业之间收入相差十分悬殊，同一个商学院毕业的MBA，一个进入制造业，一个进入投资银行业，5年后，二者收入可能相差5到10倍。因此，各商学院的毕业生打破脑袋都想挤进华尔街。
1987年，年仅22岁的王潮涌经过十几轮严格面试，终于进入大通曼哈顿银行，从此迈进了华尔街，在大通银行纽约总部从事不动产融资证券化工作。


金融投资创业不要期望有奇迹发生（2）

在华尔街取得成功的中国人
1989年，汪潮涌在大通银行成功地进行了房地贷款抵押证券化工作，所进行的资产抵押债券获得债信评级机构的最高级别，大大降低了债券的利息即隔资成本。后来这一创新概念延伸进美国许多金融资产领域，如企业的应收账款、信用卡余额等。1990年，国际两大权威评级机构之一的标准普尔评级公司通过猎头公司把汪猎归门下，担任纽约结构融资债券部副主任。他成为来自中国大陆的第一位标准普尔高级职员。当时，他才25岁。
90年代初，随着中国金融体制改革的深入，铁板一块的金融证券市场开始对外开放。世界各大投资银行纷纷抢滩中国市场，其中便有著名的摩根·士丹利公司。摩根·士丹利公司拥有资产3200亿美元，是华尔街著名的投资银行。1993年，摩根·士丹利开始进入中国市场，急需具有广博的金融知识又兼具东方文化背景的人才开拓亚洲市场。汪潮涌进入摩根·士丹利的视线。他由纽约总部派往香港摩根·士丹利亚洲有限公司任高级经理，负责中国公司股票融资业务。
“在华尔街取得成功的中国人只有两类。一类是学语言出身而能说会道的，另一类是学理工出身而思维缜密的。”汪潮涌显然属于后一类。理工科的背景使得他不冲动行事，数理推理和模型范式是他思考的基础。
1995年，因业绩突出，汪潮涌被提升为摩根·士丹利亚洲公司副总裁兼北京代表处首席代表，这一年他刚刚30岁，成为华尔街上最年轻的驻外首席代表。
在摩根·士丹利期间，汪潮涌所在的中国业务部共为中国政府和企业境外融资６０多亿美元，包括参与我国财政部１０亿美元全球债券的发行工作。同时，他为中国企业在海外上市作了大量工作，其中成功运作的范例包括在纽约、香港两地上市的中国首家民航企业--东方航空，中国首家在伦敦挂牌的电力企业大唐电力以及在海外上市的超额认购倍数达1260倍的“北京控股”。
1995年，汪潮涌直接参与了由摩根·士丹利与中国建行共同组建的中国国际金融投资公司的组建工作。中金公司被人们称作是中国第一家较为完全意义上的投资银行，对推动中国资本市场参与国际竞争起到了很大的促进作用。
掌握自己的命运
正当汪潮涌在事业渐入佳境，被摩根·士丹利总裁约翰·麦克暗示“前途无量”时，他却向公司递交了辞呈。原来，在华尔街12年的后几年，汪潮涌时常涌起回国创业的念头。“前六年就想好好地做一个金融的专业人员，把金融的知识和产品学到手。后六年，就觉得要把自己的经验、知识、技能和中国的发展结合起来，而且要为进入中国的企业、中国的市场做一个桥梁，而且还要做一个称职的管理者。”
“美国是一个讲求实际的国家，人们爱以收入论成败，目前国内一些人也是如此，比如一提到比尔·盖茨和沃伦·巴菲特，首先想到的就是他们有多少亿的财产，对其卓越的才能和学识却不甚了解。衡量一个人的价值应该从多个角度去看，如把自身价值只与金钱划上等号，那这个人的发展就很有限。”促使汪潮涌放弃高薪回国创业的原因是他不想要一个看得见的未来。“一个华尔街上大投资银行的海外公司总裁会享受很高的年薪之外，还包括诸如住五星级酒店、出入坐最豪华的汽车、一年两次欧美度假、外加十多万元的驻外补贴等等。而华尔街上的高级职员也许在４０岁时就退休，积累下几千万美元的个人财产是现实的。但是，华尔街是那些ＷＡＳＰ（即白种盎格鲁－－萨克逊清教徒移民的后裔）们的天下，像摩根·士丹利，７０年代以前甚至连犹太人都没有。就是现在，这些大公司里的黑人、少数民族族裔都还是很少的，而且地位不会太高。一个中国人在摩根·士丹利这样的跨国投资银行中，充其量也就是做到大中国区的负责人，以后的发展就很有限了。”
汪潮涌的创业热情还有很大部分是来自同辈人的压力。“每个人的参照对象是不一样的，而我把杨致远、李泽楷、张朝阳、王志东这些人视作同辈人。在很长的一个时期，我都是站在同辈人的前列。当新经济到来时，我想，自己同样应站在排头兵的前列。”
1997年10月，中国电信由中国国际金融公司和美国的高盛公司为主承销商，在香港和美国上市，募集了42亿美元的股本。“这说明当前中国对投资银行业务具有极大需求。当时我就有一种强烈的念头：我应该回来创业。”
同时亚洲金融危机也使汪潮涌进一步坚定了回国的信念。“从前人们以为只有制造业才有技术，其实金融业的技术更复杂，威力更大。被马哈蒂尔骂作‘强盗’的索罗斯，何以一个人就能摧枯拉朽，攻城略地，使一大片国家的经济处于风雨飘摇之中？因为这个‘强盗’掌握了一件‘核武器’--金融技术。金融危机展现出来的一切都在证明：金融技术的威力不亚于原子弹。原子弹是战争时期的核武器，金融技术是和平时期的核武器。我想：中国怎么能缺少这一种核武器呢？中国不能没有金融核武器。我国金融领域开放程度不高，隐患很多，随着金融领域的进一步开放，亟需加强抵御外来金融机构、国际游资攻击的能力。我们这些海外学子应该承担起为国家开发尖端的金融核武器的重任。”
1998年，国家准备组建一家投资银行，汪潮涌和一批志同道合的海外英才，欣然领命参与组建工作，后来这项计划因种种原因而改变，那些归国的人大部分又回去了，而他留了下来。
“从摩根·士丹利辞职以后，我的目标是掌握自己的命运，自己能够创造很大财富的投资人。这就是我人生的一个不断的在调整和确定新目标的一个过程。”为此，汪潮涌在1999年5月在北京成立信中利投资咨询公司，出任公司总裁兼董事长，迈出了回国创业的坚实一步。
“世界上有那么多的人我不认识，而且永远也不会认识。”这是一部美国电影中男主人公的一句台词，在汪潮涌看来，这句话的含义是十分明确的。正是因为有了这个遗憾，所以才有了投资银行家存在的必要性---在资金需求者和资金供给者之间充当中介。信中利定位在为国内中小民营高科技企业提供投融资服务。“这是根据市场需求，经过认真的可行性研究的，填补了国内一个空白。国内除了民生银行外，证券公司、大投资公司基本上是忽视这块需求的；而国外大投资银行由于成本等等原因也不做这种业务。在摩根·士丹利，1个亿美金以下的项目都是没兴趣做的。这是一个断层。”
汪潮涌运作国际资本的优势尽现。当越来越多的中国企业开始瞄向国际资本市场时，中国的企业家们面对窗外陌生的财富世界，无疑有着太多的困惑与茫然。而许多外国投资机构虽有投资中国的想法，但由于语言、文化、商业环境等背景的隔膜，总觉得进中国门槛有些高，需要有国际化运作能力的中介机构介入。“别看这些中国民营企业今天小模小样，未来他们可是新经济的中坚，而我仅仅凭着早入手就得以与他们为伍，做他们的顾问，这是我的幸运，以后的华尔街回归者怕是很难有这样的机会了。”
信中利创办不久，前来咨询和寻求合作的络绎不绝。信中利当时的业务，一是为企业提供融资、理财、并购等投资银行中介服务，二是进行项目投资。汪潮涌和信中利的理想在于促进科技与金融的结合，倡导一种风险投资理念和金融服务意识，从而带动一大批有识之士投身此项事业，推动我国投资银行业的发展。刚从华尔街回国时，汪潮涌常常要煞费口舌地和企业家朋友们解释投资银行与银行的区别，什么是收购与兼并，企业为什么要IPO?如今，他们的对话已经上升到如何实施MBO（管理层并购）？如何设计ESPO（员工持股计划）？如何引进战略投资人等专业性题目。更多的时候，他们会探讨什么是现代化的金融意识。与民营企业打交道强调的是专业性服务，“灰色”的东西少，对“关系经济”不在行的汪潮涌来说也是一种“扬长避短”。“我们要在不规范的环境中去创造规范。不管别人怎么看待诚信问题，我们一直把诚信作为立业之本。”汪潮涌很认真地跟记者阐述信中利投资的理念。


金融投资创业不要期望有奇迹发生（3）

创业不要期望有奇迹发生
“创业不要期望有奇迹发生，指望天上掉馅饼是不现实的。”归国创业5年后的今天，汪潮涌坐在北京顶级写字楼的办公室里这样对记者说。所有创业一开始都是艰难的。关于在国内创业过程中最艰难的一件事，汪潮涌说，“其实每件事情都是很难的，都是挑战。事过境迁，回过头来看，就觉得没什么。最难的事是做完第一个项目，客户不付钱；也有投完资的项目，创业者不好好做。”
每一次融资对汪潮涌而言都是一种砺练。每一次都充满了智慧与技巧。为朗新高技术公司的融资是个经典的例子。朗新一开始是做电信行业系统集成的，其创始人徐长军、郑新标1996年脱离当时的电子工业部“下海”创办这家公司，到1999年时已有数亿元的年营业额。就在1999年初，他们开始关注LINUX---因孤军奋战打破了微软WINDOWS的一统天下而声名大噪的、基于开放式源代码的操作系统。1993年3月，比尔·盖茨在香港大力推介“维纳斯计划”，全中国都感到了WINDOWS的咄咄逼人，此时，朗新开始投入LINUX产品的开发，并成功推出TOMLINUX发行版。
此时的朗新产生了国际化的需求---寻求国际投资人和战略合作伙伴。两位创始人找到了汪潮涌。
1999年11月，汪潮涌和朗新的几位负责人来到远在万里之外的有20万人参加的国际计算机技术展示大会（Comdex）。而他们到这里来则是为了找一个人，Redhat（红帽）公司的董事长BobYoung。行前汪潮涌已经在网上查到，这位董事长将在Comdex上发表演讲。
但这位董事长并不好见。在红帽的展位旁，红帽的工作人员说：我们的董事长很忙，恐怕不能见你们。于是汪潮涌进到有董事长发表演讲的会场，结果发现那里有超过2000人的听众，几乎没有机会凑到BobYoung的跟前！
汪潮涌急中生智，一等BobYoung演讲完毕，他就高举起手，要求提问。举了好几分钟，终于被点到。汪潮涌站起来问到：董事长先生，红帽在LINUX领域是非常成功的企业，请问目前是否有全球化的计划？如果有，请问对亚洲及中国市场有何考虑？我们是中国最大的LINUX公司，不知是否有与您合作的机会？
一个刚刚上市两个月的企业的董事长对这样的问题很乐于回答，BobYoung立刻大讲了一通红帽对于全球化的设想，“要把LINUX开放式源代码的均享哲学推向全世界”，至于和中国的合作，“我们会下谈”。
会后BobYoung走到一直等在一边的汪潮涌等人身旁，进行了一番友善的交谈，但对合作事宜似乎并未表示太大兴趣。汪潮涌说，希望到红帽公司本部作些考察。BobYoung彬彬有礼地说：欢迎。你们可以和总裁秘书联系。但我很忙，抱歉不能陪你们去。汪潮涌说：谢谢，我们自己去。当天晚上汪潮涌一行四人就上了飞机，连夜飞往红帽公司的总部。这个总部在一个很犄角旮旯的地方：北卡罗莱纳州一个名叫德汉姆的小镇。飞机清晨到达离德汉姆最近的一个机场，大家在机场洗了把脸，汪潮涌去买了一张地图-得找到德汉姆的方位。然后按图索骥，在早晨8：30终于到达了那个似乎立志隐居的公司总部。红帽的总裁秘书大为吃惊，因为这是他们这么多年来见到的第一批外国人。总裁也十分感动，立刻出来会见了这四位不辞劳苦的中国人，双方相谈甚欢，有关合作的事宜进展得十分顺利。两周之后，红帽的亚太区总裁就从澳大利亚飞到中国，与信中利和朗新进一步商谈合作细节。
一年融资2亿美金
汪潮涌说10多年华尔街工作经历在他身上的烙印已经浸到骨子里去了，没办法抹去。与摩根·士丹利相比，信中利是一个小公司，员工只有20来个人。然而汪潮涌的做派一点都没变。公司有三分之一的员工是研究力量，2003年年末总结会，汇总产生了2000多页的研究报告，共分45篇，还有每周的市场行情分析。员工中有摩根的旧部，前中金的员工，还有国内外金融机构过来的，保证足够的多元化。
在一年时间里，信中利公司为12家高科技企业募集资金2亿多美元；为20余家政府机构、金融机构、高科技企业担任投、融资咨询顾问；直接投资15家高科技企业，主要客户包括北大青鸟、中国家庭网、中华在线、瑞星科技等，同时，还运营企业孵化器业务。一年之后，汪潮涌将公司的主营业务加以扩大，在投资银行业务之外兼做风险投资和网络，并组建了中华资本网。“投资家总是在幕后的，一般不与媒体打交道。在摩根·士丹利的时候公司对我们甚至有这种要求。现在，我接触媒体，并不是业务的需要，更多的是一种传教的心情。”汪潮涌说。


金融投资创业不要期望有奇迹发生（4）

做中国的软银
“真正的海龟是既在海外接受过教育，又在职场上经历过系统的砺练；在IT、教育、科研、金融、娱乐、文化、传媒等领域，这些海龟回来以后，通过创业，把经验、理念、产品等带回中国，提升了这些行业的整体水平，多多少少形成了行业的标准，在他们各自的领域推动行业的发展。”在回答记者关于海归创业群体对国内经济文化发展推动的表现时，汪潮涌这样阐述。很显然，汪潮涌在金融投资领域把国际金融投资的经验、理念、产品等带回到中国。
信中利刚开业时，汪潮涌曾意气风发地向媒体宣布，自己要做中国每一家民营投资银行。“那只是我的一个理念，而我现在是有三个理念，除去投资银行业务，我现在还要做风险投资和网络”。随着业务的进展和竞争的加强，汪潮通逐渐修正了自己的理念，开始侧重于风险投资。“因为风险投资的回报更高、竞争性更强。”
从已有的业绩来看，汪潮涌现在是国内最大的天使投资人（以自有资金）。国内的一些风险投资人是将筹措的资金投入到项目中，他则是把个人的资金投进去。他的这种做法在很大程度上影响了合作伙伴，信中利背后的投资群由于汪的如此做法而坚定了投资之心，他们相信汪对项目的筛选和孵化能力，更相信他对自己财富的爱惜。
“融资过程中的知己知彼非常重要，而‘彼’方的情况往往是需要融资的企业所不了解的，这就是投资银行、投资顾问存在的必要性。我在替人做融资的时候最注意的是讲究火候，火候不到，哪怕投资人是再熟的朋友，我也不会替企业引见。有些企业一上来就讲自己明年要在纳斯达克上市，其实这种话讲早了效果很不好。纳斯达克尽管门槛低，但要走到门前也有很长一段路，有些话你讲得过早只会让投资人觉得你连基本常识都不懂。”
汪潮涌的梦想是做中国的Softbank（软银）。“如果以现在的速度发展，这个目标有可能实现。未来的一到两年，信中利投资的公司可能上市，到那时可变现的资金有几亿美金，如果再进行投资，就有可能形成一个比较大的高科技风险投资公司。”
海归创业精英个性问答
1、最欣赏的人是谁：
沃伦.巴非特（WallenBaffet）
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
没有一个特定的人
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
优点：待人诚信、宽厚，做事持之以恒；
缺点：太理性，缺乏表面激情。
4、做过的最得意的事是：
事业上：创办信中利投资公司
生活上：有一个美满的家庭
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
比现在更成功、更快乐、更幸福
6、最喜欢的下属是什么样子：
装业与忠诚，主动，有事业心
7、舒解压力的方式是什么：
全家人周末在北京郊外爬山。
8、您喜欢的名车是：
奔驰
9、座右铭或人生信条是：
诚信为本，一诺千金。
10、对您影响最大的一本书是：
很多，《人生》、《沉重的翅膀》、《往事并不如烟》，还有很多人物传记、历史的书如《世界通史》《中国通史》等。
11、您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
学贯中西、学以致用、活学活用又融合东西方文化精髓的海归。
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
投资业将会越来越规范，出现一批更专业的大型投资机构。


金融投资国际资本飞人的中国情节（1）

高盛亚太区董事总经理胡祖六
胡祖六（FrederickZuliuHu）:清华大学工学硕士，美国哈佛大学经济学博士，现任美国高盛投资银行经济研究执行董事、高盛亚洲有限责任公司董事总经理。
曾任瑞士日内瓦达沃斯世界经济论坛首席经济学家与研究部主管。
1991年至1996年间任国际货币基金组织（IMF）官员，先后供职于亚太局、财政事务局和研究局，从事经济研究，参与对许多成员国政府的宏观经济政策磋商与技术援助工作。其研究领域包括宏观经济学、公共财政、国际贸易与金融理论。其研究成果之一《全球竞争力报告》在国际上具有广泛影响。
从1996年4月起至今兼任清华大学经济管理学院教授与中国经济研究中心主任。
高盛公司成立于1869年，作为华尔街最老牌的投资银行，高盛在世界范围内享有盛誉，在华尔街百富榜中，高盛独占40席，业界称其为投资银行中的“西点”军校，1997年，高盛进军中国。2003年，高盛在其投资银行业务中共获得了25亿美元手续费进账，其业务增长高达25%。一举超过花旗银行，在个大投行中排名首位。
出生于中国，青年时代求学哈佛五载，顶着洋学位就职财富500强企业，位居高盛董事，拥有高薪和令人尊崇的地位--胡祖六用他的勤奋和智慧创造了自己的辉煌人生；而在中国逐步走向国际化的过程中，胡祖六以跨国企业高层管理者的身份，在国际资本和中国企业间搭起一座桥梁，为双方的合作共赢提供了许多契机。这个拥有强烈中国情节的国际资本飞人，已经成为中国巨大的经济变革洪流中的重要力量。
五年哈佛的烙印
胡祖六出生在湖南。在他看来，湖南近代有很多仁人智士，一直想寻求救国救民之道，“前仆后继吧，不只是从太平天国到洋务运动，再到辛亥革命到共产主义革命，有很多这种仁人智士，都是想为国家为这个民族的富强能够做一份贡献。”
胡祖六的话听起来当然非常理想主义，而实际上他还有非常强的使命感。17岁时，中国恢复高考，胡祖六考入清华大学，随后在清华获得了工科硕士。而他本人则一直对经济管理比较感兴趣，总想通过学习经济管理报富国之志。机会的来到是在80年代中期，当时有几个公派留学生名额，去美国哈佛大学学习宏观经济，胡祖六在激烈的竞争中脱颖而出，成为哈佛学子。
在哈佛学经济，最难的第一件事是语言。胡祖六在清华上的还是英文快班，但因为他学的是工科英语，而经济学对英语的要求特别高，不仅专业性强，而且要求非常能言善辩。“毕竟因为我是比较早出国的，因为那时候中国是刚刚开放，跟外面接触还是比较少，尤其听这种以英语做为母语的人的交流，还是非常有限，所以到美国第一个困难就是语言的障碍，不是读不是写，我读写都没困难，但是跟人之间争辨讨论问题的时候发现立不从心，即使你有非常好的主意或思想，但是你总觉得语言上有很大的障碍，这是一个很大的困难。”勤奋是克服语言障碍的唯一法宝。胡祖六回忆说几乎每天晚上都是学习到两、三点才睡觉。可以想象，怀揣着梦想的胡祖六在异国他乡付出了多大的努力。
而实际上，胡祖六感到困惑的还有中西方不同的文化氛围，他惊讶地发现自己几乎完全没有市场的概念。“因为我的成长的经历基本上都是计划经济时代，80年代去美国，那时候中国的市场还是非常不成熟，非常陌生的，中国没有股票市场，也没有证券市场，很多这种对人家日常生活的一部分对我们是一个新兴的事物，所以学西方经济学，很多这种感性的认识和经验并没有。”
在别人看来似乎有点枯燥的经济学，胡祖六却觉得很有意思，仿佛大而无当，却是和每一个人的日常生活密切相关，汇率和利率的计算也非常有趣。哈佛五年的岁月给胡祖六打下了非常深的烙印，“我今天还是记忆犹新，我原来学理工，后来学习现代经济学，应该说给我打下了非常扎实的功底和基础，尤其是我学到了很多现代经济学的一些分析方法，包括研究的方法和思维的方式，那么在我今天接触很多各种各样的经济问题，我们就有一种比较严谨的分析方法，这点是让我受益无穷的。”
助中国企业走向国际舞台
作为哈佛大学经济学博士的胡祖六，在毕业后的几年内很自然地融入到世界经济管理的核心圈子。1991年至1996年间，胡祖六担任国际货币基金组织（IMF）官员，先后供职于亚太局、财政事务局和研究局，从事经济研究，参与对许多成员国政府的宏观经济政策磋商与技术援助工作。1996年，胡祖六已经是瑞士达沃斯世界经济论坛首席经济学家。但此时的胡祖六却觉得“非常寂寞”。因为他感到欧洲“太安静了”，而他的故土中国、亚洲却热闹非凡，当时“亚洲模式”正风光无限。他的眼光投向了故土。
胡祖六选择了在世界十大投行中名列前茅的高盛。此时高盛准备在香港设立亚太地区总部，正在到处物色掌门人。一般说来，在投行模式中，高级经理人的经济学功力和话语权至关重要。而在高盛的眼中，胡祖六显然已经拥有了这个优势。“双方几乎是一见钟情。”高盛在香港设立其亚太地区总部后，胡祖六便走马上任。许多年后，当胡祖六回顾海归的历程时，他说，“能够把学到的知识报效国家，能够帮助中国比如说制定更好的宏观经济政策，会帮我们企业更加有竞争力，能够走向国际的舞台，这是我很大的一个动力。”
1997年，胡祖六刚刚赴任，立刻遭遇亚洲金融危机。东南亚各国汇率极度动荡，金融危机导致经济危机，有的国家经济甚至在一夜之间被称为倒退十年。
正值世人震惊困惑之时，各种经济学纷纷抛出假说，展开了异常激烈的辩论。亚洲金融多米诺骨牌一个个到下之后，加之中国出现了广信事件，世界经济界自然产生下一个猜想，即人民币会不会贬值，中国会不会发生金融危机。
西方的经济学家大多预言中国难逃此劫，但胡祖六却根据自己的研究分析断言，“人民币不会贬值！”在对中国的很多不利分析的背景下，胡祖六的良好预期多少起到了稳定人心的作用。
事后，市场证明了胡祖六是正确的，人民币平稳的度过了亚洲金融风暴。这次漂亮的亮像为胡祖六在国际资本市场上赢得了良好的开端，让他在国际资本市场也开始具有了话语权。
高盛公司是一个全方位的投资银行，包括像IPO（外资直接投资）帮助中国公司上市。在胡祖六的运作下，中国许多“最大的最重要的产业的最大的国营企业”，都基本顺利地进入国际资本市场。
除此以外，胡祖六领导的高盛(亚洲)也做过很多并购的财务顾问，“比如说中国企业到海外去收购--像中国石油到印尼去收购一个油汽田，给他提供财务的顾问；有很多跨国公司想到中国来投资或者并购，那我们也提供财务顾问，比如说像日产汽车跟东风的合作，就是我们做的顾问，还有像戴姆勒奔驰跟北京的福田汽车进行合资也是我们做的顾问。”
高盛在中国还有自己投资，先后投资过平安保险还有网通等公司，他们很早很年轻的时候我们就进行投资，还有一些像中国不良资产，像华融资产的拍卖，我们都积极投标，把资本和技术带进来进行处置，所以总的来说我们在中国的业务发展是多方面的，尤其我们对中国的市场是非常非常看好，也是非常置力于在这个市场里面能够进一步做好做大。”胡祖六说。
胡祖六认为中国的企业到国际资本市场进行一席洗礼，对提高他们自身的素质、改善公司管理水平非常有好处，竞争力也会得到大大提高。


