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着全球各大公司成长的案例，也目睹了很多公司经历着从小企业迅速成长为大公司的惊人事实。当然，也有很多公司还没有突破成长的瓶颈，就默默地走向消亡。其实，作为追求永续经营的超大机体，企业的寿命应该是无限的。究竟是什么原因制约了企业寿命的延长呢？
在市场的激烈竞争下，企业只有获得利润才能获得发展，这是人人皆知的道理。但是在目前这样一个急功近利的时代，一些企业盲目地追求利润，不顾自己的实际情况，希冀企业的营收能够获得爆炸性的飞跃；而一些高科技产业公司创新的成功，创造了巨大的个人财富与公司市值，也使别的企业产生做新、做强、做大的幻想。这种不顾自身实际情况所带来的后果，往往是欲速则不达。２０世纪９０年代后期的网络泡沫经济所带来的资产投资重创和财富缩水就是一个明证。
如何让公司能够持续获利，一直是我思索已久的问题。在过去的一年里，我提出了“执行力”这一概念，我认为执行力是构成企业竞争力的重要一环，它是决定企业成败的一个重要因素。这一提法在全球企业界得到了广泛的认同。我现在认为，一个成功的企业应该具备五种力，即竞争力（在市场竞争中获胜的能力）、执行力（把事情做对的能力）、成长力（持续获利的能力）、生命力（追求理想的内在力量）、学习力（吸收知识和技能的能力）。这几种力构成了企业持续获利、永续经营的能力。它们之间的关系如下图显示：
在这五个力中，任何一个力都是相辅相成、缺一不可的。在知识经济时代，任何企业、组织和个人都必须学会学习，具备吸收知识与获取技能的能力，没有学习力，就有可能被社会淘汰；在技术创新时代，一个企业没有技术创新，没有活力，企业将缺乏永久的生命力；执行力，是把梦想变成真实的一种能力，没有执行力，就没有竞争力；在市场经济条件下，企业唯有具备竞争力，才有创造企业利润的可能；要想在激烈的市场竞争中生存下来并发展壮大，又必须以利润论成败，没有利润则企业将无法生存。
可以这么说，一个企业的最终目的，就是获得持续的利润增长。一个企业要有执行力，更要有成长力。没有持续的获利，就没有企业的发展，就没有企业的生存之地。
当然，企业组织和其他生命体一样有生命周期。正如树木，从一棵幼苗长成参天大树，就是一个成长的过程。而成长到一定程度之后，它再也不会长高长胖。但养分仍持续输送，其枝叶仍然会十分茂盛，蔽荫许多人，发挥其他价值。
企业的成长过程中，质与量应该同样重要，然而一味地追求量的成长而造成大起大落的例子不胜枚举。
观察那些具有成长力的公司，我们会发现他们的一些共同的特点：
１． 让公司的每个人都有创造营收成长的机会。
２． 循序渐进，不企求一日长大。对于企业的成长模式，不要寄希望于爆炸式的成长，这是不现实的，而要把重点放在日常的营运中，做扎扎实实的工作。
３． 追求成长的优质性。
４． 重视营销，重视客户服务管理。
５． 强化营收成长的管理，同时平衡短期与长期经费预算的取舍。
６． 增强人际互动。让公司不同部门人员的步调统一，共同迈向营收成长的道路。
……
总之，没有持续获利的企业注定不会长久，必然在激烈的竞争中行之不远，只有那些掌握持续获利理论和方法的企业才能在竞争中获得长久的成功，而只有在拥有持续获利的企业发展的员工才能获得成长和进步。
最后，很高兴我这本《成长力》又一次在中国出版发行，我希望我这本书能达到两个目的：一是协助企业繁荣发展；二是帮助个人成长进步。如果企业能够获利成长，员工自然可以在企业里发挥自己的特长，从而获得个人进步。
再一次祝你们成功。
保罗·托马斯
２００４年８月
中文版序
如何让公司成长，这是很多企业自创业以来最关心的一个问题。在经历创业的艰难时期，开始走向成熟和发展之后，很多企业的成长率便开始下滑，甚至出现停止状态。为了实现过高的利润，有的公司盲目地跨行业寻找新的利润增长点，使企业长期处于高风险的运营当中，企业管理模式滞后、竞争优势转移、失去了方向感，最后惨遭失败。许多处于颠峰的企业巨头正是因为错误地进入了新的创新领域而遭遇滑铁卢。
为什么会这样？如何破解企业成长创新的瓶颈？为什么追求新增长的努力却导致了企业的解体？面对新的困境，找到出路，是每一个企业家和管理者在成长的过程中必须解决的重大问题。
这本探讨“成长力”的书，是全球畅销书《执行力》的作者保罗·托马斯的又一力作。它以全球知名企业在成长过程中所遭遇的种种困惑为出发点，细研其经验与教训，旨在寻求解决企业成长问题的方法和策略。
在这本书中，作者以全新的眼光来解读成长的基本要素，以及这些要素对持续成长的重要性，通过探讨企业在顾客业务发展问题上的策略，以及如何紧跟市场的需求，员工与顾客的沟通及互动程度等问题，揭示了企业成长的关键：也就是如何专注于顾客的真正需求。唯其如此，才能有真正的“获利”成长。换言之，就是通过产品和服务的差异化，为顾客创造价值。作者还指出，成长是一种创造性的行动，也是有纪律的相互影响的流程。在书中，作者提出了如何获得持续获利的十大策略，并指出，一流的企业需要一流的获利能力，没有成长力，就没有竞争力，也就没有企业的永续经营和持续获利。