金融投资国际资本飞人的中国情节（2）

国际资本飞人的中国情节
为自己是湖南人感到骄傲的胡祖六坦称自己是一个民族主义者，有一股强烈的中国情节。“过去这么多年来，包括亚洲金融危机最黑暗的时候（中国经济在1998年1999年也是不够景气，内需不足），很多国际投资者对中国非常悲观，在那个时候我对中国市场的乐观信念丝毫没有改变，所以在很多国际场合人家就怀疑，就是说这个胡博士是太偏向中国，太偏向中国，所以他们叫我RedFred，叫红色的夫雷德。”
红色的胡祖六博士迄今为止仍然只持有红色的中国护照。“现在让我寻思去效忠另外一个国家，我想永远是不可能接受的，因为我从来没想到在国外滞留很久，我因为工作（出国）当然是没关系，但是我绝对不想改变我的国籍。”
因为工作关系，胡祖六的出国出差机会很多，但这对他来水是一件很痛苦的事。“比如说去巴黎或者去东京，因为拿着我的中国护照，所以办签证非常非常麻烦，而且很多国家我秘书都不能帮我办，一定我自己亲自去填写这个表去办，所以时间精力上是非常非常麻烦，很多人都说你为什么不拿加拿大护照或美国护照，这样旅行就很方便，但即使这样，我还是一直把中国护照带在身上面。”
胡祖六说他从来不把高盛看成美国的公司，“我把高盛看成是全球性的公司，如果高盛进入中国来，设立高盛中国，那么我把高盛看成一个中国公司，因为它是受中国政府的监管，向中国政府交税，很可能大量雇用中国的优秀的就业人员，所以他就是本土性的企业，所以这是我这么看，我吸引外资或者是跨国公司到中国来，我也是希望他们能够为中国所用，变成中国的公司。”
国际金融界沟通的桥梁
陈海：您对中国企业走向国际化有什么见解？
胡祖六：中国经济必须也必然融入全球化，PC行业是最好的例子。这个行业外资进入很早，竞争也非常激烈，但是中国出现了在亚洲市场占有率超过IBM的联想。再比如IT移动通信行业，中国自己本身没有多少知识产权，就是因为吸引了诺基亚、摩托罗拉等跨国公司到中国来投资，在中国生产手机等各种通讯设备，所以后来中国的移动通讯技术突飞猛进，后来居上。一个行业有很多外资进入的情况下，一般会发展得比较快，国内的企业会进入这个竞争状态，或者背水一战，或者迎头追上。家电行业也是很好的例子，1980年代的时候中国的家电完全是被日本的电器垄断，SonyPanasonic，全是日本牌子。但是到了1990年代，长虹、康佳、TCL，我们的东西做得和他们一样好，价格还便宜。当然我们可以不对外资开放，自己埋头做研究。但会有一个问题：追赶先进技术的过程将非常漫长。
陈海：中国公司在走向国际化过程中最大的困难是什么？
胡祖六：我发现中国公司走向国际市场的最大困难还是在观念和企业文化上面，比如说中石油，走向规范化和海外上市是非常复杂的过程，包括人员的分流，很多管理企业的职权划分等等，其实都是牵扯很多利益的重新分配，自然不可避免有很多阻力。上市整个的准备工作时间表非常紧，压力很大，包括春节放假都不能休息，就是一门心思地工作。后来上市成功，中石油一位老总说，这次海外上市等于是脱胎换骨的这么一个过程，这个过程当时是很痛苦很艰难，但是经过这个过程以后，自己的观念确实有很大的改变。在市场经济下，尤其在国际资本市场公开上市这么一个企业，对他的要求有更好的了解，对投资的期望有更好的了解，所以他们对自身的责任感、他们经营的目标，这种以股东价值为核心的企业文化，等于说是一次重建。
陈海：您撮合了很多外资企业与中国企业的合作，您认为这些合作对中国企业的发展有哪些影响？
胡祖六：在把中国企业推向国际资本的同时，也带回来国际资本，带回来很多技术和信息管理的模式，比如中国移动--中国电信行业的龙头企业，中国石油--中国最大的能源企业，都是非常好的非常有潜力的企业，但是他们多年在国有的独资的体制下，不是一个股份制企业，不是一个现代的上市公司，但是他自身素质很不错，发展潜力也非常大，但毕竟受计划经济下这种体制的约束，显然一开始是不具备到香港或者到纽约上市的条件或者要求的，这就是我们所能提供的，我们是帮助这些企业帮他进行重组，改制，比如说业务的重组，资产的整合，管理架构财务报表信息批露等各个方面，为他们的各个环节提供咨询建议，帮助他们，使他们能够满足在国际资本市场上市的要求和条件。这是我们很大的一个中心。
我非常乐意担当中外金融界沟通的桥梁，我在国外投资者面前，更多讲中国的前景，而在国内，更多讲问题，讲差距。
陈海：资本的目标只有一个，那就是追求高额利润。这些国际资本有没有可能会给巨变中的中国市场带来什么不良影响？
胡祖六:我觉得利远远大于弊，“这个资本的管制就像修长城一样，我们的祖先为了怕北方游牧民族的袭击，所以修建一个雄伟的万里长城，但是还是不免最后清兵大举入侵中原，包括还有以前南宋的时候金兵入侵中原这种悲剧，就是因为国家国力不强，国力不强，你就一定会遭到入侵；反过来如果资本账户逐步逐步开放，但是如果我们花大力气去整顿我们的金融体系，提高我们的风险管理能力，和我们自身的素质和抵抗力，那么即使有很多资本流进流出，我们也可以安然无恙。”
海归创业精英个性调查问卷：
1、最欣赏的人是谁：
托马斯·杰斐逊。美国文艺复兴时期的思想家，独立宣言起草人，美国第三任总统，他目光远大、想象力惊人，有丰富的思想，特别务实，在政治、法律、哲学、音乐、生物科学等领域的伟大成就让人惊叹。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
我的母亲。她做人善良、慷慨；还有湖南历史上的那么多风云人物，王复之、黄兴、毛泽东等，他们那种坚忍不拔、忧国忧民的精神对我影响很大。
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
优点：扎实的理论功底、金融市场最前沿的实务经验，全球化的视野；
缺点：优柔寡断，不善言辞，在中文语言环境中表达能力较弱。
4、做过的最得意的事是：
曾经心血来潮，在华盛顿郊外买了2000亩地，建造了符合自己意愿的建筑。
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
人到中年，壮心不已。
6、最喜欢的下属是什么样子：
勤奋、上进、忠诚。
7、舒解压力的方式是什么：
古典音乐；阅读历史；爬山；网球。
8、您喜欢的名车是：
不求名贵，安全可靠即可。
9、座右铭或人生信条是：
真诚、宁静、淡泊。
10、对您影响最大的一本书是：
没有唯一答案。在不同阶段，很多本书都有影响。在求学和职业生涯，科学、金融、文化、历史类的图书和人物传记等对我都有影响。
11、您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
未来5到10年，创业环境会有很大改善，这与台湾1980情况很类似。最有竞争力的海归创业者应该拥有知识产权和真才实学，能够把国际商业模式嫁接移植到中国尚未完全成熟的市场上来。
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
中国的资本市场必然会经历量与质的飞跃，流动性更好，透明度与市场参与度更高，整体投资开放度更高，整个金融体系更加健康、更有效率，成为知识人才密集型的重要产业。


跨国公司职业经理人的本色（1）

NEC通讯(中国)有限公司总裁卢雷
关于卢雷：
卢雷1987年从西安交通大学本科毕业，在美国南卡罗来纳大学获得工商管理和理学两个硕士学位，目前在读香港理工大学工商管理博士学位。
在加盟NEC之前他是摩托罗拉副总裁、个人通信部门中国区总经理，全权负责摩托罗拉中国的销售、市场、合资制造企业、战略、商业计划、政府关系、财务和人事等事务。卢雷拥有10多年的通信产业职业经理人经验，对于市场环境、技术发展以及商业运作模式都具有深刻的了解。他在产业领域内建立了坚实的网络关系：与政府、管理部门、运营商、以及销售网络。卢雷具有在中国和美国的教育和工作背景，了解不同的文化和商业模式，并拥有成功的经验和记录。
从摩托罗拉副总裁到NEC中国通讯公司总裁，卢雷在2004年5月的一次跳槽引起业界哗然。在成就了摩托罗拉在中国的辉煌之后，这个上海男人也因此成为NEC百年历史上首位中国本土总裁。在卢雷之前，NEC从未在中国尝试任命过一位本土人士担任总裁。对外界的惊讶与追访，卢雷坦言自己的感觉就是“只是换了一家公司打工而已”。
卢雷似乎是一个走运的人，11年间，他在摩托罗拉的职业生涯，并没有让他出现闪失，这对于一个职业经理人来说，无疑是一个金字招牌。在摩托罗拉的多年从业经历让NEC的这位新任总裁深深打上了“moto”的烙印。对卢雷而言，无论在摩托罗拉，还是在NEC，做一个不折不扣的职业经理人一直是他的本色与追求。
“看到新的东西我就想学”
卢雷出生在北京的一个军人家庭，父母在上大学时参军，据说家里有很强的部队色彩，“有什么事都决定得比较快，而且什么事都是对事不对人。”6岁时卢雷随父母搬到上海定居，在那里读了小学、初中和高中，随后考上西安交大。
1985年，西安交大毕业后，卢雷分配到上海制冷设备公司当了一名普通的设计工程师，设计商业用冰箱。“我当时真的是非常兴奋，因为一直都想设计产品。当时有一个比较年长的工程师带着我们3个刚来的大学生做这个项目。那时的设计思路和现在完全不一样，85年时，还不是以市场为导向，反正只要是你有了技术，你能够把产品设计出来，基本上产品就都能卖得出去，当时很少是看市场需要什么。”
“其实，我一直都挺想出去学点新的东西。”提起那个时候的想法，卢雷比较感慨，多年以后他还感激自己的这个改变自己一生的想法。经过多方努力，1987年，卢雷来到美国南卡罗莱那州立大学攻读工程硕士。留学的前期费用是父亲的一个朋友资助，后期则完全靠自己的勤工俭学维持。
“在美国感觉没人管，和国内分配工作的情况截然不同，在这里可以自己找工作，可以计划自己的很多想法，比如说我后来读博士、读商学院，然后又转行等等。”
攻读硕士的两年让卢雷学会更加独立。在读完工程硕士后，他又开始学习MBA。“当时学的是国际商业，那个学校的国际商业是当时的全美第一。”
MBA还没有毕业，老师就将卢雷推荐到了日本丰田汽车公司下面的一家子公司——光洋精工，这家公司为丰田汽车提供零部件。
“我在光洋精工干得很开心，跟同事们沟通得非常好，一看到新的东西我就想学，学完了我就把它实践出来。我当时的脾气是做了再说，那时做了很多项目，没有项目我就自己找项目做。”
“干一行，爱一行”
1993年．学成之后的卢雷有个感觉：回到国内会有更好的发展。他打算“回家”发展。当时，有好几家公司与卢雷接触，其中就有摩托罗拉。这里有个插曲：当时美国强生公司承诺卢雷马上就可以回国工作。在卢雷准备选择“强生”的时候，当时在摩托罗拉任经理一个朋友说服卢雷到摩托罗拉公司感受一下。从此，卢雷就与摩托罗拉结下了不解之缘。
从1993年开始，摩托罗拉开设干部培训班，每年从全世界选出10位精英人士，在美国本部经过一年半的培训，成绩合格后回国工作。卢雷成为了第一个班级里的学员。一年半以后，卢雷培训合格回国了。那是1994年底。
卢雷感觉自己很幸运。“可以说，那时的摩托罗拉正值鼎盛时期，所有从事的产品，除了半导体外，都居于全球首位。现在的竞争环境变了，但摩托罗拉仍旧是很好的公司。”
更幸运的是，1995年，摩托罗拉制定了一个“人才本土化”方针，卢雷又赶上了好机会。卢雷认为幸运也是通过自己努力才能得来的。“我父母一直跟我说要‘干一行爱一行’，只有真正这样去做，才能比原来想象的干得更好。这一点很重要，也许现在很多年轻人都不太理解。但的确是这样，你干好了一项工作以后，机会会向你招手的。”
“幸运”的卢雷在摩托罗拉一干就是11年，历任市场部经理、合资计划部经理、寻呼机工厂制造部经理、手机部销售总监、摩托罗拉副总裁兼个人通信事业部中国区总经理。在他看来，人生的职业生涯就是一个坐标，“横轴代表具体工作，纵轴则代表一个人所承担的责任。当责任随着不同岗位的历练提升时，这个人的能力也在提高。”
奇迹的缔造者
卢雷加入摩托罗拉的时候，正好赶上了中国BP机市场的腾飞，很快卢雷担任寻呼机工厂制造部经理。在寻呼机工厂的那段经历给卢雷的帮助非常大。
“以前，我一到很多人面前讲话，事先会写一份稿子，即使写好了，我都不知道该怎么读，可是在那个管理1000多人运营的环境里，几乎天天都有讲话的工作，我喜欢在生产线上待着，跟工程师、跟线上的工人沟通。那时，与人沟通的技巧练得很多。”
卢雷很庆幸BP机在中国的整个过程都经历过，“能够看到整个行业从起步到消失的整个过程，这一点很不易。”摩托罗拉的BP机业务是在卢雷手上关掉的，同事全部转到手机部门。
“我从小在部队大院长大，所以一般我的决定比较快，做完决定我从来不会回过头去想，或者是总结经验，我很少总结经验。所以我是跟我的同事讲，你们要快，因为这个行业比较快，你们一天做十个决定，做对八个就行了。但绝对不希望你们一天做五个决定，只做对五个。大家很幸运在这个行业里边，做错了决定，失败了一次，还有第二次机会，不像有些行业比较稳，你做错一次决定，就是非常大的一次失误。”
卢雷在摩托罗拉的日子很开心，“接触到了一批非常优秀的人，我在做人、做事方面向以前的同事、上级学到了很多东西。他们的素质非常高，人非常好。”
凭借优秀的业绩，卢雷一路晋升为摩托罗拉全球副总裁，并带领摩托罗拉成为中国最成功的外资企业：摩托罗拉在国内手机市场的占有率上长年稳居第一，并让摩托罗拉中国成为摩托罗拉全球业务增长的发动机。如果说摩托罗拉在中国的发展可以称得上是一个奇迹的话，卢雷无疑就是这个奇迹的缔造者之一。


跨国公司职业经理人的本色（2）

再次选择中国
卢雷很怀念在摩托罗拉的日子，“那里有我熟悉的团队，我与他们已经建立了很深的感情。我更感谢摩托罗拉给我的机会，如果没有摩托罗拉，也就没有我今天所拥有的经验和各方面的积累，我尤其怀念昔日一同并肩战斗的团队。但是，作为职业经理人，我必须学会面对一切变化。”
在摩托罗拉已经工作了11年后，卢雷再一次面临着一次选择。摩托罗拉公司有一个惯例，就是亚洲区副总裁级别以上的职员，都要在一定时间后调回总部任职，以培养更全面的管理能力。但是这种调回不是强制性的。摩托罗拉计划调卢雷回总部，在两年内分别在财务部、策略部、研发部和3G部门各工作半年。
“当时知道调我回去的消息，我挺开心，家人也很开心，他们说，好了，到美国后，你可以天天回家吃晚饭了。我当时也想是否要回总部稍微休息一下，然后再充充电。”
但从第二周开始，许多朋友打电话劝卢雷不要离开中国，因为中国是全球最大的移动通信市场，机会很多。更重要的是，市场的发展瞬息万变，虽然两年后可以回来，但是，两年后市场早变得不知是什么样了。到时再重新适应中国市场，将会很难。因此，最好是留在中国。“事实上，我也舍不得离开中国。”卢雷说。
在与总部原同事谈话的一周之后，卢雷便接到许多公司的邀请电话，第三周卢雷开始与其他公司接触。“我记得包括NEC在内，面对面交流的就有4家公司，我婉拒面谈的有6家公司。”
卢雷留下了。他选择了NEC，NEC也选择了他。“选择的原因可能有两点，第一点，我感觉，NEC面试的时候，面试了很多同事，我公司的同事，都是非常想做很多事情，确实打动了我。另外，还有一点，NEC的公司在技术上是非常先进。所以这方面，当一个职业经理人，总希望做得那些产品是比较强势一些的产品。能为用户提供一些更好的服务。当然NEC在这两方面，一个是人方面，还有产品方面，确实给了我很大的吸引，我也非常有幸进入到这个公司。”
2004年5月28日，NEC正式宣布了对卢雷出任NEC通讯（中国）有限公司总裁的任命。
职业经理人的本色
记者：从摩托罗拉，到NEC，您个人感觉上有什么变化？
卢雷：因为在中国扎根的时间比较长，整个经营的理念很多其实都是在国内，中国公司的理念，所以从这个公司到那个公司，我自己好像在运营方面，很多决定的过程上面，并没有感觉这两个公司非常不一样，相反我自己感觉好像是在以前的公司跨部门工作一样，以前在这个部门工作，我现在到这个部门工作，当然两个公司肯定还有不同的地方。
记者：如您所说，在摩托罗拉，您有一支高效的团队，在NEC，如何快速适应这个新环境拓展市场？
卢雷：当时在摩托罗拉取得的成绩，确实跟当时运营商的支持是分不开的，还有当时的那么多的同事，肯定不是某一个人能够达到这么好的成绩。但是来到NEC以后，我确实发现NEC有非常多优势的地方，还没有完全发掘出来。我现在的团队，也是花很多精力，希望把这些非常优秀的东西都挖掘出来，能够在最短的时间内市场能够做出来。其实我的感觉是，经验是很重要，但是竞争是在变，市场是在变，技术是在变，所以，有一个比较好的经验，过去实际上比较适合的，也未必能在目前完全适应，关键就是要组织好一片好的团队，能够更贴近用户，为市场做一批好的产品。
我们现在的团队，有欧美的同事、本地的同事，还有日本来的同事，许多高层都有海外的经验。星期一早上开会确实是很有意思，许多来自不同国家的人谈自己的想法，大家的观点非常国际化。其实，我想再本土化，怎么样本土化也“本土”不过本土的公司。
“所有的工作都是为了家庭”
“我以前是一个非常争强的，好强的人，那什么事都是第一，不第一绝对不行，就是那种感觉。”卢雷说，但一个朋友改变了他的生活态度。“他是美国丹佛的一家工程师做软件的，可能已经是做到经理了，但是他对这种东西没有一点任何的追求，我几次给他打电话，他总是在院里割草或干其它，对生活不紧不慢。他的家庭非常的幸福，两个孩子开开心心的，每回给他打电话开开心心，工作他也很喜欢，他是搞电脑的东西，他从来不觉得你当个经理是多荣耀的事儿，几次让他当经理他还不当。他觉得非常开心，就是对生活的看法，不是非常的急，不是非常的忙，但是生活很好。”
就是和这位朋友接触多了以后，卢雷自己感觉其实生活其实可以，“不是那么就只盯着一个东西，那其实可以有很多很多。所以我自己感觉，我其实是很幸福的，我觉得一个是幸运，另外一个很多东西是自然会来的，不要太心急。”
在卢雷他随身携带的棕色皮夹里，有四张照片：与妻子的合影、两个孩子的单人照和全家福。6岁的女儿和3岁半的儿子是他最大的骄傲。
忙碌的职业经理人生涯使得卢雷与家人在一起的时间并不是很多。“我给家人买的礼物中，有百分之八九十是在机场买的。所以，我现在工作以外的时间尽可能多地与孩子们在一起，陪他们玩。”卢雷一脸的歉意，又洋溢着一种幸福。
“把工作完全看成工作挺累的，从另外一个角度，把工作看成能够接触很多朋友，学到很多东西，能够为家庭提供很好的生活，这样乐趣自然就来了。所有的工作都是为了家庭，工作是生存、生活的一种方式。”


跨国公司每个人都有一个追梦的过程（1）

柯达全球副总裁叶莺
关于叶莺：
叶莺，生于北京，长在台湾，拥有国际关系和英语文学学士学位；
1970年加入美国政府，先后出任美国驻缅甸大使馆和美国驻香港总领事馆政治处官员；
1978年加入新闻界，任职新加坡海峡时报集团和美国全国广播公司；
1980年在华盛顿为跨国公司提供咨询服务；
1982年加入美国商务部，先后在广州和香港任商务领事；
1995年美国驻中国大使馆公使衔商务参赞；
1997年加盟柯达，出任大中华区副总裁兼对外事务部总经理；
1999年升任柯达亚太区副总裁兼对外事务部总经理；
2001年升任柯达大中华区副主席、亚太区副总裁兼对外事务部总经理；
2002年升任柯达全球副总裁、亚太区副总裁兼对外事务部总经理。
“叶莺是一个有智慧的女人。”一位以苛刻闻名的记者同行在一个高层企业家论坛上由衷地感叹说。其时叶莺正坐在台上侃侃而谈，妙语连珠。这个处处都散发着魅力的女人，似乎总能很轻易地赢得更多的喝彩与掌声。
叶莺的商业生涯和人生经历充满传奇色彩。她曾经是美国新闻界的名记者；也是美国政府中第一位、至今为止也是唯一一位被任命为公使衔商务参赞的女性。作为柯达全球副总裁、大中华区主席和亚太区对外事务部总经理，叶莺也是第一位出现在世界500强企业高级领导岗位上的华裔女性。
梦想与选择
叶莺生于北京，长在台湾，父亲是满族人，母亲是杭州人，她身上流淌着满汉两族的血液，既有游牧民族的豪爽个性，又有农耕民族细腻丰厚的情感。
叶莺说她一生有三个梦想，一是跳芭蕾舞；二是做记者；三是做外交官。因为训练太辛苦，第一个梦想没能实现。“我相信每一个人都有一个追梦的过程，其实这个世界就是一个寻梦园，只是每一个人可能在周遭的这个环境的变化当中，你的梦变了。那么也可以这么说，我从来没有说是定一个目标，说有一天我要从商，而由于后来的环境的改变，而使你走上了这条路。”
念初中的时候，叶莺就立志做记者。后来因为一个很偶然的机会，她在台湾的一家广播公司得到了一份很好的工作，采访政治新闻和要闻。那个时候，跑政治和要闻是没有女记者的，而她却一帆风顺，所有的大人物，美国的、台湾地区的，都采访过了。
1978年，叶莺先后供职于新加坡的海峡时报集团和美国全国广播公司，采访过很多政治家和外交界人士，对政治和外交产生了兴趣，觉得这个工作自己也能做。这样，叶莺走出了人生的第二步：加入美国政府做外交官。这一做就是17年。
当叶莺在美国政府外交官的道路上顺风顺水时，商界却向她伸来了橄榄枝。1987年，摩托罗拉公司总裁裴学德邀请叶莺加入摩托罗拉。叶莺谢绝了邀约，因为她知道自己将会被调到北京，做美国政府驻中国大使馆的公使衔商务参赞。当时她意识到，在美国政府中，这是第一次由女性接受公使衔商务参赞的位置，“我自己觉得有一种使命感，必须为今后的东方女性开出一条路。”
1995年叶莺被调到美国驻华使馆任职，从广州历经香港、台北，再到北京，在长达十五年的外交官生涯中，叶莺见证了中国经济的整体崛起，形成了对中国事务真实深刻的见解，同时她在工作中的沟通与桥梁作用，都使她在后来的从商道路上获益匪浅。
在美国大使馆工作的叶莺同时有机会了解到柯达跟中国合作的想法。而正是柯达在中国的全行业合作模式吸引了叶莺，激发了她的创业激情，“在那时候绝对是空前的，而且我当时也相信是绝后的。你在什么情况下才有机会踩上这样的浪潮？这是一个千载难逢的好机会，我就是那个时候加入柯达的。”
做事之前，一定要做人
叶莺离开外交界加盟柯达的一个主要原因就是她对柯达这个百年品牌的认可和对柯达价值观的认同。“你看世界著名的品牌，你经过调查之后，差不多一个著名品牌的寿命不会超过五十年，有很多过去很著名的品牌，现在都已经不再存在了，而柯达能够持续了一百多年，当然这个当中它的企业文化、它的价值观对我很有吸引力。”
叶莺到柯达的第一天是元旦，而第三天，她就以大中华区副总裁身份从香港飞到汕头，加入柯达已经持续了３年、正陷入僵局的谈判。
当时的中国感光行业，正值水深火热之中。一方面是海外大鳄富士、柯达的汹涌而入，“吃人不吐骨头”；另一方面是被称为中国感光行业支柱的辽阳辽源、保定乐凯、汕头公元等7家企业在一股“引进热潮”中无一例外地陷入崩溃边缘——为寻求战略突围，他们纷纷引进柯达、富士的生产线甚至全套设备，最后由于汇率的变动和核心配方被他人掌控，负债和亏损累计近百亿元。中央政府下决心对整个感光行业进行整合——破产已在所难免，如果有人收购，显然再好不过。1994年底，上任不过两周的柯达全球总裁裴学德访问中国，表达了与中国感光行业全面合作的愿望；几个月后达成初步的原则意向。
然而，柯达与各企业之间的谈判并非一帆风顺。由于各方利益分歧过大，并且缺乏必要的沟通，谈判常常陷入僵局，这一谈就是三年多，直到叶莺出现在谈判桌前。
作为柯达谈判小组的三个核心人物之一，在外交官生涯多年的叶莺善于沟通，谈判自然得心应手。正是叶莺靠她深厚的东方文化底蕴以及对西方文化的熟悉，在参加谈判的双方之间架起了一道沟通的桥梁，促成双方之间建立了互相的信任，并最终达成著名的“98协议”。
柯达在这个协议的基础上，成功地获准在华投资12亿美元建立感光材料生产基地，创造了轰动一时的“柯达模式”。此后，柯达成功收购乐凯公司20％的股份。从此，柯达在中国市场打下了深深的基础，将竞争对手甩在后面或根本踢出局。
叶莺在纸上画了两个圆圈说，“‘９８协议’的谈判很简单，你要的在这里，他要的在那里，中间有这么长的距离，我必须想办法让距离缩短，只要两个圆圈有接触点，那么大家再求同存异。”
“从小我父亲就教我，与别人一起做事之前，一定要做人。人做正了，做直了，做事就差不到哪里去。所以，我每次做事前，绝不可能只从单方面思考，不可能只考虑到自己利益，把别人当傻瓜。我会将自己放在别人的位置想问题，由于环境、文化、价值观、地域的不同，可能我做不到１００％，但至少能做到５０％，这总比做１０％好，更比０％要好。”


跨国公司每个人都有一个追梦的过程（2）

让顾客全面满意
叶莺正式进入柯达公司后，她发现要想使柯达的业务有一个大幅度的提升，必须要顾客的利益放在第一位，她曾经半开玩笑的说，柯达公司员工的薪水不是公司发的，也不是老板发的，而是顾客给的，只有顾客满意了，其他的工作才能顺利进行。“我们一直在说的，就是顾客满意，一定要让顾客满意，因为顾客是我们的主宰，如果你没有顾客，你没有用户，你再好的什么这个观，那个观，什么策略，什么战术，什么模式，等于零。”
叶莺在顾客满意的层面上又加深了一层内涵，这就是柯达推出的“全面满意”理念，而这个理念创意的灵感，还是叶莺到成都都江堰旅游时碰到的一件小事产生的。
“在都江堰旅游时遇到了许多游客，其中有一对老夫妻，老先生在帮老太太照相，我看了以后，就跟老先生说，你们两个要不要合照一张？我帮你照。老先生很高兴，他就把照相机交给我了，他说你帮我照，我是习惯性的问了一句，喂，你们用什么胶卷啊？那时候，那个老太太是回过头来，跟我说话，她回过头来，那个眼睛的那个眼神跟她的脸上的表情，到今天我跟你说话的时候，还栩栩如生的在我眼前，她回过头来的时候，那个眼睛里的那种骄傲、那种自信、那种满足，当然是柯达，还用说吗？我那天到后来的时候，都江堰长得什么样，我已经看不见了，我一直看到的就是这个老太太的这个脸，是从那儿我得到的灵感，全面满意。”
随着产品和服务质量的不断提升，再配以“全面满意”理念，柯达在中国普通消费者心目中的品牌地位大大提升，其品牌占有率在胶卷市场达到了60%。这一切的变化都发生在短短几年之内，不能不说这是叶莺给柯达带来的一个奇迹。
我是一个“多情”的女人
叶莺喜欢色彩，而且喜欢用色彩来表达自己。在乐凯与柯达签署合同的发布会上，她穿着绿色衣服，“这是因为当天的主角不是柯达，是乐凯。乐凯的主色是红色，红花虽好，也要绿叶扶持。另外，那一天，我穿了一双黄颜色的高跟鞋，也就是我们要搭配乐凯，但必须立足柯达。”
这一切做得既职业又有个性。事实上，叶莺认为自己从事过的三种职业，只是形式上不同，本质都是一样的，她在其中所起的作用都是沟通，是桥梁。
“做记者是要将被采访对象的观点、理念传递给读者，我不能改变他的观点，不能将自己个人东西强加在对象的观点里；做外交官也一样，美国政府的政策是什么就是什么，我不是决策人，无法决定和改变，也只能是一种桥梁作用。我可以做到的是，影响有关决策者建立起一种思维方向；在企业，无论是总裁还是主席，他所能做的也是沟通。企业有它自己的制度，每个人的职责都是制度赋予的。有人觉得我在柯达公司的权力应该非常大，其实我不可以在某一个业务部门随便安排一名员工。这不是权力大小问题，而是职责分工的不同。与中国传统企业理解上会有很大差异。”
现在的职场更多是男人的天下，能够在柯达这样的跨国公司里位居高层，毕竟是凤毛麟角，叶莺认为，现在是感情经济时代，不再是所谓的智商时代，讲究情商，女人有很多自己先天的优势。
“我不敢讲别的女人，我觉得自己是一个‘多情’的女人。”从很清醒的立场看，叶莺认为自己至少有七情：
一是柔情似水，柔能克刚。
二是激情，做任何一件事都要有激情，而激情大多源自好奇，女人天性比男人的好奇心要强。
三是热情，对一件事情全心投入。“热情洋溢，不会用来形容男人，有人说我热情洋溢，热情能帮助团队走出低谷，阴霾似布需要热情去突破。没有热情的团队犹如冬天里的黑森林，是留不住人的，但是女主管有这样的力量。”
四是亲情，母性和亲情联系在一起，任何人在职场工作，无论男女，都会有这样的一个基本要求，希望得到母亲对子女般的呵护，姐姐一样对你的理解，妹妹对你的仰慕和歌颂，天生具备这样条件的是女人。
五是友情，现在人们的大部分时间都花在职场上，“你的朋友大多来自你的工作圈，一个女主管比较容易成为下属的好朋友，男下属很容易找一个女主管谈心，甚至可以发展成很好的友情。但是如果换成男下属找男主管谈心，许多人会担心暴露自己的弱点，影响前程。女下属找男主管关上门去谈心，比较不正常。我了解许多下属的事情，他们不用担心我会去说，因为大家已经是好朋友。”
六是恩情，感恩知报。“女人更勇于表现，滴水之恩，在我的眼里一滴水感觉就是太平洋，举手之劳，可能是整个地球。”
七是真情，女人比男人执着，执着靠的是真情。“我们的工作做得好，让消费者永不放弃，靠的是真情。”
关于海归与创业
陈海：东西方不同的商业文化理念和环境对您的创业有何影响？如何处理这些矛盾？
叶莺：在中国什么事情都讲究含蓄，有时候会有一些不成文的规定，以及“潜规则”，这可能是在西方比较难接受的；有些还是所谓的“心照不宣”，可是在西方的话，就不能不宣，而且还要白纸黑字地宣。
美国人做事讲究的首先是“法”，而中国人则讲究“情、理、法”，至少在我介入“98协议”谈判后，我们是以“情、理、法”顺序去谈的。其实顺序不同，最终想达到的目的是一样的，但当你从法入手时，事情就拧了。我们从情切入，再讲理，那么根据什么这样做呢？法！当然这样谈比较费时。我相信，快节奏的商业游戏规则越来越被中国一些新兴企业接受后，他们也会首先用法的意识做事情。
陈海：如何看待成名或成功？您认为财富对您的生活态度有哪些影响？
叶莺：我觉得成功的定义不同的人有不同的解释，任何人评价自己在事业上是否成功，最关键的应该是她在做人方面是否成功，一个人做人成功是她在事业上取得成功的基础。因此我始终坚持一个信念，只有做人成功才能做事成功。如果有人说我在事业上成功，至少可以说明我在做人上还是比较成功的，这也是我值得欣慰的一件事。但夜深人静时，我会问自己做人是否真的成功，我觉得自己离真正的成功还是有很大一段距离的。
海归创业精英个性问答
问：最欣赏的人是谁:
答：柯达的创始人乔治·伊士曼，无论是对消费者的权益保护，对产品质量的严格要求，还是企业文化的建立，他在一百多年前就走在了前面。
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：优点：敢想敢干、决不服输。


国有企业再造“新国企”（1）

华润集团有限公司总经理宁高宁
宁高宁档案
1958年11月9日生于山东;
1983年毕业于山东大学，获经济学学士;
1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位,主修财务;
1987年加入华润(集团)有限公司;
1990年3月任华润创业有限公司董事兼董事总经理;
1999年任华润创业有限公司董事会主席，华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席;
1999年，华润以其优秀的管理被评为“亚洲管理最佳企业”。
现任华润集团有限公司副董事长、总经理。
CCTV在评选中国经济年度人物之时对宁高宁有过这样一番评语：在商海里搏击的人都知道一句话：“鸡蛋不要放在一个篮子里，因为一旦篮子打翻，所有的鸡蛋就可能全部被打碎。”这句话是告诉人们投资要分散风险，不要在一颗树上吊死。不过，有一位在香港打拼天下的企业家不是这样理解的，至少并不完全这样理解。到目前为止，他的鸡蛋放在了49个篮子里，但他并不是为分散风险，而是要在许多不同的行业里都做老大。他在内地的一系列运作，手笔之大无人能及。他叫宁高宁。
当过兵，留过洋，33岁时宁高宁就成了华润上市旗舰华润创业的总经理。41岁时，宁高宁已经坐到了董事会主席的位置，开始统领起资产600多亿的香港华润集团。作为中国所有进出口公司在香港的总代理，宁高宁领导下的华润集团，自2001年起在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、啤酒、零售等主体产业，目标都直指“行业领袖”的地位，也把宁高宁送到了国有企业改革浪潮的风口浪尖。
再造新华润
曾经是行伍中人的宁高宁，身上却更多着几分书生意气：喜欢读书写文章。在读完山东大学经济学文学学士和美国匹兹堡大学工商管理学硕士学位后，宁高宁于1987年加入华润，从最基层做起，一干就是十几年。加入后的第3年，宁高宁便出任华润创业有限公司总经理；之后历任华润集团副总经理、副董事长、总经理。
关于“华润”的名字，宁高宁说：“实际上是中华的华，毛润之的润。”毛泽东字润之，一个公司以领袖的名字命名，寄托了中央对华润的厚望。华润诞生于延安，1948年在香港注册成立公司。整整30年，华润是中国所有进出口公司在香港的总代理。80年代，外贸体制改革，香港华润开始由进出口代理，向自主经营转变。
华润当时的主要任务是对外贸易、投资，然而宁高宁时代的华润频频在内地进行投资，宁高宁说：“华润是在香港靠外贸起家的。但香港毕竟区域有限，所以3年前我们从战略上考虑在内地与海外之间，选择未来数年的业务发展重点区域。进入内地前，我们在集体决策时也曾考虑到海外发展。但后来还是决定进入内地。因为只有中国内地现在才能提供一个最快的增长机会，这个是没有疑问的，现在全世界的资金都往中国跑，华润是没有道理不往中国发展。这是一个非常明确，而且很坚定的一个目标。我们先在内地发展，积累经验和资本后，再到海外拓展更大空间。”
宁高宁透露，华润集团内部重组，其中一个主要的改变是华润集团以后将只成为一个控股公司，华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作。这是华润集团机制上的准备。
宁高宁对华润有一个基本的判断：它最适合于在未来中国经济增长中扮演一个投资者和管理者这么一个综合的角色。因此，他从一些没有形成垄断或强力企业的产业入手并购。
“因为这些产业整体来讲，就是没有市场领导者，也没有标准和市场方向的带领者，更没有市场份额很大的垄断者，这样的话实际上有一个很大的整合机会在里边。”“华润集团内部重组，其中一个主要的改变是华润集团以后将只成为一个控股公司，华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作，这是华润集团机制上的准备。”宁高宁说：“从华润集团本身财力上看，华润是香港经过金融风暴之后没有受到多大影响的公司之一，相反，通过金融风暴，反而整理了我们的业务，我们的财政状况反而比以前要好。现在华润集团手持140亿港币的现金，往哪走这些钱？而且，从1997年下半年的金融危机到现在，华润集团还没有做过什么大规模的投资……”。
2001年起，宁高宁带领这家香港最著名的中资企业在内地展开了一系列的并购行动：
电厂：2001年6月，华润斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂；7月初，宣布以4亿美元获得宝鸡电厂二期55%的股权；
药业：2001年6月，协议以15亿元控股东北制药；
地产：2001年8月10日，中国华润代替深特发成为深圳万科第一大股东的协议正式生效，由于此前华润集团已控有华远70%的股份，短短两年中华润将万科、华远两大房地产巨头收入囊中，一跃成为地产业的霸主；
百货：2001年8月，华润从万科手中买下万佳百货，加快了向内地零售业的扩军步伐；
啤酒：在东北一系列的啤酒整合案后，2001年10月28日，与四川蓝剑集团和南非SAB国际酿酒集团合资经营“四川华润蓝剑啤酒有限责任公司”等12家公司，合资总额达20亿元。还没有自己品牌的华润集团坐上了中国啤酒业老大的位置，华润挥舞资本力量整合啤酒业的举措惊动整个行业。
纺织：2001年9月12日，公告收购上市公司四川锦华51%的股权。


国有企业再造“新国企”（2）

资本运营只是一种手段
无论是啤酒、地产、纺织、制药等，华润兵团大举进军内地，资本所向直指“行业领袖”地位。然而，这一切在宁高宁看来只是华润的开始。宁高宁的目标是：要用5年的时间，在中国内地再造一个500亿元资本的新华润。一组数字显示：2003年华润集团营业额达467亿港元，同比增长24%，经营利润比2002年增长37%，总资产达807亿港元，同比增长16%。各项经营指标全面超过2002年，同时内地业务营业额比重第一次超过了香港。
对“资本运作”，宁高宁平时非常慎言。他认为“资本运营”只是企业发展中的一种手段，一种扩充、优化企业资源配置的手段，充其量是一种融资的方式，而不是企业发展的“救世主”，并不能必然导致企业的成功，在中国这个词被神化了。“资本运营”本身并不会制造真正成功的优秀企业，相反会因陷入发展的误区使企业步入困境。总体看，华润兼并后的企业，并没有被束之高阁，包装后沽价待售，而是继续投入资金、技术、管理。对华润这些年来的持续发展，宁高宁坦言要透彻了解、感觉正在“转型”和面临的“拐点”——经济发展环境和企业发展趋势，不断调整、转变企业战略，实现企业多样化向专业化转变。
“我是一个不会做具体工作的人，别人讲，透视华润绵延不断的购并，我更像一只海豚，随时捕捉扩大地盘的商机。我是如何形成这种稳健风格的呢？其实没什么，这并不是什么风格，而只是一个基本训练，一个职业经理人应有的训练，这与年龄没多大关系，专业化本身是所谓的职业经理训练当中最基本的一条。最关键的还是我以前倡导的一些理念被大家接受了，如果有什么权力的话，这才是源泉所在。”
宁高宁说过这样一句话：一本书中最好的只有一章。当记者问他在华润的所有章节当中最好的是哪一章？宁高宁面带微笑说，“华润最好的那章还没有开始写，现在做的所有这一切还只是一个很小的起点。”
打造“新国企”
宁高宁多次在公开场合宣扬“新国企”的概念。华润是百分之百的大型国有企业，实现国有资产保值增值是任务和使命，不仅仅是绩效、指标。因此，宁高宁不得不交两份工工整整的答卷：要给国资委看一张不断增长的资产表，还要给提供资金的资本市场看一张良好的现金和利润表，因此他只能摒弃那种谨小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑（投资迅速进入某个资本市场看好的热门产业），再走（从资本市场获得资金进行行业的投资），即推进“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，要当“行业领袖”。
“华润转型是从外贸企业转型到一个能够适应现代经济运行的现代国企的过程，这是个求生存的过程。”宁高宁说，宁高宁在2004年的总经理会议上直言：“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”
宁高宁认为，国企搞不好并不是国企本身的问题，而是理念的问题。从企业发展的形态来看，人类关于企业的最早、最大的发明有两条，一是有限公司有限责任，投资多少负责多少，不用“株连九族”，这激发了人们投资的热情；第二是信托职能，即投资人可以委托其他人管理公司。
“过去我们把国家、政府和企业的管理关系混在一起，这就乱了，慢慢地就形成了‘国企不能炒人、国企可以不盈利甚至亏损、国企就一定有银行支持’等一系列的‘国企病’。但这都不是国有企业天生必然的东西，就像一些老企业、家族企业可能也会存在类似的问题。我觉得管理方式的转变可以解决国企问题。新加坡、原西德的一些国有企业就是很好的榜样。政府不应该直接做企业，只应该做一个社会规则的制定者，以资产管理的方法来管理现有的国有企业。就华润来讲，如果员工本身都不相信国有企业和国有控股企业能够搞好，就不会把华润的事业当成终身事业。作为华润的领导人，我不仅要从实践上，还要从理论上证明国企能做好。”
同样是国有企业，从香港回来的国企与国内国企有这么大的不同呢？“华润95%的员工都是香港人，生意主要还是在香港，到目前为止营利主要部分也还是在香港。在香港这么多年，受到香港公司规则、社会规则和资本市场的监管影响，华润从来都是有危机感的。没有领导管你，也没有谁来协调或支持一把，因此承受的压力比较大，这也使得企业本身的商业思维比较多，由此也训练一批人，这批人在内地企业的运作中就有了用武之地。”
华润是一个多元化控股集团，不可能事无巨细。宁高宁说，具体而言，目前集团总部主要管六大块：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。而各利润中心在具体运作中，都享有一定的灵活性和自主权。“通过我们的6S管理体系，就能很好地管理好、调配好各利润中心的主要人员，各利润中心具体管理、监督下属企业、项目的运作。虽然压力很大，但这些利润中心的负责人在经营、管理上有较大的自主权。只要是在集团预算内的经营，他们都可以自己作主。集团总部对各利润中心，连财务总监都不派，就是为了给利润中心负责人更多的权力和自主。不过，投资是个例外，必须经集团严格把关和审批。当然，将来华润集团希望更多的是放权，最终在集团---利润中心及企业之间，形成投资者---管理者的关系。”
有媒体比喻宁高宁是中国的摩根，宁高宁坦称感兴趣的倒不是摩根这个字眼，而是行业整合这个主题。“中国很多行业都存在‘fragment’(碎片)的问题，集中度不高。对于这一点，我可以不谦虚地说，华润在产业整合上是大手笔，华润的介入在某种程度都推动了该行业的整合。以啤酒业来说，华润介入之前全国大约有900个啤酒厂，现在只有200多个啤酒厂。整个行业健康发展的结果就是---今天你很少会喝到质量很差的啤酒了。”


国有企业再造“新国企”（3）

健康的企业文化
宁高宁在一次与浙江同事的交流中，感受到企业文化中正式层面与非正式层面的协调非常重要。“很多正式层面的企业目标与非正式层面的评论和意见的一致，但在任何企业，这些都是动态的、变化的，继续推动两者的统一是我们还要努力的。”
人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动，下班以后，或与同事聚会，或与家人在一起，或自己沉静休息，这是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室内的时间，关心他们在正式会议上的意见，忽视了非正式意见的存在，这样的企业内其实信息的交流是不完善的，企业中不同层面上的经理人的隔膜由此而生。“有些企业组织鼓励人们积极沟通，不在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这其实不是想消灭非正式的意见和评论，因为这是做不到的。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会努力减少非正式的消极情绪并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。”
宁高宁认为，正式活动的典型形式是开会，开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示，想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果，如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是因为军人的天职所决定，可企业中不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的白费功夫。可如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的效果就会好很多，正式的与非正式的两个层面距离就拉近了。所以，在统一目标和规则的条件下，企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样。
“企业越来越注重推崇健康的企业文化，企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。”宁高宁认为，文化的诱导和渗透力最强，如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化，如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假文化。如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料，在家里和出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。所以，对企业文化的感受，在非正式层面上往往比正式层面上还要深刻。
宁高宁提出了解决方案：“企业中做员工满意度调查，用不记名的方式，就是想把非正式层面的意见提到正式层面来认识，来解决。因为非正式层面的意见与企业的正式目标不一致是对企业有害处的，如果两者拉开了很大距离，非正式层面的意见可能左右正式层面的意见，企业组织就会很涣散。同样，我们经常看到一些好的企业，它的员工不仅在工作的正式层面上认真努力，在非正式的层面上，在员工的相互交流中、在亲朋中、在自己内心中，真诚地热爱自己的企业，充满信心和激情地推动企业目标的实现，这是企业组织发展的高境界。”


国有企业再造“新国企”（4）

宁高宁观点：中国企业家面临的十大转变
第一大转变是管理，可能其他的企业在不同情况下发生转变，可能你今天做得事情跟四、五年前做得事情不一样，我说不能比，我说五十年前做什么今年还在做什么，昨天我在报纸上看到，中粮集团的领导讲到他去参与保险行业，我相信如果让一个专业的眼光看，他一定不会觉得奇怪，但是我看到非常理解，对于中国企业说很多企业是要经历不断转型的阶段。这里面有一些难度，管理一个平稳中的甚至是平稳发展的企业都是相对平等的，但是管理一个转变的企业是极其难办的，作为一个企业在未来几年之内还会不断地转变。
第二大转变是管理方法的转变，中国企业的特点是多样化，而且优胜，一个是我们产业规划，现在的条件下的白热化市场，目前来讲关于从企业多样化阶层向专业化转变，这个过程应该在美国很早以前就已经有了，应该是在差不多四几年、五几年的时候，中国企业我现在觉得也在继续有专业化的趋向，也有向专业化转变，现在看起来专业化是现实，多样化是方向。我们给总公司是一个多元化的企业，已经规范了，但是我们希望每一个利润中心都专业化，而且是有地位的、有清晰的发展目标的。最近华润香港今年有两个上市，其中一个是华润手机，宁可牺牲公司暂时的规模，我们也希望是专业化。
第三大转变是体制的转变，家族企业也试图是走出一个新的路子。从体制来讲，股份多样化，按劳分配或者工资多少钱，已经基本上不着重起来，体制里面股东和管理层什么关系，政府和企业什么关系，这些关系本身有很多的力量和很多的方法去说清，这些东西也是国有企业必须要做的。
第四大转变是制度转变，不管走出去，还是走进来，都有极大的环境转变，这个转变包括员工熟不熟悉，包括很多方面的熟不熟悉，过去在二十年前，那时候在全世界差不多有二百个华人公司，小城市阿姆斯特丹都有分公司。这个企业不仅是生理模型的推动，做公司、做外贸都行。对今天我们的很多海外企业来讲，我觉得真正能够大面积进军海外是比较难的，但是目前难度远远大过我们想象。就是在中国国内或者在上海的企业，也要实现这种转变。
第五大转变，过业务增长是自然增长，现在有很多并购、合资的方式，这个转业方式的转变，华润经过了一个相当艰难，而在其中不断能够去思考的过程，实际上中国企业规模里面的复杂性、法律的复杂性、结构的复杂性、人的复杂性以及将来管理层面上的复杂性，在相当程度上是非常重要的。这个中国企业另外一个转变没有钱就没有很大的发展，这是并购环境的问题，这是中国企业一定要适应的问题。
第六大转变是信息系统的转变，真正的转变中国企业越来越面临着竞争，清晰的治理结构，公司管理层不断有所改变，每人的不同观点，对企业经营者是有一些影响的。评价方式的转变也是影响很大的，资产的赚钱有一个压力，增长就有动力。
第七大转变是成长阶段的转变，过去原来是老企业，现在成长一个新企业，老企业、新企业都有一个感觉，使我们面临很多新的问题。是不是用老企业的方法管理新业务？内部有很多争论，老企业心态是做不了新企业的，是做不了一个新环境的，但是必须在新技术之间要更多地考虑一下。
第八大转变是经营环境的转变，过去经营环境是讲竞争，过去有竞争手法、竞争的程度，银行体系评价和自我评价体系使很多企业对赢利不赢利看的很重，只要是现金流就可以打，竞争特别激烈，在这个环境下，老企业就转变成新企业。
第九大转变是人员构成的转变，过去人员是同事、朋友，现在是COO、CEO什么的，还要做新业务，还要找专业的人，而且面临的问题是香港有大公司，美国有大公司，但是内地的同事、海内外的同事、外国人、专业人士等等都有，这些东西你突然间会觉得因为他们花了多少钱，因为他们公司赚了多少钱等等这些事情。
第十大转变是企业发展的转变，国企的心态、贸易的心态都已经转变了，包括现在的家族企业，中国企业怎么样改革、开放、学习的能力，这是企业发展的关键。
十个转变里面只要有一个转变做不到，这个企业可能就有困难。我认为中国企业面临着很多困难，很多人面临着这十个可能面临八个，可能面临五个，可能绝对不止一个。
海归创业精英个性问答：
最欣赏的人是谁：
吴敬琏
做过的最得意的事是：
再造新华润。
最喜欢的下属是什么样子：
聪明敏捷
舒解压力的方式是什么：
逛书店，爱看书;
对您影响最大的一本书是：
《资本论》
请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
更规范、完善。


国有企业我不做投机型商人（1）

中电通信科技有限责任公司总裁张富春张富春小档案
教育背景：
1978年8月—1982年7月，北京理工大学力学工程系精密仪器专业，学士学位
1983年8月—1986年7月，中国科学院自动化研究所计算机语音识别专业，硕士学位
2000年8月—2002年8月，北京大学国际工商管理专业，硕士学位
工作背景：
1982.08—1983.07吉林省磐石机械厂助理工程师
1986.07—1990.05国家科委政策中心助理研究员
1990.10—1993.03加拿大温哥华安家富集团期货公司
1993.12—1998.01美国TCC公司中国公司副总经理
1998.01—1999.11金蜂通信有限责任公司副总经理
1999.11—现在中国电子信息产业集团公司总经理助理
2000.05—现在中电通信科技有限责任公司总裁、董事
2002.01—现在北京中电奥盛移动通信科技有限公司总裁、董事
2004.06—现在闽发证券有限责任公司董事长
张富春几乎在所有体制都干过，对于西方的管理方式与国内体制都有非常深刻的理解。从最初在金蜂通信参与建立CDMA数字无线本地环通信系统，任CEC集团总经理助理时参与集团公司所有的通信业务，到后来发起组建中电通信(CECT)和中电奥盛(CECM)、出任闽发证券董事长，张富春给自己的定位是一个标准的职业经理人。即便在国有企业做老总，也不是传统意义上的国企老总。
融资3亿速成民族手机品牌
张富春1982年毕业于北京理工大学力学工程系精密仪器专业，1985年获自动化研究所计算机语音识别专业硕士学位。硕士毕业后，张富春在科技部研究科技发展的战略和政策，之后为了不断充实提高自己，张富春赶赴加拿大继续进修，回国后在多家公司担任要职的同时，又取得了北京大学国际工商管理专业（BIEMBA）的硕士学位。
2000年，张富春在担任中国电子信息产业集团公司总经理助理时，开始参与集团公司所有的通信业务。他惊讶地发现：通信领域存在一个很大的、成长速度惊人的、同时又是有中国特色的市场，“这是我们进入手机领域的第一个原因。”张富春说。
这是一个有趣的现象：国际通讯巨头正在纷纷退出手机市场，而国内的厂商却在大举进入。“如果把复杂的经营问题简单化，决策者无非是要考虑这样三个问题：1、市场容量；2、自身的核心竞争力；3、对手。换成行动抉择的表述就是：这件事我值不值得做？我有没有能力做？以及我的竞争者们怎么做？”
张富春细致地观察这个市场，“这是一个中国和外国差异很大的市场。以欧洲为例，他们那里的理念是：手机的体积可以大，外观可以不那么讲究，但质量一定要好，整机和元器件要便宜、稳定。因为在他们那里是由电信运营商卖手机，甚至是象征性地以一块钱的价格送给消费者，买卖双方再签一个保证协议，一两年内通过话费回收。中国则不一样，手机的拥有量增长这么快，这已经令人震惊了。独特的是，我们这里的更新非常快，像时尚品，两三个月就出来一个新机型。我去欧洲考察过几次，感受很强烈，感到彼此在设计理念上的差别是巨大的。他们强调设计的独立性，设计人员从来没有到过中国，因此他们设计的产品要满足中国市场是不可能的。我去讲了讲中国的概念，他们觉得真新鲜，太好了，可是对于他们来说属于天方夜谭。”
从零点起步，张富春按照自己的理念，成功地引入CEC集团、天津泰达集团等六家股东，融资三亿元人民币，发起组建中电通信科技有限责任公司（CECT）并担任总裁，打造出一个崭新的民族手机品牌。
快鱼吃慢鱼
当张富春辗转筹集资金组建中电通信（CECT）的时候，中国国产手机的“对外反击战”才刚打响。由于“战役”前景不明，投资者对初生的CECT何去何从分歧很大。究竟资金应该用来投资控股，把CECT变成一个投资型的企业，还是拿来自身发展，让CECT做成经营型企业？张富春毫不犹豫地选择了后者。
没有自己的品牌，没有自己的机型，没有什么广告攻势，没有人看好CECT，连董事会的成员也提出尖锐的质疑。那是张富春最艰难的时候。公司的第一次董事会成为了张富春的个人答辩会，他一一回答了董事们的各种疑问。他坚信CECT一定能够成为国内手机企业的领跑者。
不求全，而求快。虽然强调快速，但是张富春决不冒险。“我不属于投机型的商人，因为投机不属于手机这个行业。如果我只能做70%，我决不做100%。手机业的蛋糕这么大，你想一口气吃，就会噎住，反而会消化不好。”张富春的市场准则是“以快制胜”，数字说明一切：2000年5月底公司成立，2001年推出第一款手机，而到2002年夏天，CECT已经杀入了国内手机业的前5名。300名销售队伍，创造了16亿元的年销售额。
而在当初，代理商不愿意代理CECT的手机。原因是CECT手机价格不便宜、没有知名度、没有强势广告做支撑。张富春却认为，“搞企业绝不是‘斗狠’，你投一个亿打广告，我就要斗狠投两个亿。对于品牌如何推广，我们是经过深思熟虑的。毕竟国外品牌做了八年，我才做一年，品牌的培养绝对要时间。我们不会盲目进行广告轰炸。我觉得国内外大品牌利用资金优势，品牌宣传的气势很足。但实际上这样成本极高，随着利润在降低，他们的生产研发优势已经放弃掉了。你仔细想想，如果时间再长的话，他们的手机是委托别人生产的，广告的投入又大，他的竞争优势肯定要丢掉。我们的市场策略已经在做用户测分和区域推广，我们通过这种策略来对抗，这将带来新的市场格局，不同的产品在不同的区域，其营销方式肯定会有别的。我做过大量的调查，手机的销售在山西、陕西、江苏都不一样。我在某一个地区，花几千块钱搞了一个活动，结果效果非常好。因此，我们坚定了在市场促销方面花更细的工夫。”
2001年，张富春又引入上海奥盛投资有限公司和韩国第二大移动运营商KTF，利用CECT已取得的CDMA手机生产牌照，组建了北京中电奥盛移动通信科技有限公司(CECM)，专事CDMA手机的研发、生产及销售，投资2亿多元打造了昌平生产基地，完成了又一次成功的资本运作。
为了不被实力雄厚的洋品牌以低价格战略打垮，迈进手机这道门坎后，张富春选择了中高端手机作为主打产品。结果再次证明张富春的判断力。2001年，CECT轻松完成了董事会下达的利润指标。初战告捷后，张富春迎来的第二次董事会。这一次董事会的主题，从第一次的“专题辩论”，变成了董事们的“献计献策”。与此同时，CECT的战绩吸引了投资商的目光。2002年4月，侨兴集团出资3亿元，一举购下CECT65%的股份。侨兴所拥有的营销网络联手CECT的制造技术，强强联手使得CECT开始进入“大张旗鼓”的阶段。


国有企业我不做投机型商人（2）

品牌与核心竞争力
国产手机对洋品牌的竞争优势在于生产成本和适应国内市场变化的能力，而中电通信公司和其他国产手机厂商中相比，核心竞争力是什么呢？张富春认为这分为既有的核心竞争力和正在创建的核心竞争力。
“先说前者，中电通信公司是由中国电子信息产业集团公司(CEC)等六家单位联合发起组建的高新技术企业，拥有一支高素质的专业技术队伍和先进完善的研发实验手段，并具有多年在通信行业从事研发工作的技术背景和丰富的产业化经验。我们更重视的是培育和创建新的核心竞争力。主要的战略动作是两个，一是收购飞利浦的设计部门，二是和韩国合作开发模具。这都是为了将来我们的产品推出比别人更快和更便宜。我们当前的主要精力和金钱都是花在这里，而不是去‘作秀’。”
众所周知，手机及其运营系统技术含量极高，变化速度极快，这一特征使手机市场经常发生突发性的转变。张富春说，“虽然有人认为，国内手机技术基础研发与国外相比落后很多，但事实上通过学习国外的技术经验，我们国内已经掌握了一些核心技术。”CEC自行研制的三款完全具有自主知识产权的手机在欧洲权威机构MOU全部通过FTA测试，当年推向市场，基本达到预期效果。
张富春认为，国内企业对现有技术层面上的应用、生产，绝不比外国企业弱，主要是品牌的树立问题。所以手机市场留给国内企业竞争领域很多。他说，诺基亚也不做芯片，但市场做得很好。手机要关注软件的设计，然后是采购，关键是应用和研发这个产品，看你给这个产品多少附加值。CEC就生产自己的品牌，开创自己的市场。
中国特色的管理方式
张富春善于挖掘人的潜力，而不是将员工固定在某一个岗位上。“这是我从MBA中学到的道理。虽然有着多年的管理经验，但是我认为自己思维模式偏理科。”因此张富春主动到北京大学充电。他把从MBA课程中所学到的内容及时传输给他的管理团队，从而让CECT的管理信念保持着同步的发展。
能够在夹缝中茁壮成长，张富春认为CECT有一个好的机制，即使自己不在的时候也能运转良好。张富春对于CECT管理团队的打造，有自己独特的方式。作为拥有6家大股东的国企，CECT并未沾染传统国有企业的弊病。张富春要把CECT铸成高效率的企业。因此，CECT的内部组织结构接近外企。
在用人方面，张富春坚持不接受上层委派的人。中电97%的员工来自于社会招聘。张富春认为CECT能吸引众多人才，是因为这儿有充分施展自己的舞台。
张富春总是以一个职业经理人的标准来要求自己。现在，同时担任闽发证券有限责任公司董事长的张富春正在将由中国电子信息产业集团控股的CECM引往海外资本市场，计划于2005年在新加坡证券交易市场挂牌上市，利用海外资金进一步壮大中电奥盛的企业实力。
海归创业精英个性问答
1、.最欣赏的人是谁：
柳传志。为人坦诚、低调而有大智大慧。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
母亲。在任何情况下永远保持乐观向上的精神。
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
优点：为人坦诚；
缺点：心太软。
4、做过的最得意的事是：
参加了北大EMBA的学习。
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
身体健康，可自由安排自己的时间。
6、最喜欢的下属是什么样子：
具有优秀的执行能力，做事注重细节。
7、舒解压力的方式是什么：
运动，例如打高尔夫、散步等。
8、您喜欢的名车是：
宝马
9、座右铭或人生信条是：
不要有计划，但要有方向。
10、对您影响最大的一本书是：
最近《商道》对我的影响比较大。
11、您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
我认为未来的海归应该考虑从政，政府部门将是一个能够很好地发挥海归才能的平台。
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
我所在的证券行业应该将具有更宽广的增长间和更深厚的增值潜力，国内的证券业将与国际接轨，成为一个完全国际化的行业。


商业服务从知识分子到零售业巨头（1）

北京物美商业集团董事长张文中
张文中，1962年7月1日出生，北京物美商业集团董事长。系统工程学博士，美国斯坦福大学博士后。现任全国政协委员、全国工商联常委、中国物流与采购联合会副会长、中国连锁经营协会副会长、北京市工商联副会长、北京市人大代表、卡斯特经济评价中心主任、中国人民大学客座教授。
1983年张文中南开大学数学系毕业；
1985年他又回到母校攻读管理硕士学位。由于成绩优异，张文中提前一年毕业；
1987年来到国务院发展研究中心从事宏观经济的研究；
1993年在美国斯坦福大学完成博士后研究回国创业；
1994年创办物美集团，同年，第一家物美超市挂牌营业；
1997年10月物美集团开始和国有企业的合作；
2003年11月21日张文中经营下的物美商业集团在香港联交所成功上市，募集资金近６亿元，是北京市首家在海外上市的商业企业及非公企业。
当今中国绝不缺少雄韬伟略的战略家和夸夸其谈的理论家，缺少的是精益求精的执行者。作为一个身体力行的企业家，物美商业集团董事长--张文中，从十年前一个普通的海归知识分子，成长为一个掌握着数十亿元资产的流通企业的老板。十年磨一剑，这十年，张文中把物美打造成了北京乃至北方连锁超市行业当之无愧的“龙头老大”。
知识分子变成商人
张文中在天津南开大学数学系毕业后，被分配到了大庆油田管理局。在大庆的这段时间，张文中在基层工作中积累了大量经济管理方面的实践经验。两年后，他重返母校学习并在1985年以优异的成绩提前一年取得了管理学硕士学位。在这之后，他来到国务院发展研究中心从事宏观经济的研究，先后发表几十篇涉及价格改革、石油战略和宏观经济调控等若干重大课题的论文。随后，他又来到中国科学院系统研究所攻读博士，搞系统研究。1990年张文中远涉重洋来到美国斯坦福大学做博士后研究，这时的张文中在学术界已小有名气。而对中国和西方经济的大量深入细致的研究，使他深切感触到计划经济的弊端，也使他有机会真切体会到市场经济的优势所在。
1992年春，邓小平视察了南方，并发表了南巡讲话，充分肯定了并确立了市场经济在社会主义中国的合法地位，一石激起千层浪，“社会主义也可以搞市场经济”一时间传遍大江南北，在中国的大地上掀起了一轮下海经商的巨大浪潮。远在海外的张文中面对的选择是：继续攀登学术高峰还是回国创业？他有些困惑了。
最终，张文中毅然选择了回国创业的道路。张文中认为是两个人改变了他：一个是邓小平。邓小平的南巡讲话给了他“下海’经商的信心；一个是他在斯坦福大学做研究时的老师拉尔森教授。作为风险投资家的拉尔森博士早年创办了系统控制公司并成功地将其卖给了英国石油公司，从而成为了百万富翁。“我下海最大的原因，就在于当时看到中国经济又迎来一个新的发展高潮。这可能是自己宏观经济方面有一定积累得出的结论。那么同时也有一股回国创业的这么一股热潮。我在斯坦佛大学的时候的老师罗伯特.拉尔森博士，他自己既是一个风险投资专家，又是一个学者，他也鼓励说：你现在应该回中国去做一番事业了。”
刚回国，张文中就马不停蹄的创办了卡斯特科技产业集团，公司的业务是帮助别的企业做系统集成项目。有感于零售业有些业内人士说不需要信息系统支持的观念，张文中决定自主开发零售企业管理信息系统，并决定开一家店做示范，令他没想到的是这一次出击，便一发不可收。不过，他开的第一家店开始也经营不善，称得上一波三折。由于经营的并不顺利，没能延续下来。对此，张文中感慨说，“知识分子有思想、有想法，但这些都和实际脱离得很远。为了搞学术研究，大家可以争得面红耳赤，可以写出大篇的论文，但是搞企业更多的是要求你能求同存异，你不能太执著某些问题，要把大家共同的利益找出来。搞学问的人只要把问题弄清楚就行了，做企业的人关键却是要把事情做成功。知识分子变成商人，也就是从在天上飞翔变成在地上脚踏实地地走路。很多人就是从上到下的过程中摔了个鼻青脸肿，有知识就必然会转化为资本那只是一个良好的愿望罢了。”
事实上，张文中能从知识分子转而下海经商，连他自己都颇感新意，“我做连锁店既有思想准备，也没有思想准备。既有理论基础又没有理论基础，某种程度上也是误入歧途。”张文中说。“知识分子做什么事可能都要师出有名。我当时研究过，世界500强的企业中有10%是做流通产业的。现在美国的50强中有10家是流通企业，占到20%。所以，在当年经济和生活状况都很落后的时候--1994年，大家买什么东西只能想到是到副食店或者便利店的时候，我们就开了全北京第一家管理规范的超市。”
1994年，张文中在北京亲自建立物美集团，并创办了北京第一家的综合性大超市，从此开创了物美集团连锁超市经营的基业。


商业服务从知识分子到零售业巨头（2）

托管国企策略
张文中创办的物美第一家店当年营业额达1.8亿元，受到鼓舞的他在1996年、1997年又连续开出两家店铺。在当时的零售业界普片不景气的情况下，特别是在国营商业企业这块更是连亏损，物美发展在当时来说算得上是一个奇迹。
其实张文中对物美的发展并不满意，心急之余他走了一步开先例的“妙棋”，也是一步“险棋”--托管国企。当时国内的商业企业普遍经营不景气，这些张文中也都看在了眼里，他认为，在全行业不景气的情况下，物美虽能一枝独秀，然而，刚刚诞生的物美想单凭自身的能力迅速成长壮大是不现实的，物美想迅速崛起必须要利用外力，他认定现在实行对国有商业网点的托管，第一、时机绝佳，国企受体制影响普遍经营不景气，职工甚至连工资也无法保障；第二，地理占优，国有商业网点的店址分布也很合理，周围大多都有居民区、学校、机关，有的甚至还有停车场。
为托管的事，张文中找到了所在石景山的区政府有关部门，其实，政府部门对国有商业企业的经营业很头疼，很快双方就达成协议：即物美集团和被托管企业上级单位签一份长达20-30年的托管合同，在物美经营期间给上级单位适当的资产占用补偿，保证原场地国有资产的保值和增值，保证使用原企业的职工并使他们的收入不降低，而经营管理和盈亏则完全由物美全权负责。这种方式既能保证物美对这些商业企业的绝对经营权，又不触及到国有企业的产权归属问题，还能够使原国有企业尽快摆脱困境、职工得到妥善安排，这一举三得好事不可不称得上是一步“妙棋”，物美获得了这样一个商业连锁企业求之不得的低成本介入经营，且又能抢占位置绝佳的店址，从而为日后企业迅速的崛起奠定了厚实的基石，对物美来说这是历史性的一次跨越。张文中深知，经营管理和盈亏则完全由物美全权负责的做法，对刚刚起步的物美来说，又的的确确是一步“险棋”。
第一家与物美合作的国有商业企业是石景山的区属企业古城菜市场，那是在1997年10月，当时有160多名职工的市场由于经营不善，物美付资产占用费实施托管，员工全部接收，之后仅用了3月时间，对进行员工培训、店堂改造，在1998年1月重新开业，销售额就比过去增长了10倍，在当时的业界颇具传奇色彩。当初“和平接管”市场时还有这样一段小插曲。
在97年让一个私营企业托管一个国营企业，人们从思想上还是难以接受的，更何况那些从70年代就在企业工作的老职工，可以想象在当时听到自己的企业要被托管的消息，职工的抵触情绪有多强烈，终于这种情绪在实施接管时爆发了，被托管企业的职工自发的聚集在一起，采取了与托管不合作的过激行为，竟有100多人爬到了市场的房顶，并且打出了“坚决不去物美”的标语。谁也没料到的会发上这样的事清，当时现场气氛骤然紧张起来。这些现在听起来有些不可思议，在当时确是实实在在的发生了。
事件的发生，成为了广受各方高度关注焦点。这时压力最大的不是被接管时正站在屋顶上的职工，也不是得知消息后赶来的区领导，恰恰是担当接管方角色的张文中，人们都在看着他，看这位留过洋的博士、物美的老总会作些什么。面对这样的突发事件，对张文中来说似乎是意料之外也是意料之中的事，因为他理解这些职工，他深知改革无一不是要经过阵痛的。张文中把职工们一一请下来，然后在区里的主持下，和大伙在一起交换了意见，说了掏心窝子的话。
“我们当时也就跟职工讲几条：一个是我们如果不改革不往前走，有没有什么出路？有的职工说："我们是国有企业国家要管"。我给大家讲几个道理：我们是国有企业，但国有企业也是分级的。在中央的、有市属的、有区属的。咱们最多算区属国有企业。区里面本来指望着咱们给区里做点贡献，咱们倒过来向区里拿这个钱。咱们先不讲这个理了。你就说区里有没有这个钱？石景山区的财政不错，但是区长手里的钱要发公务员的工资，要搞公检法，要修学校要修路，要扶持残疾人，能轮到咱们这儿吗？”张文中的话赢得了在场多数职工的认同，职工觉得好像也有些道理，于是他继续讲：“你们提出‘坚决不去物美’，请问你们当中有谁去过物美呢？我建议大家不妨去看一看。”
随后，在参观完物美超市后，职工们就不再闹事了--在事实的面前，人们的疑虑慢慢消散了。随后的时间里，张文中也没让人们失望，在物美只派入一名店长的情况下，彻底扭转了古城店亏损的局面。托管策略一炮打响，托管模式得到了政府的支持和社会的认可。
实际上，在物美接收了这些国有企业的网点资源和职工之后，就面临着如何将这些分属于不同法人企业和不同地区的网点和人员整合到物美连锁系统中来的考验。“为了更好地完成国企改造和员工吸纳，我们采取了‘吃中药’的方法逐步调理，改造国有企业，培训是关键，物美成立了专门的发展学院，来自国企的干部、职工都要进行转变观念的培训、新的连锁经营技术的培训。在发展学院中，国企员工通过学习物美文化理念和专业知识和技能，树立了市场竞争意识，打破‘铁饭碗’等旧的传统观念，提高了专业知识、职业技能，逐步适应物美现代企业管理制度的要求。”


商业服务从知识分子到零售业巨头（3）

零售业也是高科技企业
“零售业也是高科技企业”，张文中是最早提出这个观点的业内人士之一。“对于这样的说法起先还是有很多业内人士不赞同和不理解的，国外有这样一句话，提醒你的弱点的不是你的朋友那就是你的对手，朋友自不必说，事实上偏偏正是像沃尔马、佳乐福这样的‘新八国联军’给国内本土的零售业界上了这重要的一课，结果那些原来认为做零售业做物流就是卖卖东西收收账的老总们服了。企业做大了做远了，没有现代化的科学的信息系统作保障，没有先进的管理理念和管理技术作支撑，那就好比是一盘散沙，是立不起来的，更是站不住的，这在商业企业当中尤为突出。”
张文中在物美创立之初，就成立了专门的技术公司，着重培养一批专业技术队伍，自行开发出一套管理系统，实现了对各种信息的计算机管理，成为国内连锁商业中率先采用计算机管理的企业之一。张文中自豪地说，“物美实现了统一采购、统一结算，科学的品项管理和库存管理；制定了严格预算制及内审制度，坚持收支两条线，进销严格分离；建立了三重盘点制度、综合巡检制度；形成了物美特色办公会、店长周例会、晨会等一系列行之有效的制度；在管理中注意细节和程序，极力推行‘做实做细’的企业文化。”
从2000年开始，物美开始利用互联网平台进行商品订货和商品管理，极大地提高了公司整体工作效率，增强了企业的核心竞争力，并成为北京市第一个真正运用互联网技术进行采购和管理的连锁企业。这些措施的实施，大大提高了物美整体的运作效率，由信息系统一调配企业资源，也极大地增强了企业的整体竞争实力。2002年销售收入较2001年增长59％，2003年前五个月盈利达2700万元，相当于去年全年盈利。
从事过系统学研究的张文中明白，要想将物美做大做强关键还是提升企业的科技含量，他很清楚当同时调动上千家不同地域的店铺时这有多么重要，“那意味着在激烈的竞争中是赢得生存或者就是闭店。也许我们看到的只是最表面的东西，比如家乐福和沃尔玛的‘天天平价’，我们看不到背后的技术差距。80年代沃尔玛就利用天上的商用卫星和地上的计算机系统，共同支撑起一个庞大的商业世界，保持物流、信息的畅通运行。与供应商建立计算机网络连接，使供货商及时了解信息，及时为沃尔玛的货架进行补货；利用计算机网络把顾客、分店、总店和供货商有机地联系在一起，使得规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作进行得简便快捷。通过这种全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点，实现实时监控。而我们的一些零售业，能够用上计算机、收款机的商业企业还不足20%，并且应用水平处于偏低的状态。在电子信息化方面，我们才刚刚起步。”
中国的民族企业的前途注定是坎坷的，现在的外来资本运营商已经发到很成熟的地步，他们早已对中国市场虎视眈眈，大有一举吞并而后快之意，时下阻挡它的也仅仅是一时的政策护栏，从长远看民族企业任重道远。张文中说，“跟家乐福、沃尔玛相比，我们差的还不是一点两点，是差几倍的问题。沃尔玛可以有自己的卫星体系，它在中国、印度的销售数据，全部回到阿肯色的卫星中心。这个计算机系统号称是除了美国国家航天局之外最大的计算机系统。”
张文中认为，现在所说的零售业（物流）已经发生了变化，现代流通业的内涵已远非一般意义上的服务业。它是包括土地、资本、信息、人才等各项生产要素，由物流网络、知识网络、金融网络构建而成。如今，大型现代流通企业的科技含量、管理水平和人才资源已不逊于工业企业、金融企业甚至IT企业。
物美在张文中的带领下，已经走过了风风雨雨的10个年头，自1994年创建北京第一家综合超市以来，秉承“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念，以振兴民族零售产业为己任，在连锁超市领域辛勤耕耘，目前物美拥有大卖场、综合超市、便利超市、便利店等各类超市500余家，已经成为北京市最大的现代流通企业集团之一，在中国企业500强中排名第278位。


商业服务从知识分子到零售业巨头（4）

企业责任与社会责任
张文中有自己独特的经商理念，他认为，商人，即使是多少朝、多少代，商人是一种惟利是图的，这么一种代名词。“但是到了今天，如果讲到企业家的时代，其实这个内容已经变了。为什么呢？因为在过去，商人可能更多的是在赢和对策中间去争取自己的利益，不创造新的财富。而今天企业家所做的是创造新的财富。我觉得随着企业到了一定的规模，这些企业都会承担更多的这样一种责任，物美的发展就是在这中间求得一种平衡。在担负起自己企业责任的同时，也担负你自己的社会责任。”
一个没有自己的民族工业、民族流通业的国家是什么样的？当你某一天清晨出门，突然发现早餐你必须要喝德国经营的豆浆，上班得座日本经营的公交车或法国经营的地铁，就连用的面巾纸都只能向美国买，那将是多么可怕的噩梦。张文中这样担忧。
张文中曾经去过巴西，对那里的拉美发展模式深有感触：从巴西利亚速度到巴西现象，巴西的腾飞令世界感叹，巴西人曾自豪地宣称已脱离第三世界的苦海，成为发达国家的一员。2500亿美元的外债建设了巴西现代化的首都，连接全国的高速公路网络，进口替代政策使众多的跨国公司把总装的最后一道工序搬到了巴西。巴西人住上了楼房，购买了汽车，为人均4000美元而兴奋。巴西人用上了德国大众、美国福特的汽车，荷兰飞利浦、日本索尼的电视，美国宝洁、英国联合利华的牙膏，喝上了美国可口可乐、法国达能的饮料，吃上了麦当劳和肯德鸡的快餐，巴西人还在家乐福和沃尔玛购买着各式各样的"洋牌子"商品。
他们的巴西之行始于圣保罗。巴西人说，圣保罗是南美的纽约。然而，圣保罗的海关让我们初识了这个国家。联邦警察罢工，让所有进入巴西国门的人排起长龙。更让他们吃惊的是，巴西在举债几千亿美元之后，竟然没有多少人会讲英文，航班上没有英文读物，旅馆也难见英文标识。
从机场到市区首先映入眼帘的是绵延不断的棚户区，20%的失业人口和从农村不断涌入城市的农民，成为巴西城市的梦魇。倒是仅从机场到旅馆路上，他就发现了五个家乐福，更有四处可见的沃尔玛，巨大的招牌显得十分醒目。从圣保罗水务公司到圣保罗金融中心区，几公里的路让我们花费了一个小时，圣保罗的交通拥堵让北京成了有车族的天堂。只有高楼林立的中心区似乎还能显示出圣保罗的繁华，这里是买办的天堂。四百多家跨国公司把区域总部设在了这里，花旗银行、摩根银行，汇丰银行，从这里沿着大街小巷伸向巴西辽阔的国土。巴西的金融命脉如同她的工业一样，早已被欧美列强牢牢控制。
同样的问题正在中国上演，张文中说：中国的外资渗透程度已然十分严重，如再不警醒，恐难避免重蹈拉美化的复辙。近20余年，中国吸引外国直接投资（FDI）逐年上升，已连续十年成为吸引外资最多的发展中国家。随之，一个不容回避并引起越来越多关注的事实是，中国经济对外资的依赖性异乎寻常的高。更为严重的是，除工业领域外，外资对中国流通渠道的控制也呈加速趋势。流通渠道是国家的经济命脉，它控制着市场，决定着生产，影响着金融。近年来，外资流通企业在中国发展迅速。从发展趋势上看，外国零售企业已经从进入期转向全面、快速的扩张期，无论是实际开店数目，还是计划开店数目都大大快于中国商业流通企业，并且单店规模也远大于中国企业。
在流通渠道中占有主导份额的大型超市领域，外资控制的比例已高达80%以上，拥有绝对优势。中国零售企业只能在中低端市场经营，而高端市场已经失守。随着外资从高端市场向下延伸，民族零售企业在中低端市场也将面临逐渐萎缩的危险。流通渠道的丧失必然导致对产业控制权的丧失。特别是以大型现代流通企业为依托的商业资本，对上游工业进行资本渗透和控制，形成了以需求为导向的产业链。可以说，谁掌握了流通渠道，谁就掌握了工业命脉。如果放任外资企业占据我国流通产业的主导地位，控制我国的流通渠道，中国的工业企业将沦为国外流通企业提供贴牌产品的加工车间。也许到那时，我们不得不痛苦地自问：中国，你为谁制造。“中国绝不能再走做拉美的老路”，张文中颇为感慨地说。


商业服务从知识分子到零售业巨头（5）

民族零售业的崛起
2003年11月21日，北京物美商业集团股份有限公司在香港联交所正式挂牌上市，成为第一家在香港上市的国内民营商业企业。物美集团初战便以“圈得”6亿元的战绩告捷，赚了个盆满锅溢满堂彩。事后有人曾总结，有这样的收益主要有三点：第一是其90％以国际配售形式发售的认购倍数达13倍左右，其余公开发售10％的认购倍数超过了152倍；第二是由世界银行下属的ＩＦＣ国际金融公司、汇丰银行、摩根、德意志银行、英国公司退休基金等一些大的机构纷纷入主物美，成为物美的股东；第三，该股发行时国际股市经历了安卡拉国际恐怖主义袭击后受到重创，但物美却当日逆势上涨了近30％。这对于刚刚在港上市的物美来说无疑是个好兆头。
像这样的好事，在许多业内人士看来，已经是很了不起的业绩，然而张文中却又是另一种想法，这些对物美来说仅仅是一个加油站，深入十面埋伏之中的物美，注定要经历一段多事之秋。就在内忧外患的业界，物美如履薄冰，国内有上海的百联（由联华、华联并购而成）已经先于其在当年４月成功在港上市，刚组建的上海百联集团，虽还在整编之中，但对于一个有望成为销售额500亿的大型零售企业，是不可小窥，更何况，在北京通州区物美超市正对面，上海百联集团新开2万平米的大卖场“世纪联华”，大有后来者居上的架势，还有华润万佳、国美也是紧追不舍。国外的“新八国联军”已经在中国登陆，法国的家乐福、零售业巨无霸美国的沃尔马来势汹汹，步步紧逼，看来物美最近不光是比较烦，也还真是有点难。
张文中感觉到跟国外的零售连锁业有很大的差距，“他们有40、50年的发展史，而我们只有7-8年的时间。这个差距是我们无法改变的，就像与泰森对阵一样，我们不在一个级别上。但这个时候不是用时间作为理由拒绝作战了，一旦上了战场，只要你的手里还有枪，还活着，你就没有后退的理由。关键是一个小孩子如何接住一个强大对手发过来的这一招，是中国的零售连锁业生存下去所要面临的现实问题。”
“与沃尔玛、家乐福等比较起来，销售额的差距只是表面的东西，无论是采购技术、物流配送技术，还是信息技术，都不在一个档次，都是我们需要学习的地方。”张文中说，“也许我们看到的只是最表面的东西，比如家乐福和沃尔玛的‘天天平价’，我们看不到背后的技术差距。80年代沃尔玛就利用天上的商用卫星和地上的计算机系统，共同支撑起一个庞大的商业世界，保持物流、信息的畅通运行。与供应商建立计算机网络连接，使供货商及时了解信息，及时为沃尔玛的货架进行补货；利用计算机网络把顾客、分店、总店和供货商有机地联系在一起，使得规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作进行得简便快捷。通过这种全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点，实现实时监控。而我们的一些零售业，能够用上计算机、收款机的商业企业还不足20%，并且应用水平处于偏低的状态。在电子信息化方面，我们才刚刚起步。”
2004年7月29日，作为中国最大的民营零售企业北京物美集团与中国RFID数字标签先锋企业实华开泛在网络技术有限责任公司正式签约，共同打造中国首家RFID零售示范工程店。这一举措标志着全球RFID在零售领域应用的重大突破，也是继美国沃尔玛特、德国麦德龙之后，中国与世界角逐未来零售行业标准的重要里程碑。
海归创业精英个性调查问卷：
1、最欣赏的人是谁：
柳传志、张瑞敏。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
4、做过的最得意的事是：
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
6、最喜欢的下属是什么样子：
7、舒解压力的方式是什么：
爬山
8、您喜欢的名车是：
9、座右铭或人生信条是：
做实做细，日清日高(企业八字方针)
10、对您影响最大的一本书是：
《基业长青》《Buildtolast》。
11、您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。


商业服务人生需要设计（1）

新东方教育集团文化研究院院长徐小
徐小平，“北京新东方学校”创始人之一。2003年，由中央统战部推荐，获国家六部委（中组部、中宣部、统战部、人事部、教育部、科学技术部）联合评选并授予的“留学回国人员先进个人”荣誉称号。
作品：《美国签证哲学》、《美国留学天问》、《图穷对话录》、《黄金是怎样炼成的》、《邮箱里的灯光》（根据《骑驴找马--职业发展路线图》改版）。
教育工作背景：
1996.1-今北京新东方教育集团历任出国咨询处主任、副校长、副总裁、董事、文化研究院院长。
1992-1995在中国与加拿大之间辗转探索创业之路
1988.8-1991.7加拿大萨斯卡特温大学音乐硕士（UniversityofSaskatchewan）
1983.8-1987.12北京大学艺术教研室艺术教师
1978.9-1983.7北京中央音乐学院音乐学院音乐理论系学士
采访之前，未见其人，先闻其声，徐小平爽朗的笑声从电话那端传递给记者。风趣、幽默、始终满怀激情的徐小平，是“新东方学校”创始人之一、新东方留学事业和理论的创造者，先后担任新东方学校副校长、新东方教育集团副总裁、出国咨询部总经理、集团董事、文化研究院院长。
徐小平以思想见长，在新东方提出了鼓励留学生回国创业并成为新东方精神象征之一的“彩虹计划”，发表了鼓励中国学生把个人命运与祖国未来相结合影响深远的“中国机会论”；他的《美国签证哲学》一书指导成千上万人在走出国门之前学会与美国文化进行深层次沟通，他的著作《美国签证哲学》、《美国留学天问》、《图穷对话录》、《黄金是怎样炼成的》、《邮箱里的灯光》（根据《骑驴找马--职业发展路线图》改版）扭转了中国社会普遍存在的“留学集体无意识”，使得中国留学运动进入了一个理性与冷静的新时期。2003年，由中央统战部推荐，获国家六部委（中组部、中宣部、统战部、人事部、教育部、科学技术部）联合评选并授予的“留学回国人员先进个人”称号。
充满激情的音符
徐小平1978年考入中央音乐学院专攻音乐理论。那一年他22岁。但就上音乐学院这件事本身来说，徐小平认为是人生第一个大错误：“虽然我热爱并且崇仰我的母校，但是我觉得，我并没有太多的音乐才能，就我而言，我却在大学期间，五年之内失去了选择自己专业和就业方向的这么一个可能性。这是当时的教育制度。所以，我在那个时候意识到自己不能改专业，我在大学三四年级的时候，实际上每天去北大听课，从中央音乐学院去北大得一个多小时的路程，来回两三个小时，但是我坚持了一年多，这也奠定了我后来的知识基础。”
对北京大学充满崇拜的徐小平毕业后分配到了北大。“毕业分配那时候有两个选择，去文化部或者是去北京大学。当时选择到北大去，目的也不是特别明确，但是做团的工作，到北大去教书，做个北大教授，以及在北大这样一个地方和青年人在一起打交道，搞校园文化，还是很有意思的。当时八十年代有一种现象叫‘周末病’，我是要改善校园生活，再造一代大学生的精神状态，怀着这么一种理想去的，在团委工作应该说我找到了我的位置。”
徐小平就像一个充满激情的音符，在人生舞台上欢快跳跃。就是在北大，徐小平认识了俞敏洪、王强这一帮人，成为他后来事业的基础。“你一直在寻找一种可以增长的机会，可以让自己增值的机会，这时候你发现一个什么样的机遇，这时候重振是走不通了，搞学术我也不是这块料，我不喜欢搞本专业。那么干什么呢？其实那个时候，我是真正地陷入了巨大的困境，强烈的痛苦，想出去学社会学，我也申请过奖学金，也没拿到。想出去读音乐学，但是我知道我不喜欢，我也学不好。我自己知道‘人喜欢什么不喜欢什么’是比较重要的。”
徐小平在北大遇到了一个现实的问题：没有住房。“我是外地人，也不能跟爸爸妈妈挤在一起，其实这里面浓缩了一个北大教师和一个外地民工共同的人生困境，后来我还在几个朋友的帮助下，撬开一个空闲的房间就住进去了，住的当天就被人家赶出来了。作为一个北大老师，我得不到一个起码的尊严。这在80年代所有的老师都是一样的。当时有一个说法，要分到一个一居室的单元要等到40岁，那40岁我也不需要住房了。”
“我当时真的彻底失落，甚至想学新闻，我也考过中文研究生，这是在八十年代中期。我当时想，搞学术失败了，想调工作也失败了，四面楚歌。当时确实是出国没有目的，出去再说。”30多岁的徐小平随着北大学生出国留学的热潮去了美国，一年后又转到加拿大。他读了个音乐硕士，“这时候有人逼我读音乐博士。我发现我在的那个普通的大学要招聘一个音乐教授，结果来了50个音乐博士。我觉得读完博士我就成了五十分之一，就没有读。”徐小平后来考了一个音乐教师的执照，做了一个中学音乐老师。
生活稳定了，富足了，但徐小平并没有平息下来。“我的小汽车有两辆，带花园的洋房足有300平米。这样优越的生活在国内的时候我是想都不敢想的，我知道我成功了。但却觉得好像自己还有更多的事情要做，我感觉到这个事情也许只有我才能做！”徐小平感觉到，自己应该尝试设计人生，设计更多人的人生，应该为人们找出个叫做“轨迹”的东西，使生命运行在一个轨道上。
从俞敏洪突然出现在加拿大那一刻起，徐小平的生活就彻底改变了。俞敏洪极力说服徐小平一起创业。1995年底，徐小平回到国内，参与创建新东方学校。40岁回国创业，徐小平并不认为很迟，“只要心中有目标，那么浑身就有青春的活力。”


商业服务人生需要设计（2）

人生需要设计
徐小平与俞敏洪，还有王强，被誉为“新东方”创业时的“三驾马车”。徐小平说当时他们有一个“君子约定”，大家都完美地遵守了它——一起来建新东方，在新东方品牌下面，各自开发自己的事业。“我做出国咨询，俞敏洪做考试培训，王强回来做口语。但是有一个前提就是：一定要对新东方的学生负责，对新东方的品牌建设做贡献。所以说在当时的结构下面，我们做得非常漂亮，说实话，理念是非常一致的。至今，我们以及新东方所有人的理念都是非常一致的。所以这中间不管发生什么风吹草动，其实新东方的精神都不会受到损害。我觉得是这三个，第一是理念，友谊，最后是共同的事业。”
徐小平在新东方的第一阶段是做出国咨询,第二阶段是新东方整个的发展战略,第三阶段就是把他从事新东方的人生咨询经验智慧传播给学生和读者。反观自己的人生，徐小平认为是由一系列失败构成的：
“我为什么不在1989年、1990年回国，这里面实际上有我的错误。我为什么要进音乐学院？有时候是无奈。我为什么要出国呢？说不定我如果不出国，我已经是音乐界的大腕了，但是可惜我没有做。所以，其实我的选择是盲目的，许多时刻。但是我不是先知先觉，等到走过无数错误的道路，然后又凑巧在中国做了一个留学生咨询的工作，这时候我才发现，许多人想留学的计划是错误的。许多人疯狂要签证的目的是不对的。拿到签证是灾难，真的去留学可能是崩溃，或者在美国读着博士，应该回来，不应该去。当然也有人，你应该留学你还不留学也是不对的。这个时候我发现，奋斗如果没有明确的价值取向和目标的话，你会陷入更大的悲剧之中。”
正因为如此，徐小平希望能把自己的经验与体会跟新东方的学员分享。
32岁的孟若蕴，云南昆明人。1990年，读大学二年级时孟女士退学，与先于她两年移居丹麦的男友结婚。在丹麦，夫妻二人艰苦奋斗，终于开了一家汽车旅馆，过上了中产阶级的安定生活。按说她在出国之路上是令人羡慕的成功者。但自从她1991年第一次回国探亲后就变得魂不守舍。2001年她说服了丈夫，回到中国，来到了新东方。她问徐小平，是继续读书，还是干脆不读？去加拿大，还是去美国？徐小平告诉她：
“假如你在国外读了硕士博士，可能已经进入了国外的主流社会；假如你在国内有一个完整的大学学历，可能你就会对自己所受的教育感到满意，满意的教育，必然会有一个满意的事业，一个可持续发展的事业。你高等教育没有完成，在国外不可能进入上流社会，回国来甚至连做个专业人士的资格也没有；如果你没有钱，那么你的烦恼可能就不是寻根，而是生存，但偏偏你又很有钱；如果你只有二十五岁左右，你也不会烦恼，因为人生还可以继续浪费和赌博；或者你四十来岁，你的心态又会不一样，因为这个时候要改弦更张已经很难。但你偏偏处在三十二岁这个不上不下的年龄，这造成你欲行难行的困境。你没有自己的专业，也因为多年在国外而失去了中国的经验，发展中的中国现在不需要你这样的人。你要回来加入到中国的开发热潮中，只有利用你外籍的身份，回中国‘留学’！”
类似孟若蕴这样得到徐小平指点迷津的出国留学人员不计其数。在留学咨询中，徐小平看见更多的青年人是毫无目标和目的地想出国，只是为了出国而出国，留学以后的生活却根本不去想也不敢想。这样众多的盲目人生给徐小平带来了沉重，而且越发感觉到自己肩上担子的重量。新东方的留学咨询，只是解决出国留学的手续、签证等问题，无法从根本上解决每个人的人生问题，而无理想无目标的人生，是注定要失败的。徐小平认为这就是他在新东方的发现和贡献：
“帮助那些奋斗者们调节人生奋斗的目标，擦亮你追求的明灯，到底是什么东西给你清晰化，给你精确定义，这是我做的工作的价值所在。我现在做的事情，是出于一种使命感，是一种责任。我不安于那么多的人没有目标地活着，惋惜于被浪费掉的生命。我一个人，一本书，或者是一场报告会、咨询会，根本就不能全面地解决所有的人生问题，我需要更多的人来关注这点，需要把人生设计引进每个人的生活。”


商业服务人生需要设计（3）

思想改变世界
只有经过精心设计的人生才是幸福的人生。徐小平说，“稳定可发展的职业、稳定可持续的收入、稳定可选择的生活，三者构成了幸福的要素。知识是无限的，生命是有限的，获得幸福才能让生命的性价比增值。”几番寒暑，几度春秋，展现在徐小平面前的是越来越多的人生问题。而徐小平正逐渐成为一名出色的人生设计师。
徐小平在新东方提出了鼓励留学生回国创业并成为新东方精神象征之一的“彩虹计划”，发表了鼓励中国学生把个人命运与祖国未来相结合影响深远的“中国机会论”。“我们鼓励学生为了中国机会而出国留学；为了中国机会而回国发展；为了中国机会而暂时放弃出国；为了中国机会，也可以多在国外积累一些工作与生活经验……这些基于中国机会论之上的人生规划和留学安排，构成了新东方对于中国留学事业的另外一个重大贡献，这就是‘人生设计’的理论与实践。这个理论与实践，就是以在中国土地上寻求个人价值的最大实现为基本前提，根据个人具体情况，通过工作实践与包括留学在内的教育机会来规划自己的未来，设计人生的前途。使得人生奋斗与发展，成为一个可以掌控、可以预见、可以设计的程序。”
为了帮助许多人设计人生，徐小平通过自己的长期磨砺、感悟，几年来出版了系列书籍：《美国签证哲学》一书指导成千上万人在走出国门之前学会与美国文化进行深层次沟通，《图穷对话录》扭转了中国社会普遍存在的“留学集体无意识”、使得中国留学运动进入了一个理性与冷静的新时期。新著《邮箱里的灯光》（根据《骑驴找马--职业发展路线图》改版）已经在“就业难”的大学生中间引发积极而强烈的启蒙效应。
徐小平深信思想能够改变一个人的世界。虽然是做出国咨询出身，但他认为一个人的成功与否跟这个人有没有出过国没有关系。“由于出国的确实有很多人成功了，所以很多人就把出国当做自己的人生目标，而这恰恰是一个悲剧。因为出国只是达到幸福目标的一个通道，事实上很多时候不出国同样可以达到幸福目标，今日中国难以计数的人都正在获得着幸福，他们未必需要出国。而许多正在出国路上苦苦追求的人，却已经陷入了困境，这是一个惊人的反差。”徐小平说，在他眼中没有海归与土鳖之分，只有受过现代教育的人，受过国际化教育的人。“我看过大量的留学生回到国内很土，不仅是土鳖，而且是土豆，好多没有留过学的人思维很先进。要知道中国新经济的许多英雄人物都没有留过学，比如说柳传志、杨元庆等人。”
这里有一个典型的例子，2003年非典时期，徐小平去休斯敦，发现有一个北大的人到美国读了6年物理学博士，但是却找不到工作。后来有人给他出主意，说到阿拉斯加打鱼，结果这个博士在阿拉斯加打了三年鱼。“我们当时一起吃晚饭，他说除了鱼不吃，什么都吃，很悲惨。类似这样的问题很多，虽然教育在改革，但是跟不上市场的呼唤，也跟不上人才的需求，这就造成许多大学生毕业以后，处在绝境之中，而这个绝境是受到整个教育的指导思想，以及教育指导思想下面形成的人才思想、人才价值观念所决定的。”
徐小平认为人才其实跟建材一样，也是一种商品，“在某种意义上，一种特殊商品，过去是人我就用，现在我有选择了，所以海归回来面临市场的选择，是好事，是市场成熟的标志。今天的就业市场对大学生、对海归有一种竞争压力，我认为，促使整个社会包括我们自己，此时此刻，都要考虑，怎样才能找到工作呢？怎样让自己不成为海待呢？怎样不被时代淘汰呢？我觉得这是中国教育的成熟，是一件好事。对于身处其中的人可能是一个烦恼，但是对于真正的人才，真正愿意回来的人，适应这个时代需求的人，是一种机会。”
海归精英个性调查问卷：
1、最欣赏的人是谁：
邓小平。他在七八年发起的思想解放运动，改变了中国的命运，也改变了我个人的命运。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
中学期间：我在江苏泰兴中学时的班主任兼数学老师刘进先生。他的课堂民主、幽默、敬业，一直使我受益。
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
我最大的优点是激情，对事业没有激情和疯狂的人成不了大事。最大的缺点也是激情，做企业谈生意不能感情用事。
4、做过的最得意的事是：
代表新东方成功击败美国ETS的攻击，使得本来确实有软肋的新东方挺起了脊梁、赢得了尊严，也为中国企业如何在国际化环境下生存发展提供了有益的参考。
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
继续协助新东方的同事们把新东方搞好搞大，做新东方教育事业的一个思想建设者。
6、最喜欢的下属是什么样子：
主动并本分地替领导分忧解困。这样的下属很快就会变成上司。
7、舒解压力的方式是什么：
通过写作分析和审视自己的心理和压力的状况，最后达到放松和释然。
8、您喜欢的名车是：
2000年，我开上了桑塔纳2000。当时新东方所有头目都是这种车。至今在街头看见这种车，我就感到亲切。
9、座右铭或人生信条是：
思想改变世界。所以我努力做一个思考者。
10、对您影响最大的一本书是：
鲁迅文集。小时候还不知道鲁迅的时候，看到了鲁迅的几本小说散文集，当时就被深深迷住，后来才知道了鲁迅是谁。
11、您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
真正了解西方文化和价值观。拥有大量internationalcontacts的人。
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
英语培训、职业培训将在未来十年继续迅速发展。十年之后依然发展，最终以中国人口素质达到世界先进水平为标志，完成历史使命。


影视传媒从破落移民到传媒大亨（1）

美国时代传媒公司首席执行官子繁
关于子繁：
毕业于美国哥伦比亚艺术学院研究生院影视系，获影视导演硕士学位。资深美籍华人文化事业家、制作人、影视导演。美国时代传媒公司CEO、想通时代资讯有限公司CEO、北京多媒多公司首任总裁CEO兼美国3C多媒国际集团董事。
作为知名的美籍华人文化事业企业家，他还是一位著名的影视导演、制作人和美洲东方卫视、芝加哥华语电视台、新世纪全美联播网、美国3C影业公司、美国华语文摘报社、网中人CHINAiTV多媒网视等传媒机构的创始人；芝加哥市“中国日”的创办人、全美电视奥斯卡学院奖评委；几度担任中美合拍电视连续剧的出品人、总导演、制片人，并荣获中国电视剧最高荣誉"飞天"金奖；在中美多个高级政府及非牟利机构供职。
曾任美国芝加哥地区庆祝香港回归活动组委会主席、万人庆祝游行总策划、总指挥；1999年应国务院、教育部邀请，作为20名在美专家之一，回国出席中华人民共和国建国50周年庆祝活动，获得中国教育部颁发的荣誉证书。2001年当选首届中国侨联青年委员会理事会副理事长。
“PeterSun，从破落移民到传播媒介的大亨”，美国芝加哥论坛报这样评价子繁。PeterSun，即是原名孙敏的子繁。从一个普通的留学生、破落移民一路奋斗，到创办芝加哥华语电视台、美洲东方卫视等传播机构，作为传媒大亨的子繁成为许多人到美国寻梦的榜样。而今，子繁又把事业的重心转移到国内，在中美之间往来穿梭，开创了自己崭新的事业。
极其低调的子繁在国内媒介上很少露面。面对记者，子繁始终谦逊而又幽默风趣。
敢于挑战自己就有成功的可能
子繁说这辈子做过的最得意的事是，小学时独立挑战自我夺得“深水“游泳证。
“小学二年级的时候，我表哥带我到石刹海游泳。当时我看到有个深水区，我是不能进去的，那些哥哥姐姐身上都挂了个‘深水合格证’，像个英雄一样，我就跟我表哥说，我也想进去，表哥说，今天好好学。我就学了一下午，估计能游十米。第二天表哥去考那个‘深水合格证’，我让他一定带我去，结果他没让。我就自己偷偷过去了。我也报名参加了，没有考虑能不能考到这个‘深水合格证’，在2米深的水里要游200米。当时10个人一组，我最小，个子矮矮的。我当时想，反正我喊救命有人会把我捞起来，就体验一次吧。我“砰”一声跳进水里，我想离这个船近一点，随时准备喊救命。游着游着，发现我游得挺快。一会就到了100米了，又回过头来开始游。当我拿到‘深水合格证’回家的时候，他们都很吃惊。”
子繁笑着说，我是这么学会游泳的。“但这件事对我一辈子启发都很多。敢于挑战自己，就有获得成功的可能。”
像许多那个时代的年轻人一样，生于上海、大学毕业后供职于北京的子繁怀里揣着30美元来到美国。
刚到美国的第一个夜晚，子繁是把一堆旧报纸盖在身上当做被子度过的。
为了凑足昂贵的学费，为了保住栖身之地，子繁走街串巷找工作、送外卖、练地摊。关于打工的故事很多，大多十分凄凉，而子繁至今仍然十分乐观，在他后来拍摄的电视剧《新大陆》等故事片中都有体现。
在哥伦比亚艺术学院研究生院影视系，子繁获得影视导演硕士学位。这是子繁作为一个留学生闯荡社会最初的资本。子繁毕业拍摄的作品《红风筝》使他圆满完成学业。而这部作品牵引着子繁与影视结缘，也让子繁认识了后来的创业合作伙伴——原上海电视台编导迟晶。2人注册了美中影视中心——后来发展为芝加哥华语电视台。
机遇偏爱敢于思考的大脑
芝加哥华语电视台是当时美国中部地区唯一同时以这个国过于和粤语，在公共电视天线广播网中播出节目的华语电视台，作为电视台总裁，子繁投入了自己的全部精力。他组织举办由当地华人参加的卡拉OK大赛和餐饮大赛都很受华人欢迎。1994年春节，芝加哥华语电视台直播“大芝加哥春节晚会”，1000多华人艺术家使得会场热闹非凡。50—100美元一张的门票销售一空。
1995年，子繁组织中国西藏文艺演出团赴北卡州参加国际艺术节，并在芝加哥专场演出；在芝加哥举办“东方之夜”明星晚会，那英、毛宁等著名歌星登台献艺，30多家媒体及有关单位共同参与，盛况空前；组织中国内蒙古歌舞团在美专场演出。
1997年，子繁在芝加哥诗冰体育场，冒着零下二十多度的严寒，组织上千人排列成“中华”二字，为中国中央电视台“春节联欢晚会”拍摄海外赤子欢庆场景；6月23日，为庆祝香港回归祖国组织万人大游行等大型演出活动，子繁先生担任组委会主席、总策划与总指挥；因当日在芝加哥上空升起五星红旗，所以这一天被命名为芝加哥“中国日”。
子繁在寻求新的发展。机遇偏爱敢于思考的大脑。他回国找到中央电视台领导，极力说服他们，随后，芝加哥华语电视台与中央电视台合作，开创了一条由中国至北美的国际卫星特别传输通道，将中央电视台4套节目用中英文发射到亚洲一号卫星，经香港卫星地球站、国际中转卫星、美国卫星地球站到芝加哥华语电视台，把接受下来的节目编辑插入广告否，在当日当地黄金时间通过国际频道、北美卫星电视系统、美国中部WCIU-TV、美国各华语电视台向北美洲播放。
利用卫星渠道把中国电视新闻向北美地区传送播出，子繁和他的同事们在全球率先采用了卫星电视数字压缩技术，此举被国际卫星组织誉为“卫星电视的里程碑”。子繁也被聘为中国中央电视台中国电视节目驻北美总代理人。
传媒大亨之梦
初战告捷，子繁在芝加哥成立美国3C多媒国际企业集团，使之成为集大众传播、文化交流、多媒网络、经济实业、国际贸易为一体的多元化集团公司，它先后拥有覆盖北美地区的卫星电视台、芝加哥、洛杉矶等地的无线和有线英语及华语电视台、美国华语文摘报社等传播媒体；拥有与中国中央电视台首次中美合拍大型电视连续剧的美中影视制作中心。
90年代，子繁领导3C多媒国际企业集团成功地与中国中央电视台及全国几十家省市电视台合作创立美洲东方卫星电视台，节目覆盖美国、加拿大、加勒比海、墨西哥湾即整个北美地区。
随后的子繁迎来了事业发展的黄金时间：3C集团与中国国务院新闻办合作，在美国播出《变化中的中国》英语电视系列片，为中国电视走向世界开创了先河；与中国文化部、广电总局、经贸部、民政部、教育部等政府机构合作，在美组织大型文艺演出、经贸招商洽谈、中国省市电视周和新闻发布会等活动。先后多次出资接待了国内影视文化、企业界的大型团队赴美国和加拿大考察访问达350多人次，曾组织跟踪拍摄江泽民主席访美、中国军舰首次访美等重要活动，组织接待朱镕基总理首次访问芝加哥以及国务院新闻办主任、文化部长、中央电视台台长等部长级政府高级官员的访美活动……


影视传媒从破落移民到传媒大亨（2）

关于归国与创业
记者：您当初选择回国创业的最主要理由是什么？现在有什么新的看法？
子繁：主要是我看到，在中国，网络电视、数字电视、移动电视将会有很大的发展，这里有很多契机。我是科班出身学电视的，同时又有这方面的经验，所以看到这个机会，就想回来做点事。
记者：所有创业一开始都是艰难的。您在国内创业过程中最艰难的一件事是什么？是怎么解决的？
子繁：有时候感觉是太难了。我做的许多事情都是需要大资金，创建商业模式，寻找项目，寻找合作伙伴。当然现在好了，很多伙伴找上门来。但有一个问题就是，你根本不知道谁是真是假，现在中国刚刚商业化，诚信问题还是个大问题，需要自己来判断。
记者：东西方不同的商业文化理念和环境对您的创业有何影响？如何处理这些矛盾？
子繁：我觉得影响很大，传媒业的环境是太不一样了，国内计划经济的印象还很深，关于新闻的限制比较多，站在中国的角度来说，这对国家的发展、安全都有好处；作为电视台的从业者，我觉得在美国最受欢迎的前三位节目是：新闻和新闻的追踪，第二是脱口秀，第三是肥皂剧。在国内都不是太好做。要适应国内的环境，不断提出一些建议和意见，慢慢作出一点事。
我的创业要追朔到89年，在山东开第一个药厂，这些年我每年都从美国回来7、8次，干脆现在回美国变成探亲了。我最大的优势是对国内的商业文化理念比较熟悉，所以目前我们考虑更多的是利用这个时差，这种视觉的错位，来提升我们的市场商业化。
记者：您认为应该如何将海外的商业理论和经验成功地运用于中国？
子繁：标准是很重要的，在中国很多行业没有标准。比如说我注意到好莱坞的演员推介系统都很规范，但是中国的演艺界，没有一个标准，所以我在做这个事情。我们要把西方的用人单位和东方的用人单位以及演员联系起来，规范化运作。
记者：您如何做创业或职业生涯的规划？创业之初有没有3年、5年甚至10年、20年的规划？
子繁：应该说每个人都有的。有时候计划赶不上变化，需要随时调整。我现在40多，我希望能够在传媒领域再创一次辉煌。
记者：如何看待海归创业中遇到的资金难题？您自己怎么解决？
子繁：现在情况好多了，许多好的项目在找资金，也有很多资金在找好的项目。在传媒领域，境外的投资是很难进来的，对我来讲，确实很头疼。这些问题都在解决。现在广电对外资开放，比如我在做的商业频道，华尔街的资金在投资，我有信心做好。还有其他项目的投资，我都有办法有信心来完成。
记者：在您的创业过程中最感激的人是谁？为什么？
子繁：邓小平。今天的所有这一切都来源于他。
记者：您认为目前大量的海外归来人才将对中国哪些领域的发展产生什么样的影响？
子繁：其实在传媒界来讲，具体在影视界来说，好象影响不是很大。我觉得这个行业是个巨大的产业。我倒是要呼吁更多的海归投身到这个产业里来。现在海归回来的很多，应该能把所学的先进知识和管理经验应用到各个领域，对经济文化产生积极的影响，不要把坏的毛病带回来。
记者：您认为海归创业还需要选择在什么时候、以什么样的方式来“充电”？
子繁：“充电”是应该随时进行的。回国后感觉要学的东西太多了，中国这些年发展的也很快，有时侯我倒把到海外的人的状态叫做“冰冻状态”，出国的时候就是这个状态，出国后在一个角落里没有发展，回来后又跟不上国内的形势。所以有时候还要虚心向国内的同行学习。
记者：如何看待成名或成功？您认为财富对您的生活态度有哪些影响？
子繁：很多年前，一个导演跟我说，PETER，如果我把全世界一半的财富给你，你将用财富来做什么？我回答说，如果是这样的话，我会用这一半还，我认为人生最大的意义还是要实现你的价值，钱，够用就可以了，能够造福你的家人，做一些公益的事情。千万不要给后代留一大笔财产，那是害了他。


影视传媒从破落移民到传媒大亨（3）

海归创业精英个性问答
问：最欣赏的人是谁：
答：毛泽东
问：在成长过程中对您影响最大的人是谁：
答：还是毛泽东。
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：优点是做事情比较仔细，能够克服困难，有一种坚韧不拔的毅力；缺点是容易轻信别人，容易上当受骗。（笑）很多人的行为准则是受到父母、周围人的影响，是从坏人里头挑好人，我是从好人里头挑坏人。我不愿意一见面就把别人看成坏人，这个造成了很多时间上的消耗和不必要的浪费。但也给我创造了不少机会。
问：做过的最得意的事是：
答：我做过一些很得意的事（笑）。我是第一个中美合拍电视连续剧《新大陆》的总导演；第一个把中央电视台的电视信号通过技术手段太平洋卫星传送到北美的人；我也是第一个在美国开全天候全频道卫星电视台的人。最自豪的是，我在芝加哥申请第一个中国日，并且在芝加哥的中心广场策划了一个“东方之夜”晚会，把那英、梅葆玖一批最优秀的演员请过去，让美国的仪仗队举着中国的五星红旗正步走入大厅，第一次在芝加哥升国旗；1997年，在香港回归万人大游行，我是总指挥。
问：预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
答：人生是一个动态的曲线，不管是规划还是不规划，有时候会在某一个点上。我确实不能预测5到10年后会是什么样的一个状态。但是我会继续努力。以前在海外作传媒基本上做得很饱满，我还是希望回中国做更多的事情。我很有信心。
问：最喜欢的下属是什么样子：
答：我认为在一个规章制度健全的地方，才比德重要。
问：舒解压力的方式是什么：
答：一个人安静下来，思考。
问：您喜欢的名车是：
答：刚到美国时，在芝加哥看见满马路都是车（笑）。我是1989年开的奔驰。当时还不到30岁，很多人说你是不是把你爸爸的车开出来了。我习惯的车是奔驰。
问：座右铭或人生信条是：
答：要创造成功的条件。很多人都讲成功，成功就是实现自身价值。自身价值包括工作能力、学历、语言能力等方方面面，要创造条件，迎接成功。
应该有三点：生活与工作是分不开的，生活是工作的一部分，工作也是生活的一部分，如果可能的话，做你自己喜欢做的事和跟你喜欢的人在一起。当然这个比较难了，要朝着这个方向努力（笑）；做事情一定要有意义，有很多事情是可以赚钱的，但一定要做有意义的事情；第三，不管做什么，一定要有利润，要能赚钱，否则是在瞎忙（笑）？
问：您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
答：专业化、国际化，一个国际化的人。在国内是精英，在国际上也是精英。
问：请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
答：网络电视、数字电视、移动电视发展迅速。


影视传媒以简单的方式做生意（1）

华谊兄弟太合影视投资有限公司总裁王中军
王中军,北京华谊兄弟太合影视投资有限公司总裁。
1989年-1994年，赴美留学，并获得美国纽约州立大学大众传媒专业硕士学位，之后回国创业。
1994年至今，创立北京华谊兄弟广告公司，并任公司总经理。
2000年至今，创立北京华谊兄弟太合影视投资有限公司，并任总裁。投资拍摄了电影《没完没了》、《鬼子来了》、《我的一九一九》、《一声叹息》、《刮痧》、《寻枪》、《天地英雄》、《手机》等十几部电影和近二十部电视剧。时至今日，华谊兄弟已经发展成为一个涵盖广告、影视、建筑、汽车销售、制药、文化经纪、投资的大型民营企业。
“20年前，谁能想到个人也能拥有上亿万元资产？”作为众多影视大腕的后台老板，华谊创始人之一、总裁王中军说他原来从没想过要做企业家，“因为那时根本不知道什么是企业家。”王中军承认成功来自于机会，不过机会来时都不知道是怎么抓住的，“因为有资金，机会也就随之而来。有朋友跟我谈电影、谈汽车销售，我觉得可以就做了，有人愿意和我谈合作项目，这就是机会。”
近几年，华谊在影视圈的投资手笔越来越大，由几年前的每年几千万发展到去年的2亿多元。在以资本的实力为国产影视输血的同时，华谊还全力培养探索中国影视的商业市场和市场机制。此外，华谊还出资为初出茅庐的年轻导演提供舞台，与一批出类拔萃的赏签约演出，为国内影视人适应商业化机制提供了样板。王中军曾经是小有名气的广告人。深谙市场的王中军在走进影视业之后，以较完备的现代影像产业理念和专业化的发展思路在国产影视的产业化发展道路上迈出了具有独特意义的一步。
做冒险家比较简单
“我从小就没有什么远大目标，理想随时随地都在变化，是个很实际的人，所以没有觉得有太大的生活压力。”王中军这样形容他的从前。王中军没有上过高中和正规大学，初中没有毕业就去参军了，然后到一个机关做事。1985年，王中军从国家机关辞职。因为学过美术，王中军就凭着这个一技之长做职业的摄影师，拍些挂历、画册，给一些媒体画插图、封面。后来，王中军去了一家广告公司当部门经理，不久承包了广告公司，但起色不大。
1989年，王中军抱着出去看看的心态去了美国留学，想挣些钱回来开自己的广告公司。留学的生活很艰苦，生活费要靠打工去挣，“除了上课那几小时，基本上都在打工。凡是周末，一定是13个小时打工，最多的时候大概每天要做16个小时。”在美国呆了5年时间，王中军带着他和太太两人辛辛苦苦积攒下来的10万美金回到了北京，开始运作自己早年的梦想---开广告公司。
“我在美国不行，就是英语没有过关，我觉得凭嘴吃饭还是回国。从94年回来开的广告公司就叫华谊兄弟公司，基本上靠广告赚钱，靠广告赚钱就是靠嘴赚钱。我觉得创意，就是几个人在屋子里面一侃，创意就出来了。”1992年年中，王中军在北京国际饭店开始运作他的广告公司。
“广告公司有时候运气好会膨胀得非常之快。我从美国回来招了一批我的员工，大概招了三十多个，我算了一下，我那点钱够发半年的工资。当然还有房租，租的房子也比较高级，在国际饭店租的房子。”
王中军给大家上了一个星期的课。“我觉得我还是挺专业，我给人讲了一个星期课，大家就开始干起来了。”
华谊当时的经营很艰难，王中军印象最深的是每天早上骑着自行车到地铁口，锁好车，然后坐地铁，到建国门下车，再去公司。刚开始做的是一本小杂志，刊登一些广告，然后直邮给使馆和三星级以上的高级公寓，生意做得勉勉强强。中国银行的出现，无疑给了王中军一个“鲤鱼跳龙门”的机会。中国银行当时在全国各地机构的标识是五花八门，王中军说服中行采用统一的标识，实行标准化、网络化管理。“这是太简单的方式，其实国外已经有几十年的历史了，中国没有。这不是我创新的，而是我学来别人的方式。”
王中军的第一桶金就是这么赚回来的。王中军接下了中行全国15000多家网点的标准化规范工程，全部采取红标黑字白底的标识。后来，王中军又先后接了国家电力、中石化、农行金穗卡、华夏银行的华夏卡等的标准化规范项目。
“大概也就是一到两年，比较困难的过程就过去了，公司发展得比较迅速。第三年，估计在国内的广告公司当中，我们基本上在全国排名应该跻在前十名。跟撒基、奥美一样，算是非常接近的大型的广告公司。”
“在中国做生意其实很简单，只要你认真地执行‘拿来主义’，然后依照中国的国情和自己的经济实力去走别人走过的路就可以了。做冒险家都比较简单，碰到事情不用去做过多的分析，也许一分析就不会做了。”回顾初期创业历史，王中军这样说道。
经过了广告公司的原始积累阶段，王中军感觉可以根据自己的资金量自主选择另外的行业了。
以简单的方式做生意
影视剧行业是继“华谊广告”之后王中军延伸的第一个领域。1998年的一天，王中军在路上碰见了他以前的同事刘晓玲，一直在电视剧圈里做事的刘晓玲告诉王中军拍电视剧怎么怎么赚钱，说得王中军有些心动。说干就干，这年，王中军尝试着制作了第一部电视剧--英达导演的《心理诊所》，一部在当时利润率奇高的戏。一方面，是因为当年电视剧市场供小于求；另一方面是其特殊的营销方式，制作方把电视剧卖给电视台，电视台“支付”几分钟广告时间而非现金，能卖多少钱全看公司的运作水平。由此，华谊借助广告推广优势，逐渐在电视剧制作单位中脱颖而出。
短短几年时间，“华谊”推出了一大批叫好又叫座的影视作品：电影《一声叹息》、《没完没了》、《刮痧》、《大腕》；电视剧《心理诊所》、《康熙微服私访记》、《罪证》等。也怪，王中军拍一部电影就火一部。
“只有大制作才有出路。”王中军说他借用了好莱坞大投入、大产出的商业模式，“华谊的投入主要集中用于高薪聘请大牌明星；另外在电影前期的策划、后期的推广和发行上也有大笔投入。这其中，每一个环节都力求做到专业化运作。300到400万的制作没有吸引力，必须要用密集的资本来实现规模化运作。”王中军说他投资的影视剧基本都在1000万以上。
王中军提倡的是“工业化运作模式”。“所谓工业化运作模式，主要表现在三个方面：第一是密集资本投入实现规模化生产；第二是专业化分工；第三就是技术先导。”王中军表示。所谓技术先导，就是关注业界先进技术与市场的结合。电影《手机》获得成后，尽管王中军对手机短信目前还停留在“会看不会发”的原始阶段，但这不妨碍华谊的“技术先导”：仅仅通过向一家短信内容服务商提供《手机》电影内容的授权，华谊就获得了100万余元的收入，这是没有任何成本的纯收益。
除了影视投资公司，王中军还另外组建华谊兄弟太合文化经纪有限公司，专门运作和推行影视经纪人制度，旗下演员有刘嘉玲、关之琳、王姬、范冰冰、吴若甫、夏雨等，导演有冯小刚、路学长、陆川等，这样一个强大的阵容，为公司制作高品质的影视作品提供了持续保证。
王中军随后又投资了其他跟影视八杆子打不着的行业，比如医药，比如汽车销售。他自称选择的都是简单行业，大都有模式可循：电影抓好几个环节就可以放心投资；医药可以发挥自己的营销长项；汽车销售则以本土市场为基础。一切都被简化得清清楚楚，自己做不来的事就找合作伙伴，甚至连公司的日常管理也完全放手，“清闲”地当“甩手掌柜”。


影视传媒以简单的方式做生意（2）

赚钱是有乐趣的
“中国现在电影市场的竞争不是很强，利润空间很好，又能赚钱，大众又关注，乐趣无限。这是一个名利双收的产业，我非常喜欢。”王中军说他特别喜欢“商人+艺术家”这个称谓。身为商人，他每时每秒都从事着商业活动，一个PARTY，在与企业家闲谈过程中，都有商机，根本不需要刻意去追求。王中军投资养马俱乐部，是因为他喜欢骑马，每周都要骑；而选择做药，是因为他的一个广告客户想开一家新公司，客户需要资金和有一定经营概念的合伙人，问他愿不愿意做合伙人，王中军就做了；而选择与太合合作，是因为他和太合的老板都玩车，一个玩宝马，一个玩法拉利，在一起聊得不错，太合想做影视，于是王中军就和太合出资5000万元成立了华谊兄弟太合影视。王中军这样解释他在投资上的选择：“以自己的习惯干自己喜欢的事和明白的事，操作起来赢的机会比较大，自己也比较开心。”
王中军觉得自己骨子里应该算是一个艺术家。“我能24小时和人谈创意，在谈创意的时候，真没想过那个创意能赚多少钱。”一个周末，王中军和朋友打牌，在牌桌上有人对他说，一个叫《寻枪》的剧本有点意思。读完剧本以后，他觉得写得太棒了。他立刻给姜文打电话，姜文看后也觉得剧本不错。如此简单，大卖的《寻枪》诞生了，王中军强调，“真正打动我的，还是《寻枪》这个故事。”
王中军认为，追求创造更大的财富是种目标，“因为钱永远不够花，总会有新项目需要投入，自己的开销也永远不够，油画可以买500万元的，也可以买5000万元的，而且参加公益活动也永无止境，近几年凡是认识的朋友牵头的公益活动，我百分百去参加，无论是环保还是教育。我生日那天，由首创刘晓光牵头，大家一呼百应，每人捐出100万元建立治理沙尘暴基金，当天就是4000万元资金到位。每个人再去召集，很快满100人就能募集到一个亿的资金。”
王中军还清楚地记得，1987年他开的第一辆车是天津大发面包，而后他的“坐驾”不断升级换代，从夏利、捷达、丰田佳美、奔驰E300、奔驰SEL560、奔驰S600、奔驰SL600，到宝马Z8、Z3、X5、740。如今，业内已把华谊称为最大的民营影视公司，其影视投资公司的年营业额将近2个亿，经纪人公司的年营业额也有1个亿。
开辟另一块市场
“商人在中国的习惯当中都觉得不是特别好的一个词。但我觉得我当商人也没有什么丢人的。”王中军说。“我觉得中国影视行业进入这个市场时间比较短，是因为这个时间的问题，我觉得没有一批非常成熟的商人。我个人感觉，实际是缺比较好的制片人。我为什么说缺好的制片人？就是制片人怎么样把一个剧本变成一个产品，最后能够推给观众，使投资方有赢利。”
在国内市场上的屡屡得手，促使王中军希望能走出国门，希望中国电影能够被全世界越来越多的人看到。“大概美国好莱坞戏平均制作成本在六到七千万美金，好的大概二个亿是最高的，再没有太高的了。炒作上有多高，我觉得一个多亿已经是非常大的制作了。我觉得所谓的走出国门，因为中国电影业本土市场确实太差了，小刚的戏，这几年几乎是连续四、五年都是票房冠军，最好的也就是四千多万人民币，票房。我觉得这个市场暂时是太小。所以如果拍一个很大的戏，如果没有国际市场去消化这个投资，我觉得作为投资人是不可能的，不可能拍大戏。所以我希望中国电影走出国门，像我们拍的小刚的《大腕》，和平的《天地英雄》，这都是和好莱坞合拍的。我觉得起码是利用了它的国际网络，中国电影人应该这么去想。”
王中军认为，这实际上不是单纯地去抗衡，而是开辟另外一块市场。“我觉得中国电影将来总也要像好莱坞一样，十年后不会像今天只卖四千万。反过来说我们叫商人吧，省得观众说我们都成艺术家了。我们从商的人，非常在乎，一个企业做得好不好实际上和国家非常有关系。我觉得中国这几年，实际上已经开始培育国际级的企业，也培育起国际级的企业家，我觉得因为中国现在越来越好，这个叫家乡市场。我觉得我最喜欢的是中国家乡市场。就是中国电影有这么多的人口，将来人们看电影的习惯有了，防盗版有了，电影院条件好了，我觉得中国完全可以自己的电影在中国放一亿美金。完全有这个可能。而且速度之快，我觉得一定不是个特别未来的，或者我这代人都赶不上的，我觉得不可能。”


影视传媒以简单的方式做生意（3）

刻意雕琢的智慧
“智慧是成功的先决条件，没有人光靠蒙就能成功。作为一个成功人士，智慧肯定是毋庸置疑的。我觉得一个人的成功，很多因素都在于后天的修炼，这就是刻意的结果。”王中军说，他觉得一个企业家最大的感受就是，对很多东西实际上不是很专业。
“我觉得可能很多企业家现在做的行业，一定不是上大学读博士学的专业，但是感受非常敏感。我觉得如果这是企业家内涵的话，我觉得我具备这一点了，我跟别人聊天，基本聊一会儿以后，已经是半个专家了。所以，我现在跨行业经营是非常多了。我觉得这是企业创业也好，或者是企业家也好，对市场感受很敏感。再一个，感受到以后，能够深入进去，多学一点东西。”
事业蒸蒸日上的王中军，没有特别地去想失去过什么，只是觉得肯定会得到很多，得到所谓成功的乐趣，创造财富的乐趣。“公司经营得越来越好，每部电视剧都能带动上千人就业；年底还要向国家纳税，为国家创造财富；公司的品牌、个人知名度不断提升；当然，还能满足自己的虚荣心，买好车、好房还有收藏。这些都是得到。哪怕在事业初期，发薪都困难时也没觉得特别辛苦。”
在繁忙的生意后，王中军是很懂得享受生活的。“只要心态好，就会有大量的休闲时间。生活从来是与事业连在一起的，工作也是生活，要顺其自然，该工作时就工作，刻休息时也要休息。我喜欢周末、假日，在家闲聊、看树、看花都是享受，或者去艺术家的工作室转转，看看雕塑、油画。在自己的阳光大厅，我能一个人翻一本欧洲老建筑的画册，一看就是半天，就是觉得美。”
海归创业精英个性问答
问：最欣赏的人是谁：
答：最崇拜毛泽东
问：在成长过程中对您影响最大的人是谁：
答：父母
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：优点-包容性缺点-有时对细节关注不够
问：做过的最得意的事是：
答：从事自己自己热爱的事业
问：预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
答：生活事业更加放松
问：最喜欢的下属是什么样子：
答：独当一面
问：舒解压力的方式是什么：
答：游泳
问：您喜欢的名车是：
答：宝马
问：座右铭或人生信条是：
答：顺其自然
问：对您影响最大的一本书是：
答：名人传记类
问：您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
答：不好回答
问：请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
答：电影行业将是中国未来5-10中发展最迅速,成长最快的行业之一


咨询·公关成功来自沟通（1）

点通国际顾问咨询有限公司总裁苏姗华
苏姗简历：
华点通国际顾问咨询有限公司创始人、CEO兼总裁。中国十大策划人之一，毕业于美国加州大学，获心理学博士和工商管理硕士（MBA）学位。
1989-1994年担任美国运通公司（AmericanExpress）市场和业务开发部总经理；
1994-1996年担任世界最大的工程公司--福陆丹尼尔公司(FluorDanielCorp.)亚太地区市场开发署总经理；
1996年担任美国通用物理公司(GeneralPhysicsCorporation)亚太地区的总经理兼中国地区的首席代表（苏姗博士带着全家回到中国北京定居）；
1997年－1999年分别在美国时代明镜公司（TimesMirrorCorp）的子公司(AchieveGlobal)和爱德曼国际公关顾问有限公司(EdelmanPublicRelationsWorldwide)担任首席并主持中国业务；
2000年开始，苏姗博士同新加坡大华银行（UOB）下属的华点通集团达成合作意向，在北京成立一家独资的外资顾问咨询公司：华点通国际顾问咨询有限公司，出任CEO兼总裁（华点通集团在新加坡已经有8年的历史）；
苏姗博士自1996年以来一直担任美国太平洋国际投资顾问公司董事长职务；现任华点通国际顾问有限公司首席执行官兼总裁、国际策划学会亚太地区主席、美国西部地区营销策划协会秘书长兼美国演讲家协会理事、中国企业形象设计委员会副主席等职。
许多年前，一位中国小姑娘跟随父母移民去了美国，然后她就理所当然地以一个华裔美国人的身份求学、成长、成材，然后理所当然地拥有一份属于自己的职业或事业。现在，当苏姗在她北京的办公室里侃侃而谈时，你实在无法判定她准确的身份:除了华点通国际顾问有限公司总裁的职务之外，苏姗的头顶上还带有许多极富光环效应的头衔：国际策划学会亚太地区主席、美国西部地区营销策划协会秘书长兼美国演讲家协会理事、中国企业形象设计委员会副主席……她还曾为世界500强中近三分之一企业提供过顾问咨询服务；她对新经济及WTO有着深刻和前瞻性的认识；她在世界范围内的演讲有几百场；她还是北京2008申奥专家团成员……
在将近18年的职业生涯中，苏姗博士以心理学和现代经营管理学实用手段的完美融合为基础，形成了一套自己独立的管理、咨询、策划、全球资源整合和跨国经营等方面的独特理念及方法。苏姗利用了东西方贯通的思想、文化、地域特性、独特视角和自己在世界各地的实践经验，为世界500强中近1/3的企业和上百家中国本土企业提供了具有实效性和可操作性的策划和咨询服务。苏姗同时也是个热衷于传播新思想和新思维的智慧使者，她回到中国将近8年的时间里，先后多次在中国55个主要城市为政府官员、企业家、职业经理人、重点大学的MBA学生演讲达二百余场，听过苏姗演讲的中国听众达15万人。
毫无疑问，苏姗有着丰富的职业经历，在不同的场合扮演不同的角色。但在更多的时候，她是以一个成熟的职业经理人的身份出现的（包括现在）。
挑战不同的职业
在美国，由于父母骨子里的中国情结，使苏姗在接受美国文化教育的同时得以接受正规的中国文化教育。父母特地请来一位退休的中文系老教授，每天教她两小时中文，直到她17岁，苏姗由此遍学了诸子百家的经典名著。由于天资聪颖，《诗经》、《道德经》等她能倒背如流。严格的中国文化的熏陶形成了她性格中内敛、含蓄典雅的一面。而“你想做什么都有机会去做，不需压抑自己。没有人给你的答案是唯一的，永远可以有你自己的答案，只要你能说服别人”的美国文化教育，造就了她性格中自由自我、自信自然的另一面。
苏姗从中学时代起就开始了自己的打工生涯，并且这种经历一直持续到她后来读大学、研究生和博士。她做过超市收银员、银行清洁工、餐馆服务员。她认为自己谋生、自己去创业应该是生活的一部分，是很重要的一段经历。“对于在美国长大的年轻人来说，如果他没有这样的经历他的生活好像就不是很完美，他就不会晓得怎样靠自己的努力去成功，怎样珍惜自己的所得，怎样去付出和收获。付出和收获同样重要，你只有去经历才会了解。”
除了勤工俭学外，苏姗在上大学时也申请了政府贷款。这一点不像在美国的中国留学生，要争取到奖学金才能完成学业。苏姗说：“一般美国本土的学生不希望拿奖学金。因为他希望有更多的自由的时间。因为拿了奖学金，你就要帮学校做一些公益事，帮老师、教授做助教等等，这实际上是廉价的打工，因为你的报酬和付出的时间是不成正比的，想学什么专业也没得选择，还不如在外面打工的最低工资。”
苏姗读完加州大学心理学博士后，当了一段时间的心理医生。因为一位她敬重的学长（也是一位心理医生）的自杀，苏姗决定放弃这个“自杀率最高”的“令人身心疲惫”的职业。那位优秀的学长，做了两年成功的专职心理医生后竟然自杀了，不是因为个人能力，而是因为工作给他事业的巨大精神压力令他无法承受。他在遗书中说：“我很高兴我有机会成为一名心理医生，可以去尝试解决他人的心理问题，但是我忽略了我也是一个普通人，也有脆弱的一面，我没有足够的心理素质去承受，我感到非常惭愧……”苏姗在震惊、遗憾之余也想到了自己的未来。当时她也在一家心理诊所谦职从堂问诊，也面对由病人带来的很大压力，包括痛苦、困扰，甚至罪恶。不想像全球相当多心理医生那样以自杀或是精神分裂告终，苏姗开始寻找新的帮助他人的工作途径。
“既然不能给人做心理医生，那就给企业做咨询吧。”经过思考，她决定还是给企业做“心理医生”。“我这一生，咨询、沟通、给他人以帮助的天性是不能改变的了。”
于是她转而攻读加大MBA。毕业后的第一份工作是担任美国运通公司(AmericanExpress)的市场总监——主管公共关系、市场营销，这算是苏姗职业经理人生涯的真正开始。
由于丰富的知识积淀和高效率的敬业精神，苏姗在运通公司的几年得到了极大的锻炼，亲自培训了一百多个销售队伍，使销售额每年都以20%-30%的速度增长。这样，苏姗渐渐融入了美国的上层商业社会。接下来的第二份工作便是担任了世界最大的工程公司——福陆丹尼尔公司亚太开发署总监。
按照苏姗自己的规划，她试图在不同的大公司锻炼自己作为职业经理人的能力，同时海外呆久了的苏姗始终向往着自己的"母亲国"——中国，因为她觉得自己的根在这里。1996年夏天，机会来到了。美国通用物理公司要开拓亚太地区的业务，其中就包括中国，苏姗凭借实力出任了美国通用物理公司亚太地区的总经理兼中国地区的首席代表，并在国际著名的公关策划公司--爱德曼国际公关有限公司任要职。
这样，在这些世界500强企业的中高层经理人职位上，苏姗一干就是好几年。每一步都是依靠自己的努力走向成功，走向更高一层经理人职位，直到最后在中国创立华点通国际咨询公司。
为什么能在这些大公司挥洒自如呢？苏姗的总结是：第一是智慧。就是能够作决策的远识和能力；第二是经验。因为刚毕业的人不可能有太多的经验；第三是沟通的能力。一个企业的主管不把自己的理念、想法讲清楚，不能使所有员工和你在同一个方向上航行，是没有机会领导员工的；第四是人格的魅力。这是高层经理人具有感召力所必备的。


咨询·公关成功来自沟通（2）

看准企业"大夫"的前途
一直以来，苏姗总在自觉不自觉地扮演企业和政府"心理医生"的角色。在业余时间，她曾受日本外交部在美国的办事机构委托，在美国为日本政府参与策划了如何在美国人心中塑造新日本品牌形象的战略和实施计划；她还先后为美国洛杉矶市市长、南卡罗来纳州州长的竞选担任总策划和顾问；美孚、杜邦、柯达、宝洁、可口可乐等世界著名公司都是她的客户。
有了前期经理人的积累和对企业的"诊断"，苏姗逐渐意识到，中国的咨询行业应该是朝阳产业,在未来将会有非常大的发展，新经济时代和经济全球化的大趋势为中国的顾问咨询业提供了前所未有的契机。中国加入WTO只是时间的问题，很多企业正在思考如何为未来的发展重新定位，但苦于没有直接面对国际市场竞争的经验，所以非常需要有顾问咨询公司来参与企业未来战略的制定，使企业的有形和无形资源得到最大化的利用。
“我一刻都没有忘记我的血管里涌动着民族的血液，这一点，哪怕我在美国再生活三十年都不会有改变的。看到中国企业因为不了解国际的游戏规则，吃了太多的亏，心里真是为他们着急，所以我才下决心成立一家咨询公司，将我多年来为国外公司策划、咨询的经验以及对国际游戏规则的了解与中国的企业家共同分享。因为在未来，中国企业的成功非常需要中西合璧的顾问咨询机构的支持。”
苏姗认识到，咨询行业应该是朝阳产业，在未来将会有非常大的发展，新经济时代和经济全球化的大趋势为中国的顾问咨询业提供了前所未有的契机，很多企业正在思考如何为未来的发展重新定位的问题，但又苦于没有直接面对国际市场竞争的经验，所以非常需要有顾问咨询公司来参与企业未来战略的制定，使企业的有形和无形资源得到最大化的利用。同时中国的顾问咨询公司也面临着前所未有的挑战，这种挑战主要来自于本土的咨询公司自身，能否审时度势，调整方向，练好内功，决定了咨询行业发展的强度。
苏姗认为，东西方有很多共性的理念，虽然也有差异。重要的不在于有多少不同，而是如何了解差异的存在并相互适应。没有办法用好和不好来衡量，只能说是不同。西方在企业管理和市场运营方面有非常多的经验，几十年走过来了，失败的经历也成了新的起点。中国企业只有能够在适合中国文化理念的前提下，用西方经营企业成功的经验和失败的教训指导自己来决策和管理企业，才可以事半功倍。西方先进理念同中国本土企业的结合点就在于取长补短和洋为中用。中国企业在模仿中创新并走出自己的管理之路才是成功的诀窍。
经过与新加坡大华银行下属的华点通集团的接触，由双方共同创办的华点通国际顾问有限公司成立了，苏姗出任首席执行官兼总裁。对她来说，这又是一次人生的飞跃。她开始为跨国公司进入中国和中国企业走向世界出谋划策和牵线搭桥。面对形形色色各自为政的靠点子为生的顾问咨询公司，苏姗认为中国的顾问咨询行业可能还需要至少3-5年的重新洗牌和大规模的兼并或倒闭浪潮才可以最后走上正规化运作的道路。能真正做好企业的"大夫"，同时也就把握了大商机。
助中国企业走出低谷
苏姗对中国咨询、策划业的市场前景十分看好。她认为，咨询、策划从八十年代开始就已经在发达国家成为热门的行业，特别是美国，几乎所有成功企业的背后都有一个“身外的大脑”，即管理顾问公司（也叫咨询策划公司）。在中国，咨询、策划行业的前景非常乐观，中国的企业家们面临的挑战很大，而且这种挑战是全球性的，包括已经打入我们国家的外国强大企业兵团的挑战，要想走出困境，迎接二十一世纪的到来，并争取成为行业的领袖，市场的霸主，就必须利用一切可以利用的资源，包括智慧的资源，来丰富自己的视野，更新自己的理念，站在更高的台阶上计划企业的明天和未来。中国的咨询策划专家面临的挑战很大，任务也很艰巨，但我相信他们会不负重望，而且新一代的策划大师们会应时代的召唤而去迎接未来，中国的咨询、策划业方兴未艾。
苏姗认为，全国现在有4万家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，加上互相拆台、恶性竞争，再加上没有完整的理论体系、整个行业尚未建立起游戏规则，因此信誉危机是必然的。惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规范的能力，这就是本土咨询公司的出路。“而洋咨询的问题是如何洋为中用，毕竟西餐再好，也只能适合西方人的口味，而中国5000年文化的精华也是一种包袱，就算你的东西很科学也要考虑生长的土壤。洋咨询公司必须承认他们非常的优秀，因为他们有实践证明了的成功的方案。但洋咨询进来以后是不是有老大的心态？同时人员内部流动超过了许多行业，跳槽的员工带走客户和网络资源也是一方面。中国国内企业是这样，你必须与企业老总成为朋友才行，否则你永远是客人的心态，你听到的企业信息就都是不真实的，建立在这上面的决策当然不会正确。中国有自己独特的思维，是个独一无二的个案的国家，洋咨询进来必须要有重新创业的心态，要学会淘汰和抛弃，从零做起，必须研究在中国切实可行的东西，而不是照搬国外的套路。”
苏姗说，大多数企业只有在病入膏肓时才找医生，而且往往问及自己的病灶还吞吞吐吐。咨询公司就是医生，既不要神化医生，也不要忽略医生。这个贴身医生可以帮你看到机遇，帮你预测危机，对付每天都在变化的世界，并没有什么现成的灵丹妙药，咨询公司作为长期战略顾问只能是以最快的速度帮你预察到这些变化。
有许多企业请苏姗讲课，都遭到了她的婉言谢绝，苏姗说，完全不是钱的问题。“我几乎每天都会接到来自不同组织的邀请函或电话，要我去讲几个小时，但是这些组织者多数还是很不完善的机构，组织开工也很随意，质量不是太好，所以我都谢绝了。实际上，我是很愿意和中国的企业家们交流的，只是一直在等待结识一些有共识的高水平的专家团，然后可以很认真地计划一下如何帮助中国的企业家们诊断企业的病症，并一起开些对症的处方，帮助中国的企业走出低谷，面向二十一世纪。让中国的企业家们分享我的理念和体会，完全是我的理想，我根本不会以钱的价值来衡量。”


咨询·公关成功来自沟通（3）

“制胜法宝是人才”
在长期的中西方企业的职业经理人生涯中，苏姗强烈意识到不同文化所折射出来的对待人才态度的差异：西方企业把人才当成资本和资源，而中国企业主要还是把人才当成成本；西方企业给员工充分的自主并采取智慧管理的方式，而中国企业主要用的是指令性的办法限制了员工潜力发挥；西方企业是从信任每个员工开始，并用结果证明他是否值得信任，而中国企业首先怀疑他的能力，然后通过实践证明。
所以，苏姗认为，面对日趋激烈的国际化竞争，中方的企业要吸引和留住人才，必须引进智慧管理的理念：以人为先，崇尚以人为本；将人才从阶层组织中解放出来，企业管理和组织机构趋向扁平化；重视结果导向，从结果评判员工；搭建学习舞台，给员工更多的学习成长机会。
怎样留住真正的人才呢？苏姗认为，除了员工自身具备的良好的沟通能力及团队精神外，华点通给每个人提供一个发挥自我的平台，帮助他们发展，实现每个人的梦想。“你告诉我你想要做什么，需要我如何配合你，公司需要给你怎样的支持，把一切准备好，其余的就是大家齐心协力的努力，为了共同的目标而奋斗。”苏姗认为每个员工都应该是老板，每个人都要有心胸，每个人每天都要学习。有一个有趣的比喻说明他们的管理理念：公司就是一把太师椅，椅子上坐的是客户，一切以客户为中心，下面的四条脚则分别为社会责任感、员工的自主管理与相互承诺、诚信。
苏姗说：“我并不把自己当作老板。在公司里也没有人是老板。因为在我这里工作的人，他的未来完全控制在他自己手里。他必须告诉我他自己要做什么。我们会要求员工每个季度做一个计划，把你要拜访的客户和需要公司给予的支持列出来，用你的计划来说明我们给予你团队成员的支持和资金支持。你的计划定下来后，你就必须努力去做。因为到期你如果完成不了，你就在大家面前失去了你的信誉。”
在与员工的相处中，苏姗提倡的是一种“快乐源自感激，超越始于诚信”的理念。“这是我们大家进行脑力激荡的结果。因为我们相信一个心存感激的人一定会是快乐的人。我们提倡帮助别人成功，并享受其间的快乐。我们为有机会相聚在一起共同为一个理想而努力而心存感激；为有机会为客户提供一流的服务而感到欣慰。所以，华点通人不是打工族，每个人都是个创业者，在华点通的平台上去实现自己的创业梦想。我们快乐因为我们有数不尽的令我们心存感激的因素。”苏姗想让员工明白：对自己的超越，还有对以往业绩的超越，这一切都离不开对事业的忠诚，对自己的信心以及对客户的承诺。同时离不开对客户、对社会的诚信。有此忠诚和信誉，方有了以上超越的基础和前提。
苏姗如此看待人才，那么她的人才标准是什么呢？华点通公司是一家国际顾问咨询公司，具体地说，就是为企业提供战略咨询、品牌营销策划等服务。它的招聘程序一般是先由人事部根据要求初步物色一些潜在的、有能力的人，通过部门经理的筛选，然后大概有10%的人选进入总裁面试的范围。在面试考虑的范围中，苏姗对学历、成绩的考核大概只占10%，如果是已经工作过的人，那么他原先所从事的行业和他的家庭背景占20%。更多的考核是对能力和综合素质的考核。也就是拿一个具体的项目来与他共同探讨，看他是否能技巧性地回答，是否能从不同的角度切入问题的核心。经过考核，最后可能只有1%的人能进入华点通公司。
苏姗很自信她的团队，她说：能够进入到华点通团队的人员应该说就是百里挑一的，他们本身就需要在自身能力之外具备良好的沟通能力及团队精神，否则我是不会允许加盟的。另外，我是在提供一个平台，帮助他们发展，实现每个人的梦想。你告诉我你想要做什么，需要我如何配合你，公司需要给你怎样的支持，把一切准备好，其余的就是大家齐心协力的努力，为了共同的目标而奋斗。我们倡导的是自主管理，倡导“公开、公平、公正”，所以在这种氛围下，我们团队中的每个人都在“成长并快乐着”。“事业唯美，乐在其中”是每个华点通人的信条。
一般企业成长的过程都是痛苦的，在苏姗的团队当中，竟然可以做到“成长并快乐着”！苏姗认为，只要你拥有向上的决心，并且能够学会感激，你就不会觉得成长是一件痛苦的事情了。关键是一个人必须了解自己想要什么，回答自己从哪里来，现在在哪里，将要到哪里去。只要做喜欢的事情，并有机会做的很好，同时也可以帮助到更多的人，快乐就会相伴了。


咨询·公关成功来自沟通（4）

成功来自快乐的沟通
“当我回到中国以后，我发现更多的人都是非常不快乐的。我就很奇怪，问及原因，哇，真是有太多的理由了，几乎每一个小小的事情都会成为他们不快乐的原因。因为工作的原因，我接触了一些在寻常人眼里的成功人士（企业家），我发现，这些人几乎都是一种亚健康状态，存在着不同程度的心理疾症。当然，我帮助了许多这样的人变得积极、乐观起来，但是，这个人群真的太大太大了，所以我非常原意将我对快乐的理解与大家一起分享，希望更多的人走出困惑。”
“快乐”真的有秘决吗？苏姗给出这样一个快乐方程式：快乐=微笑+赞扬+感激+心态。“善意、真诚的微笑可以融化严冬的冰雪，可以化解很多矛盾和误解，学会对他人发自内心的微笑是快乐的关键要素；学会赞扬他人可以带给自己无限的快乐，因为你可以从他人的满足的笑脸中找到快乐的元素；学会充满感激非常重要，不满足或感到运气不佳会使你和快乐绝缘；积极的向上的心态则是快乐之本。希望朋友们都能记牢这个快乐的方程式。并在现实生活中努力的去实践。那么，我肯定快乐会离你越来越近了。”
苏姗的生活观是这样的，工作是为了快乐，快乐地工作，快乐地与人沟通。“实际上我现在做的所有行业里面，都是和沟通分不开的。因为我觉得和一个人沟通，能够启发一个人的心灵，给人带来一些灵感，甚至给他灰暗的生活带来一点点的光亮，对我来说这就是我生命的一个意义。所以我所有的职业，无论是策划人，还是职业经理人，实际上就是一种沟通。”
苏姗所指的沟通包括两个层面，第一当然是指互相交换一种意见、想法和思想，但另外一种沟通就是指与别人分享你的经验、你的感受，希望给别人一种启发，给别人带来一种新的思维方式。这包括和各个层面的沟通：与政府的、与媒体的、社会的，与供应商的、与所在团队、同事及所有人的沟通，而经理人的魅力或许就在于此。
从华点通咨询公司开展业务以来，苏姗在4年多的时间里，巡回国内作了上百场演讲，为天津、泸州等城市提供了关于城市资源整合、旅游开发、招商引资等方面的顾问咨询服务，与各地政府、企业进行了广泛的沟通，取得了相当的成效。1999年10月，为配合北京申办2008年奥运会，苏姗同中国形象设计委员会会长杨子云先生合作发起了关于北京品牌形象设计的研讨会。在会上，她从一个长期在国外生活的华人的角度，提出的关于“新北京”品牌塑造战略的报告得到了专家的认可，“塑造新北京形象迎接新奥运”的提法成为北京2008申奥口号的前身和起点。
成功来自快乐的沟通，与别人，也是与自己。苏姗说：“最关键的是要做自己想做的事情，而且快快乐乐心甘情愿地做。我觉得实际上普通人也可以去成功，只要他是一个快乐的人，他做他自己想做的事，而且他做的事很有意义，能够帮更多更好的人去找到他们的梦想，成功实际上举手可得，可能就是你在与别人沟通、帮助别人中的一个副产品，不需要执意去想它。这就是成功吧。”
苏姗曾采访过一百多名美国成功企业的主管们，其中三分之一是女性，令她吃惊的是，这些男性和女性成功的诀窍有着相似的认知。苏姗总结出他们获取成功的经验有：
1、信用加效率。
2、创新和冒险精神。
3、对赚钱有疯狂的欲望。
4、人格比金钱更重要。
5、健康的积极的心态。
6、采用精英人才。
7、有庞大的网络。
8、目标明确。
9、知己知彼。
10、有普通人的生活乐趣。
个性问答：
问：最欣赏的人是谁：
答：英国的戴安娜王妃
问：在成长过程中对您影响最大的人是谁：
答：我的音乐老师
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：优点:宽容和平和的心态；
缺点：工作狂
问：做过的最得意的事是：
答：协助北京申办2008奥运会策划口号：“新北京,新奥运”；
同时协助广州申办2010亚运会并策划口号：动感亚洲,感动世界。
问：请预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
答：专门从事慈善事业的慈善家,把海外华人儿童成长基金做好.
问：最喜欢的下属是什么样子：
答：忠诚,敬业,有自主管理能力,有职业道德
问：舒解压力的方式是什么：
答：打坐,打球,读书
问：您喜欢的名车是：
答：宝马的轻型跑车
问：座右铭或人生信条是：
答：把每天当成生命的最后一天过,才不会有遗憾
问：对您影响最大的一本书是：
答：中国的古代名著
问：您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
答：有庞大的资源网络,有实际操作的实力,有对中国社会现状的深刻理解,同时具备特殊的沟通能力
问：请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
答：咨询行业将是成长最快的朝阳产业,中国本土和世界顶级的咨询公司将进行一场激烈的直面竞争,本土企业可能会有劣势。


咨询·公关中国市场就像一张白纸（1）

毕博管理咨询全球高级副总裁黄辉
黄辉，毕博(BearingPoint)管理咨询全球高级副总裁，大中华区总裁。生于1962年11月1日，中国福建，在1982年于厦门大学获得计算系学士学位，随后前往德国留学，1989年获博士学位。从1989年至1996年,在德国当时最大的化学及医药公司赫司特（Hoechst）(财富五百强)总部咨询部门工作,积极影响并实现了本公司泛欧洲营销,生产,物流及信息系统的一体化，此后在国际五大之一的普华（PriceWaterHouse）任咨询高级经理,为奔驰,壳牌等跨国公司在欧洲及美国等地提供了精细生产方式,机构及流程重组,绩效管理等咨询服务。1996年，黄辉前往日本东京负责毕马威管理咨询公司(KPMG,国际五大)在日本的业务，并使其成为在日本富有影响力的咨询公司，1998年9月起，担任日本区董事总经理与董事会代表。2001年4月,黄辉被提升为毕马威管理咨询全球高级副总裁，负责日本，韩国区的制造业，流通业与高新技术等产业咨询服务,并兼大中国区总裁。2002年5月1日领导公司成功地并购安达信公司的中国内地及香港的企业咨询业务，成为国内最大的管理咨询和系统集成公司。
“优秀的管理能够维持一个企业的生存，但真正意义的一流企业是通过卓越的领导来创造的。”带病坚持工作的黄辉，尽管声音有些沙哑，但是话语中所透露出的职业经理人的专业素质让记者深为感叹。作为目前国内最大的咨询管理公司的管理者，黄辉的言行举止透出一股严谨的气质和简练的作风。
自信才能立于不败之地
像许多海归职业经理人一样，黄辉也是在一些声名显赫的跨国大公司中逐渐走向高层管理者职位，同时也逐渐走向事业发展的顶峰。
“做管理咨询这行要求人有极快的应变能力。不断学习和更新业务知识，适应新情况，这样才能立于不败。”1989年在西德波恩大学获博士学位后，黄辉的第一份工作是在《财富》500强企业--德国最大的化学及医药公司赫司特（Hoechst）从事咨询工作。当时欧洲正处于经济一体化进程，物流业获得极大发展，企业中各项分工更加细化和专业化，ERP也刚刚开始，赫司特当时也正致力于此。
在这个民族情结浓重的日耳曼国家，黄辉遇到了来自方方面面的阻力，然而深厚的专业背景和勤勉谦虚的精神让黄辉在赫司特站住了脚跟，也积累了宝贵的咨询业实践经验。
1996年，黄辉离开赫司特，到普华工作了一段时间，之后便加入了毕马威，并被派往东京负责原毕马威管理咨询公司(BearingPoint)在日本的业务。
回顾海外求学与职业生涯，黄辉最感欣慰的是，自己从未失去过作为一个中国人的起码自信。除自信外，在长达18年的海外求学与职业生涯中（4年在上学，7年在欧洲，7年在日本），黄辉还庆幸自己一直在吃”咨询”这碗饭。
学习不同企业的管理方式
在日本的7年中，黄辉的团队逐渐吸引了许多重量级的客户，包括SONY，SHARP，YAMAHA等知名公司，业务量直线上升。
“咨询业从业经历可以让你接触到许多不同行业的优秀公司和人才，而且，为了有能力服务客户，你必须保证自己在知识、经验、能力上的优势，促使自己不断学习、加油。”
在德、日企业的职业生涯对黄辉影响颇深，也使他对两类企业的管理特色都十分了解。
“德国公司制度开明、务实，只要是对公司发展有利的建议，都可以迅速得到管理决策层的认可，决策反应速度很快，但这种由上而下的垂直式决策模式有时却会造成独断。”黄辉说。
“而日本企业，其研发、生产技术以及产品营销都是强项。企业团队合作意识很强，论资排辈也比较严重。企业中层管理人员的影响力很大。”日本企业十分提倡”根回”的管理方法。日语中，”根”指的是企业的中层管理人士，”回”指决策意见需要相互传递轮回直到做出一致决定。这个词即指中层人士的一致决断是企业决策的根本。由此也造成了一些有关企业并购、重组等重大决策的迟迟不决。但是一旦决定下来，日本企业的实施速度极快，效果也比欧美企业理想很多。
黄辉认为，在日本多年至少培养了他的耐心，而更重要的是，日本企业的成功经验对同样属于后起行列的中国企业如何突出重围崭露头角有着重要的借鉴意义。
“中国市场就像一张白纸”
“中国市场就像一张白纸，可以画上最美好的图案。”黄辉认识到，中国加入世界贸易组织后，外资几乎在每个行业都加快了投资步伐，这种趋势加剧了中国市场的竞争，从而使越来越多的企业产生了”寻找智囊”的需求。
逐渐崛起的民营企业和处于转型改制状态的国有企业，都开始聘请国际知名的管理咨询公司充当其”外脑”。中国内地市场的巨大需求，对国际管理咨询业产生了难以抗拒的吸引力。
2001年8月，黄辉回到中国开始拓展毕马威大中国区业务。同时陆续进入中国内地的麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等跨国企业组成了强大的”第一阵营”，瓜分着超过50％的市场份额。
将国际行业经验和本土实际情况有效结合，是跨国公司获得普遍公认的致胜法宝。而中国市场对于黄辉来说，其重要性已经远远超过通常意义上的战略地位。国际化的经验让他对中国企业管理现状有着自己的独到见解。他认为中国企业的管理水平参差不齐，有的企业管理水平很前端，能够达到欧美20世纪80年代或者90年代的水平，但企业市场化程度不高，一些国企计划痕迹还比较重。真正的市场化要求企业以市场需求为导向，以股东价值最大化为前提，各家管理咨询公司，无论是国内国际，都必须帮助国内企业认识和解决这个问题。
从2001年8月毕马威管理咨询进入中国市场起，公司业务迅速按照黄辉的发展计划展开，先是借成功赞助首届中国咨询峰会，快速提升了公司形象；2002年5月，毕马威管理咨询（中国）成功并购了安达信公司的中国内地及香港企业咨询业务。同年10月9日，毕马威管理咨询在钓鱼台国宾馆举行了隆重更名仪式，正式更名为毕博管理咨询。12月2日，毕博的全球开发中心在浦东软件园又风风火火地成立了。该研发中心是毕博该年在全球的最大一笔投资。
新公司的中文名“毕博”，被阐释为“群贤毕至，博采众长”。毕博这个名字最令黄辉满意的一点是，“我们的公司名字也本土化了！”黄辉笑着解释，“这个名字既体现了英文名字的原意（BearingPoint意为”设定方向，达成目标”），又是一个地道的中文名字，同时也体现了我们这个行业的特点，就是以人才为基础，掌握先进的管理经验。”黄辉自称这是与公司员工在几个月的时间内共同brainstorming出来的。


咨询·公关中国市场就像一张白纸（2）

本土化，经营致胜的关键
黄辉将客户的本土化视为企业实现本土化经营致胜的关键。
“我们先从公司自身的本土化入手。对于咨询公司来说，人才是企业赖以生存的根基。目前毕博拥有350名专业咨询人才，其中有内地的、有海归的、也有香港的。大多都具备多年的国内实战经验。与其他咨询公司不同的是，我们要求公司文件不仅要有英文版本，一些涉及公司主要业务的文件还必须有中文版本。”
为了做到解决方案本土化，咨询公司不但要对客户进行深入的了解，还要了解客户所在的行业、经济圈和文化圈的游戏规则和社会活动方式。黄辉认为，如果没有这种了解，所做出的咨询方案难免水土不服。然而，这并不意味着必须遵从当地所有的运行规则，尤其是那些负面的、落后的东西。毕竟，企业聘请管理咨询公司是为了提升自己的管理水平，如果咨询公司的解决方案一味顺从客户，一味去迎合这些不好的规则，这样的解决方案虽然有可操作性，但是失去了它的先进性，企业付出的咨询费用也等于付之东流。
在解决方案本土化思想的指导下，依托毕博全球先进经验的支持并结合中国市场的特点，黄辉重点开发了企业战略设计、业务流程重组、企业资源计划和系统集成服务四个方面共30个面向中国企业的高效解决方案，其中20个为行业解决方案，另10个为跨行业解决方案，意欲使不同企业的经营管理都能得到改善。
目前，毕博的国内客户占到90％，其中以国企为主，占85％，其余为民企。在其服务对象名单中，除了一些为人熟知的跨国公司外，中国建设银行、中国电信集团公司、中国联通、中国移动、宝钢集团……越来越多人们熟悉的大企业正出现在毕博的中国内地客户名单上。
战略就是实施
在当今资讯高度发达、全球化程度不断提高的时代，战略是透明的，人们完全可以从书本上、从前人的经验中、从优秀企业的成功案例里发掘到和总结出先进的战略方案。但如何把脑海中的战略变为现实，如何把书面上的蓝图落实到行动中去，则是决定企业竞争力高低的关键。作为管理咨询公司，仅仅给客户提供一套战略和方案是不够的，还要帮助客户把这些战略和方案实施到位，既要“诊”又要“治”，让企业的“病”切实好起来。所以，如果没有实施及综合的能力，管理咨询所做的工作就没有实际价值。
陈海：您一直强调”战略就是实施”，如何实现战略与实施的协调发展？
黄辉：如果把企业不恰当地比作病人的话，那客户不但需要诊断开方的医生，还需要药剂师和护士来掌握剂量，敦促服用，直至痊愈。关于这点毕博公司曾针对欧美大型企业做过一项调查：两份问卷，其中一份向公司高层提出一个问题：你的战略是什么，另一份向企业的部门负责人发问：你们在做些什么，为公司创造了什么价值？调查结果揭示出一个很有趣、但令人非常震惊的事实：70%以上的企业战略与实施是脱钩的，由于种种原因，许多战略都没有落实分解下去。也就是说，医生绞尽脑汁开出了药方，病人也许根本就没去抓药！另外，从某种程度上说，在信息技术和通讯技术飞速发展的今天，任何一个企业的战略都是透明的。企业经营得好不好，已经不是战略上谁比谁强的问题。那些经营得好的公司，最重要的一点，是他们的实施能力非常强：他们不但想到了，而且他们做到了。比如戴尔的直销模式，你能说别的电脑厂商就不懂吗？不是的，它们也理解，但是没有强大的信息系统支撑，没有足够的执行力，所以想学也学不来。
咨询本身是一个非常重要的知识传播，通过咨询，特别是通过咨询的实施，我们要手把手地把我们的知识传授给我们的客户。举个例子，如果一个客户需要物流管理方案，当他拿到适合的物流方案，又没有能力实施时，以实施为导向的咨询公司便会派出一名专业人士到客户处，临时担任该企业的物流部长。这位专家将与客户的物流部长一起工作，直到全面导入咨询方案，帮客户带起一个团队，真正实现了为客户创造价值的目标后，他才会最终撤出。
陈海：您如何带领团队确保每一个咨询项目的成功？
黄辉：从上世纪八九十年代起，管理咨询业起了一个重要的变化：它不再只是给客户提供一套战略改革蓝本，不再是客户有什么问题你来帮助回答什么问题，不再是你和客户之间保持的是一种较为疏远的关系。到今天，这个变化的结果已经非常清楚：你不但要给客户提交战略蓝本，你还要有实施方案；你不但要有实施方案，你还要有帮助客户实施下去的能力；你和客户已经成为一体；你所回答的客户的问题，实际上就是你自己的问题，客户执行的过程就是你执行的过程。另外，国内咨询项目的成功关键还在于培训，要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法，而是采取了以培训、启发、引导为主的变革模式。我们在国内做咨询的时候，培训的比例远远大于我们在西方国家的比例。从工作量上看，在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。比如，在国内我们做一个流程再造项目，要给高层干部、中层干部、员工一级一级的培训，工作量非常大。对企业来说，他们学习成本很高。但是反过来说，对现阶段的企业来说，这非常重要。


咨询·公关中国市场就像一张白纸（3）

核心价值推动业绩蹿升
陈海：作为一个本土化的咨询企业，毕博的团队如何实现业绩的提升？
黄辉：用强而有效的企业文化来凝聚员工。毕博的企业文化主要体现在六大核心价值上：对客户信守承诺、对员工保证承诺、提倡团队精神、服务型领导、”有目的”地高效和诚实守信。这六大”信条”已成为全体员工遵循的规范，为实现企业顺利扩张起了极大的作用。
陈海：中国信息产业部、IDC等第三方预测认为，国内咨询业年增长率将在20～40％之间，您怎么看？咨询业的未来会怎样？
黄辉：咨询业在欧美发展很快，企业的管理水平相对较高；但中国的企业往往搞不清楚自己的问题出在哪里。我在欧美或日本与企业从第一次接触到签单只需要一个月，而在中国则需要6-8个月甚至更长时间。这整个过程都在沟通，在告诉企业问题在哪里。咨询业是个新兴市场，企业不知道怎么与咨询公司合作，不知道合同怎么写，不知道咨询能给企业带来什么效益，但这个过程必须要经历，不然，中国的咨询业没法发展。
2003年，毕博在国内签了2亿元人民币的单子。这是中国咨询业史上前所未有的业绩。我在中国市场的”亲身感受”是，至少在今后10年，国内行业增长将远远超过这一数字。随着国内企业对管理咨询的认识逐步增加，需求逐步增大，所下的订单不仅数量增加，而且额度也有很大提高。这一点在过去的一年中转变十分明显，并呈现出很好的势头。这直接影响了管理咨询公司的业务量。
海归创业精英个性调查问卷：
1、最欣赏的人是谁：
在自己周围所有平凡的人们。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
周围的朋友--三人行，必有我师。
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
优点：学习很快想得很远耐力强决策快
缺点：比较性急
4、做过的最得意的事是：
工作上：在日本做的宣传，从以成长为主导的经营理念到以现金流为主导的经营理念；
生活上：1999年4月，打出低于标准杆的成绩（71杆）
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
保持常态不变。
6、最喜欢的下属是什么样子：
重于执行，很有思想和创造力。
7、舒解压力的方式是什么：
运动；聊天。
8、您喜欢的名车是：
奥迪
9、座右铭或人生信条是：
做自己应该做的事情。
10.、对您影响最大的一本书是：
《高效人的7种习惯》--史蒂芬·柯维（StephenR.Covey）
11、认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
有国际视野并且有国际运作能力的中国人。
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
管理咨询行业从业人员超过5万人。


律师寻梦在法治中国（1）

美国高特兄弟律师事务所合伙人陶景洲
陶景洲,1958年11月25日出生。
教育背景:
法学学士,1982年，北京大学法学院国内公法深造文凭(D.E.A.);1984年,巴黎第一大学(Panthéon-Sorbonne)
工作经历：
现任高特兄弟律师事务所中国事务部执行合伙人；国际商会国际仲裁院委员；国际律师协会亚太论坛主席、仲裁委员会副主席；中国国际经济贸易仲裁委员会及香港国际仲裁中心在册仲裁员;国际商会中国国家委员会国际商业惯例委员会主任委员;北京大学法学院兼职教授;中国政法大学兼职教授。
主要专业成就：
代表十几家《财富》500强企业以及众多的欧洲、日本和美国公司进行在中国的数百项投资,特别是在建立合资企业、合作企业、独资企业，以及商务和税务计划、战略联盟和知识产权保护等方面。
在国际商会仲裁院和中国国际经济贸易仲裁委员会的诸多仲裁案件中担任律师、首席仲裁员、当事人指定仲裁员，这些案件涉及信用证、建筑项目、酒店管理、合资企业、代理协议、医药用品、纺织品、钢铁产品、农产品、化工产品、耐火制品、医疗器械等。
出版专著：
《解决在华商事纠纷》（英文版）、《中国仲裁法律和实践》（英文版）、《国际商事诉讼》（英文版，中国篇）、《中国的非关税贸易壁垒》（英文版）、《亚洲的国际商事仲裁》（英文版，中国篇）、《对判决债务人的国际执行》（英文版，“外国判决在中国的执行”一章）、《中国商事法律总论》（法文版）、《当代中国法律》（法文版）。
“他能在北京和巴黎两个社会中应付自如，他才思敏捷、天性中有自然而又纯洁的善良，而且具有高雅的幽默感。无疑，他还要为我们带来更多的震惊……”这是陶景洲的导师、法国比较法学界泰斗丹克教授对他的评价。
2004年5月28日，首家进入中国的外国律师事物所--高特兄弟律师事务所在北京庆祝其在华执业25周年。高特被美国行业杂志誉为“全美律师事务所中最具国际开创精神的律师事务所”。作为高特兄弟在中国的掌门人，已经加入法国国籍的陶景洲在他的故土开创出的良好局面引人注目。几年来，陶景洲曾在数十起反倾销案件中为中国企业做代理，也参与了数十家全球500强企业在华的几百项投资，被誉为“中国反倾销第一人”，成为公认的第一流反倾销和跨国投资法律事务专家。
法国律师界第一位中国人
陶景洲1958年出生于安徽界首市一个普通家庭，据说1977年陶景洲考上北大时，陶母因为不想让他离开家，悄悄把志愿填成了安徽师范学院，但陶景洲坚持认为只有第一流的学府才能出第一流的人才，最终还是选择了北大法律系。四年后，陶景洲以优异的成绩毕业，并参加了出国预备留学生的考试。当时全国只有三个出国学比较法的名额，两个在美国，一个在法国。“老师说我年轻，有时间从头学法语，于是我就在1982年作为中国恢复高考制度后最早的公派留学研究生，来到巴黎。”
就读于巴黎第一大学的陶景洲却感到浪漫之都的新生活并没有传说中的那么浪漫。因为他每月只有1900元奖学金，而且刚上课时，他什么也听不懂，这可把他急坏了。陶景洲开始拼命去学习语言，甚至街两旁的路标和店名都是他练习的课本。“人是累不死的，只要心里有激情，就不会垮下去。”半年过后，陶景洲终于闯过了头一道语言关。
陶景洲的坚韧与勤奋最终让他的导师折服，1985年，也就是陶景洲出国的第三年，导师推荐他去声名显赫的法国让代律师事务所，使他幸运地成为进入法国律师界的第一位中国人。1986年，28岁的陶景洲律师登上了巴黎第二大学、第十大学讲台，以法文讲授中国经济法课程。他还帮助世界时装界巨子贝纳通进入了中国市场。这一年，他在《国际比较法》杂志上刊登的《中国的最高人民法院》一文促成了法国最高行政法院与中国最高人民法院的第一次接触。
陶景洲以他的努力和才华在法国找准了自己的位置，他在巴黎法律界渐渐有了名气。
1988年，陶景洲用法文出版了自己的第一本法学专著，在序言中，他的导师、法国比较法学界泰斗丹克教授这样写道：“陶景洲先生无疑要不停地使我们吃惊，5年前的一个普通中国助学金的使用者，说着糟糕的法语，现在已修完法律的高级文凭，并在一家大型国际律师事务所积极地工作着。他能在北京和巴黎两个社会中应付自如，他才思敏捷、天性中有自然而又纯洁的善良，而且具有高雅的幽默感，无疑，他还要为我们带来更多的震惊……”
而身在法国的陶景洲没有忘记他的故国。90年代初，陶景洲回国的心情极其迫切。他非常看好中国的法律服务市场前景，“1990年我就判断，西方国家企业家倾向于到经济发展稳定的国家投资，而中国是为数不多的天堂之一。”恰在此时，创建于1854年已拥有律师410名，在世界24个城市设有办事处的美国高特兄弟律师所正在物色主持中国办事处的合适人选。
从没有在美国学习过、也没有在美国律师所工作过的陶景洲搞不清楚高特兄弟律师所怎么就看上了他？“可能他们更关心我如何帮他们扩展中国市场吧。”陶景洲笑言。


律师寻梦在法治中国（2）

寻梦在法治中国
“中国建立在法律基础上的经济秩序，已经成为外国人看好中国市场的一个重要原因。中国既是全球最大的潜在消费市场，也是全球最大的潜在法律服务市场。外国资本大举进入中国，必然带动外国律师不断地进入中国，占有尽可能大的市场份额。我相信，会有很多外国律师在中国实现他们的梦想。”陶景洲说。
所有的创业一开始都是艰难的。陶景洲1991年9月9日从法国回到中国，“当时自己手上没有一个客户，当时的高特兄弟律师事务所北京办事处也只有6名员工。当务之急是找到客户，开拓业务。律师事务所不允许做广告，因此，我们就通过举办各种经济法律研讨会和各种法律知识讲座提高律师事务所知名度，从而打开了通向客户的大门。”
1992年，高特成为了第一家获得司法部批准在华设立办事处的外国律师事务所——执照上是令他们骄傲的001号。而当时的中国市场正处于大量外资涌入的时期，迫切需要相关的法律知识和法律服务。陶景洲曾用英文和法文写成五本有关中国法律的书，包括《解决在华商事纠纷》、《中国仲裁法律和实践》、《中国的非关税贸易壁垒》、《中国商事法律总论》、《当代中国法律》，用法文和英文发表了数十篇有关中国法律和经济改革的文章，并进行了有关中外法律的诸多演讲。
从那时侯起，陶景洲先后代理数十家中国公司在欧盟提起的反倾销调查中应诉，涉及工业产品从小屏幕彩电到涤纶纱，从工业矿物到电脑磁盘，帮助众多中国企业扫清了国际化发展道路上的障碍，被称为“中国反倾销第一人”。短短几年，陶景洲参与代理国外客户在华实际投资总额超过了数十亿美元，代理中国企业在欧共体等地进行多起反倾销诉讼。他为中国土畜产品进出口总公司等多家国家级公司打赢的数起国际反倾销官司，为国人带来了荣光，为中国争来了公正。
在陶景洲现在看来，中国律师业的竞争并没有想像中那么残酷。“毕竟，各个国家都有自己的传统文化、社会制度和法律渊源，一个真正的外资律师行或外来律师，要想争夺中国本土律师的饭碗也绝非易事。尽管其中的语言障碍不是个大问题，中国特有的风土人情就能让他们琢磨上好一阵子。”
在陶景洲的规划里，高特前期主要是代表跨国公司到中国来，第二个阶段是代表中国企业在国外打官司，反倾销、建公司等活动，第三个时期则是帮助外国公司在华投资进行优化重组和帮助中国公司进行上市、收购、兼并，这些是比打官司更复杂的商业运作。1997年，陶律师协助家乐福进入中国市场，2004年3月份，又协助家乐福完成了在中国的37家营业机构的重组。2004年年初，高特中国事务部在陶景洲领导下为欧莱雅处理了在中国的两宗重要收购，收购对象分别是小护士和羽西，实现了中外化妆品牌在新一轮竞争中的资源整合。
“我已基本实现了我的梦想。不管是在法国企业界，法国律师界，还是世界律师界，我都有了一定的地位。许多国家的政府邀请我介绍中国的情况。”陶景洲自豪地说。“说我干得成功也好、不错也好，我觉得不是一个人的事情，如果老是不如意，可能我也会怀才不遇、隐居江湖。回想起成功背后，每一步都有人在默默无闻地帮助，我只是非常幸运而已。”


律师寻梦在法治中国（3）

关于海归与创业
记者：您当初选择回国创业的最主要理由是什么？现在有什么新的看法？
陶景洲：当时中国缺少方方面面的人才，尤其缺少法律人才。虽然在法国完全可以过上舒适安逸的生活，但毕竟中国是自己的家，希望自己能以律师的身份介入到自己国家的经济生活中，为社会做点儿事情。另外，律师要有很深的文化根基。人们可以通过在国外学习了解当地的法律，但大多只停留在对概念的了解，很难做到对该国家或地区文化的深刻理解。也就是说要有“根”，我始终认为我的根在中国，我的职业生涯在中国。
记者：您认为海归创业群体对国内经济文化发展的推动主要表现在哪些方面？
陶景洲：海归派多在西方留学期间接纳了西方式文化思想，接受了规则与法律等西方的逻辑思维特质，并能够将西方的思维方式与管理方法直接带入国内企业中，促成企业向更加理性、更为规范的方向迈进。
另外，海归派多为硕士、博士等高学历人才，他们的回归改善了国内的人才市场结构，扩大了高素质、高学历的人才队伍。
记者：您如何做创业或职业生涯的规划？创业之初有没有3年、5年甚至10年、20年的规划？
陶景洲：一个人的职业生涯是一个漫长的过程，它是否能够发展得如你所愿或者说你的职业生涯是否成功，关键在于在某些重大时刻你是否作出了正确的抉择。我从未给自己制定过3年、5年甚至更长远的规划，但是每当我面临选择时，我总会选择较高的那个目标，并努力去实现它。
1982年从北大法律系毕业后，我面临着两种选择：继续读研究生和考出国预备研究生，我选择了后者，也许是因为后者更具挑战性、更能证明自己的价值吧。在法国研究生毕业后，我并没有听从一些朋友的劝告随便找个工作解决生计问题，而是通过老师的推荐和自己的努力成为第一个进入法国律师事务所的中国留学生，并开始从事大量与中国相关的法律事务，为以后事业的发展奠定了良好的基础。到了90年代初，我看到越来越多的海外投资者开始进军中国市场，大批的外资客户迫切需要在中国寻找他们的法律服务以及合格的律师。由于我原来就职的法国律师事务所不愿意到中国发展，我便加入了更具开拓性和创新精神的美国高特兄弟律师事务所，如愿以偿地回到了祖国，这也是我真正意义上的事业起点。
记者：在您的创业过程中最感激的人是谁？为什么？
陶景洲：在我不同的人生阶段，都有贵人相助。出国留学前体检，因为当时体质较弱，有一项指标不合格，反复检查几次后还是不合格，填写化验结果的医生在我体检表格上盖上了“正常”的章。如果没有那位好心的医生，我恐怕就没有机会踏上法兰西的求学道路了。在法国留学期间，我得到了法国比较法学泰斗丹克教授的关爱，教授不仅关心我的学习和生活，而且还在我毕业后推荐我进入一家知名的法国律师事务所，从此开始了我的律师职业生涯。回国后，我又有幸相继结识了原司法部部长邹瑜先生，原中国法学会会长王仲芳先生，他们都对我本人、对高特北京办事处的成长给予了极大的支持和帮助。
记者：您认为目前大量的海外归来人才将对中国哪些领域的发展产生什么样的影响？
陶景洲：会是全方位的。科技人才，新闻人才，法律人才……
记者：您认为海归创业还需要选择在什么时候、以什么样的方式来“充电”？
陶景洲：我认为在工作和时间允许的情况下，可以根据自己的需要选择任何一种“充电”方式，比如说利用周末时间到知名的高校选修一些金融课程、管理课程等。当然，抽时间多读一些书也不失为一种为自己补充知识给养的好方式。总之，只有不断更新自己的知识，才能拥有旺盛的工作能力，否则就不能适应新的形势的发展，不能向更高的目标迈进。
记者：如何看待成名或成功？您认为财富对您的生活态度有哪些影响？
陶景洲：成功包含主观、客观两个层面。前者是指自己承认自己的价值，有成功感；后者是指社会承认个人的价值，并赋予个人相应的回报，如财富、地位、尊重等。我认为成功不是一个静止的概念，成功总是属于过去的历史纪录，重要的是如何以现有的成绩为基础向新的目标发起冲刺。
海归精英个性调查问答
1、最欣赏的人是谁：
孔老夫子。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
父亲尽管官职九品（曾任区委书记、乡长、镇长），但每天一身泥，早出晚归，从不求人，正直，清廉。
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
优点：乐观和真诚
缺点：有时没有耐心
4、做过的最得意的事是：
高特兄弟律师事务所得到001号批准证书在华开业
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
10年后在大学教书，并利用闲暇时间写书。
6、最喜欢的下属是什么样子：
有一丝不苟的工作态度和积极主动的办事风格。负责任（即努力做好所交办的事，做不好时说明自己为什么没做好）
7、舒解压力的方式是什么：
逛书店，打网球。
8、您喜欢的名车是：
空调好，噪音小的车即可。不喜欢名车。
9、座右铭或人生信条是：
与人为善，将心比心。
10、对您影响最大的一本书是：
荀子《劝学篇》
11、您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
贯通中西(既了解西方的商业规则和西方人的思维模式，也深谙中国之道)
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
国际性和全国性的律师事务所将会有较大发展，法律市场的不断开放以及来自外国同行的压力将成为中国法律服务业不断发展的催化剂。
蔡世新戴维斯·菲利普律师事务所合伙人


律师我为中国企业打官司（1）

戴维斯·菲利普律师事务所合伙人蔡世新
关于蔡世新：
蔡世新，1983年安徽大学毕业。1986年自费赴加拿大留学，1988年获多伦多大学法学硕士，1992年获西安大略大学法律大学士。而后取得加拿大律师执照，在多伦多海登律师行执业。配合中国加入世贸，蔡律师最近回国在北京、上海成立中凯投资咨询有限公司，从事加拿大投资、贸易和发展的法律咨询业务。
蔡世新是一个有故事的律师，而且有很好的口才。他总能把一些看起来枯燥无趣的法律案例用生动有感染力的语言表述出来，而且具有很强的说服力。自90年代起，蔡世新作为商业律师，代理许多中国企业在加拿大和美国的法律业务，包括中国北方工业公司、中国五矿、中国有色金属、首钢、太原钢铁公司、山东丝绸、福建信托、中国纺织进出口公司等，成为活跃在国际企业界的法律专家。
立足华人世界
1963年出生的蔡世新在他16岁的时候考上了安徽大学英语系。在他看来，能够学习英语对开阔他的事业很有好处。
大约在大二时，也即1980年下半年，蔡世新在报纸上看到一篇报道，说中国宝钢跟日本谈判，在法律上吃了很大的亏，吃亏的原因，除了不懂技术，还不懂法律合同，偌大的宝钢，竟没有一个懂国际商法的。蔡世新想，“我光会英语有什么用，必须要会一种专业！”
从此，蔡世新开始选修国际法。1986年9月，他进入加拿大多伦多大学国际法研究生班。
“我在多伦多大学读硕士研究生的时候，就为自己确定了‘立足华人世界’的服务目标。”蔡世新回忆说。1988年6月，蔡世新毕业，进入布莱克律师行见习。1990年9月，蔡世新二进法学院，到西安大略大学法学院读法律大学士。1992年毕业后加入麦克唐纳—海登律师行。
为中国企业打官司
1993年春天，中国Y省轮胎厂找到蔡世新，随后，蔡世新承办了米奇林轮胎案。这个案件的案情并不复杂：中国Y省轮胎厂委托中间商美籍华人蓝先生到加拿大米奇林公司购买生产子午线轮胎的二手设备。这是美国米奇林公司在加拿大的一个分厂，不久前刚关闭，正准备把设备处理掉。但是，要想买到这套二手货，还得通过一个加拿大中间商赖瑞·赖诺米。因为他已经抢先一步跟米奇林公司签了个独家买断合同，设备只能由他处理。这样，就出现了两个中间商。
“按照合同，购买设备的款项是从中国打到美国，再从美国打到加拿大。也就是说，这些钱要先经蓝先生的手，才能到赖诺米那里。赖诺米总是怀疑蓝先生拿了中方很多钱，不愿把钱给他，他呢，就不愿把货拿出来。这样，货就装不了箱，运不到中国。”
米奇林的案子从1993年到1995年，做了三年。“我后来申请了‘强制令’，才使这套设备装成200个集装箱顺利运到中国Y省。国内的配套设备是五亿人民币，贷款两亿人民币，加起来是七亿人民币。如果设备不及时运到，或是中间没有律师把关，被赖诺米偷梁换柱少给一些东西，后果不堪设想。”蔡世新至今仍然感到后怕。
为中国企业打官司，维护走向国际化的中国企业权益，成为蔡世新职业生涯里的一个鲜明特色。
蚂蚁斗大象
也是1993年春天，正当蔡世新着手米奇林案时，中国辽宁民营企业家唐先生兴冲冲地以40万美元，购买了美国福特公司转让的“野马”商标。由于唐先生在国内工作很忙，就全权委托在洛杉矶的朋友华侨李先生在美国办理购买商标事宜。李先生在洛杉矶有个沃泰克公司。他以该公司的名义与福特公司法律部商标处签订了商标转让合同。然后，李先生就购置厂房和设备，很快就生产出了第一批样品。没想到，当他拿着样品到美国各家百货商店和服装批发商那里去推销，美国一家很大的服装制造商———海格公司就给他发去了警告信，正式警告他们立即停止生产和销售带有野马牌商标的任何产品，否则，将采取法律行动！
原来，福特公司野马牌商标的注册期限是到1985年，此后没再注册。美国商标法规定，商标要连续注册，超过法律保护期，自动失效。谁抢先注册，这个商标就是谁的。野马牌商标在福特公司中断注册失效后，被海格公司注册了，因此这个商标就是海格公司的了。但福特公司说，这个商标不可能属于别人，这件事由他们去与海格公司交涉。然而，到了1994年，仍然没有结果。唐先生去不了美国，只能委托李先生在美国找律师，结果没有一家律师愿意接这个案子。很多美国律师一听说要与福特公司打官司，都表示无能为力：福特公司太大了，你一个小公司，根本不可能打赢。
然而，初生牛犊不怕虎的蔡世新在接到到加拿大考察的唐先生请求后，决定接受代理这个商标纠纷案。
这是一场“蚂蚁斗大象”的官司。蔡世新是加拿大律师，不能在美国以律师的身份出庭，主要是负责此案的宏观指导和帮助美国律师起草法律文件。在北美，律师在处理这类案件时，一般都是“先礼后兵”：先打电话，或是写信，把有关情况通报对方，根据对方的态度来决定下一步的行动。蔡世新给福特公司打电话。福特公司商标处的一个人在电话中说：我们正在对此事进行调查，保证给一个满意的答复。
蔡世新也不等他们所谓的“调查”结果，接着又给福特公司写了一封信。他把合同中的有关“担保”的条款列出来了，然后指出：海格公司说你们的商标是过期的，人家有美国商标局的原始注册文件。在法律上你们已经不是野马牌商标在服装领域的所有者了。你们把一个过期的、已经不属于你们的商标卖给了我的中国客户。我希望你们能认识到自己的失误，马上退还我客户购买野马牌商标的四十万美金，加上利息。
此信发出之后，又耐心等待了一个多月，福特公司仍然没有反馈消息。
“福特的策略就是要把你拖死，没理也要搅三分。他知道你是小型私人企业，你肯定抗不过他。但是你也不要太气馁，你的案子肯定赢，百分之百赢。”蔡世新对唐先生自信地说。
“我们双方较量了两年。到1997年初，双方律师和法院约定，在1997年3月间正式开庭。就在这时，福特公司突然请求庭外调解，大象要向蚂蚁投降了！最后，我们签订了一个和解协议。协议签订后，福特公司在协议规定的时间内，将200万美元打进唐先生的账号。这样，唐先生获得了对方退还的40万美元和赔偿的160万美元。”
福特一役，使海登律师行的同事们对蔡世新不得不刮目相看。当时他只有３４岁，虽然年轻，却很有魄力，敢于和福特这样的大公司叫板，并且在不算太长的时间内胜利“拿下”，令大家深感意外。律师行老板海登用十分赞赏的口吻对他说：“凯文，你们中国人的坚韧不拔精神，在你和你的当事人身上得到了充分的体现！”
大概就连福特公司也没想到，这个华人律师和他的当事人这么能干。一个在中国，一个在加拿大，居然在美国把官司打赢了。


律师我为中国企业打官司（2）

关于海归与创业
记者：您当初选择回国创业的最主要理由是什么？现在有什么新的看法？
蔡世新：当我刚到加拿大、一无所有的时候，我从来没有想过要回国；但当我一切都有的时候，我就想起来要回国。这是我自己常说的，人家老问我什么意思呢？其实刚去的时候，一切都不熟悉，都很新鲜，开始学习和创业，然后成家立业，买车买房，这是一个过程。但是当你有洋车洋房、似乎一切都拥有的时候，你就会有一种失落，就想到回国发展，作为律师来说，我回国主要是为美国、加拿大的公司作法律服务，同时也为国内企业走向国际化提供法律帮助。我觉得这是一件很有意思的事情。
记者：中国与西方的法制环境差别非常之大，有很多不同的理念，这对您的创业有何影响？如何处理这些矛盾？
蔡世新：这个我有很多感触。英美的企业到中国来，事先他们都请教律师很多法律问题，弄清楚后再进行运作，跨国大企业到中国来后，一般在作出一个决定的时候，都会请他的律师提供一些咨询，确保万无一失，才开始实施。他们力求避免法律上的错误，因为商业上本身就有风险，他不想在法律上再承担风险，这尤其是英美跨国公司的特色；而我们中国企业恰恰相反，我们接触到很多案例，都是这个国企业在国外出事以后，才想到要找律师，我碰到的许多事情都是这样。南方一个很大的国有企业，在跟国外大公司签合同时，没有注意具体的法律措辞包含的具体含义，最后出现纠纷。很多这样的例子。我觉得这些差别对我们是一个机会，同时我们也愿意帮助中国企业在走向国际化的过程中提供法律服务。
记者：您认为目前大量的海外归来人才将对中国哪些领域的发展产生什么样的影响？
蔡世新：对各行各业都有比较大的影响，从法律角度讲，海归法律人才把更加完备的法治观念带回中国，并充实到各个法制机构，这将会影响到中国的法制进程，促进中国法制逐步完善，相信再过若干年，将逐步改变人治的现状。
中国企业成功和失败的案例
记者：作为商业律师，您曾接触并代理过很多中国企业在加拿大和美国的法律业务，包括中国北方工业公司、中国五矿、中国有色金属、首钢、太原钢铁公司、山东丝绸、福建信托、中国纺织进出口公司等。这些企业有成功的，但有些不太成功。您认为普遍存在的问题有哪些？
蔡世新：最近看到一些报道，说长虹在美国销售彩电，有很多应收款没有收回；还有个别代理商，涉嫌诈骗。这些报道不知是否属实，但是引起我心中不平。我认为普遍存在的问题有：1、不知如何管理外派员工和当地雇员；上当受骗较多，事后找律师；不注重当地专业人士意见，或是找错了专家。
与中国企业相反，日本企业大多数在北美都比较成功，这其中有很多原因。但从我亲身参与日本企业在加拿大的法律业务中可以看到，日本企业有两条经验值得我们学习：一是善于请教北美专业人士，如本田汽车争取加拿大优惠税率案。本田（加拿大）汽车有限公司的多数董事为加拿大人，日本人占少数，按法律规定为加拿大本土公司。这是美国和加拿大法律中的奥妙—三权分立，股东是百分百外国人，但董事会和管理层为加拿大人。分权而治，管理得井井有条。二是敢于聘用当地有经验的人士任高级管理人员，例如丰田汽车公司。另外，本田、丰田在美国、加拿大的公司都聘有一名当地商务律师任其董事，以保护其法律利益。
海归创业精英个性问答
问：最欣赏的人是谁:
答：克林顿
问：成长过程中对您影响最大的是谁：
答：邓小平
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：优点：追求完美；缺点：过分挑剔。
问：做过的最得意的事是：
答：帮助中国民营企业状告美国福特汽车公司并胜诉。
问：预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
答：在国内某个大学里教书。
问：最喜欢的下属是什么样子：
答：悟性强，一点就通。
问：舒解压力的方式是什么：
答：游泳。
问：您喜欢的名车是：
答：BMW
问：座右铭或人生信条是：
答：做你最喜欢的、最擅长的事。
问：对您影响最大的一本书是：
答：无
问：您认为在未来5-10年内最有竞争力的海归创业者应该是什么样子：
答：把国外最先进的产品或服务引到中国，并能做大做强。
问：请预测您所在行业在未来5-10年的发展趋势：
答：国际律师事务所大规模进军中国，中国律师事务所也不断发展壮大。


全文连载完后记

在短短的几个月时间内，与如此众多的杰出海归创业者直接对话，聆听这些海归创业精英的真知灼见，感受他们精彩的创业故事与融会中西的创新精神，实在是收益匪浅！这本50人的访谈力图通过展示这些创业者或经理人的经典创业历程与独特的思维方式，系统梳理和总结海归创业精英独特的成功路径，为海归创业者和逐渐走向国际化的职业商务人士提供了财富榜样与创业智库。我愿以此与本书读者共享，并愿我们都能从中受到启迪，从而更好地发展自己的职业生涯，拓展自己的事业空间。
本书50位海归创业精英的访谈得以高效率运行，首先要感谢的是中国欧美同学会以及商会各位领导的大力支持，特别是本书主编、中国欧美同学会商会会长王辉耀先生的亲力指导。在本书的创意策划到具体执行过程中，王辉耀先生提供了无微不至的关注与许多建设性意见，使得访谈非常顺利地进行下去，体现了“新华商”代表人物的优良品质。
同时要感谢本书中接受专访或电话采访的50位海归创业精英的全力配合，许多采访对象身为跨国大公司的领袖，经常在世界各地飞来飞去，但是在百忙之中，为配合记者专访，有的从香港赶到北京接受专访，有的从美国打来长时间越洋电话，力所能及地为记者提供便利，体现了真正的大家风范。我想，他们唯一的心愿就是希望能够把他们在海内外创业的经验与教训与众多后来的海归分享，让大家在走向成功的道路上走得更加顺畅。
欢迎读者对本书提出自己的意见，同时希望能与读者有更多的互动，如果您有好的创业项目需要投资与合作，或者有精彩的海归故事需要通过媒体发表或出版，请与我联系，我的E-mail:chenhai@jhcm.com
陈海
2004年12月


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