成长力在当前是一个热门话题，尤其对正处于成长中的企业来讲，更是困扰他们多年的问题。《成长力》的出版无疑能给正处于困境中的企业带来天大的福音。它不仅可以纠正企业领导者和经理人对成长基本要素及其关系的错误或片面理解，纠正中国企业在走向成长道路时盲目的扩张策略，而且还可以帮助中国的企业家迅速获得提高企业成长力的方法和策略。
希望这本书能给大家带来一点启发，避免走冤枉路，做到优质的成长，这也是我翻译这本书的本意。
最后，非常感谢国际文化出版社的工作人员不辞劳苦，将这本书付梓出版；也感谢在我翻译过程中给我诸多帮助的朋友。
祝大家成长愉快！
第一部分第一章 成长为何如此艰难
一、成长为何如此艰难
为什么创业艰难而发展壮大更难？为什么企业发展到一定规模、拥有了相当的资产以后，成长就出现了停滞？经过削减成本、减员增效后，公司的发展为什么仍然不见起色？
看看我们的周围，有多少企业家面临着这样的“成长”困惑？为什么企业的成长总是如此艰难？
成长是个多么令人激动的字眼：一棵破土而出的小苗长成参天大树；一个呀呀学语的婴儿成长为社会的栋梁之材……企业更是如此：从小本经营到扩大投资再到基业常青，永续增长，成长之路是多么让人振奋。然而实际上，成长对于许多企业来说成了一个可望而不可及的标竿。
成长为什么如此的艰难？主要有三个原因：
第一，在经营中，绝大部分企业的重点都放在削减成本上，而忽略营收的成长。它们较多的时间和精力都集中在六标准差（六个西格玛）之类的工具上，要不就是组织再造、以兼并收购扩大规模、产业调整、减员增效等行动上。
第二，即使经理人想到成长，但他们心目中的成长是什么样的呢？他们期望某一天企业在科技上突然取得跨越式的进展，或者出现革命性的新商业模式，或者通过大规模的并购，企业的营收一下子有了爆炸式的飞跃，如果今天的营收还是“１”，明天就能成长为“１０”，后天就能成长为“１００”。他们好高骛远，总是期待着奇迹出现。他们不知道或者根本不重视稳扎稳打、步步为营的战术。其实，只要持之以恒，积小胜为大胜，累积的成效也同样能大幅增加营收。
第三，提高竞争力与增加营收常被视为两码事，其实想获致长久的成功，两者并不能分割。如果企业只注意提高竞争力，只能算做了一半的工作。提高竞争力是为增加营收服务的。
提高竞争力是指企业找到更好的经营方式，可以强化自己在市场中的竞争地位，或者能创造出新的商机，同时也能供应成长所需的资金。相反，企业为了削减成本，每隔几年就进行一次大规模的缩减调整，如裁减员工、关闭生产线、全面削减预算等，其实这种做法（往往未注意到对营收成长所造成的影响）对改善经营状况并无帮助。企业之所以要采取缩减的方式来削减成本，大多是因为企业的营收长期得不到提高，业绩下滑，公司的经营出现困难，只好采取限制成本支出这种保守的策略。如果员工每年都得经历一次甚至两、三次成本削减运动的折腾，但公司营收却持平或仍在下滑，员工就会对公司的前途失去信心，他们就会想：公司还有未来吗？下一个遭到裁减的是不是该轮到我了？如果公司倒闭或者被收购，我该怎么办？……由于这些问题都关系到员工个人的生计，关系到员工个人的职业生涯，员工的士气必然低落，因为没有人愿意把自己的前途或利益同一个走下坡路的公司联系在一起。
戴卫的迷惑：能否找到另外一种方式
戴卫近来很是困惑，他觉得非常难受：公司不仅要裁员，而且要收回原先属于他自己的一部分决策权。
一年前，在思佳家电连锁店担任经理的戴卫一直认为自己从事的是全世界最棒的工作。八年来，戴卫在华盛顿郊区这家他视为“自己的”店里，负责经营家电的销售工作。戴卫非常敬业，他勤勤恳恳地工作，一直把“满足你所有的家电需求”作为自己的经营口号。年复一年，业绩与获利稳定成长。在公司１２８家分店中，他的绩效从来都排在前十名之内，其中有两年，戴卫还坐上了排行榜第一名的位置。
由于戴卫的经营业绩和兢兢业业的工作态度，很多家电连锁业的老板都想聘请戴卫加盟自己的公司，当然薪金很诱人。甚至有两家公司想通过猎头公司把戴卫挖过去，但都没有成功。戴卫真正喜爱的是扩展业务所带来的快乐。每当朋友问他为何推辞其他公司的高薪邀请，为什么不到一家更大型的连锁业去发展时，他总是会提到自己在成长的企业中负责决策所带来的满足感。例如，他拥有相当的权限来挑选合乎当地市场人口结构（有钱的犹太裔）需要的商品，当他卖力地提高营收，希望成为社区中最大、最好的零售商时，也将自身的创造力发挥到极致。结果不但使公司的营收有所增加，戴卫也从中经历了自我成长。
戴卫想都没想过要离开思佳家电。他一直想为公司做更大的贡献。然而有一天，一切都变了样。一家著名的零售业集团买下了思佳家电。戴卫照常开展他的业务。刚开始的几个星期，看来似乎没有什么重大的改变，戴卫认为不过是改了名而已——没想到接下来却出现翻天覆地的变革。
为了筹集收购思佳家电的费用，新的母公司宣布对思佳家电进行整缩。母公司宣布了一个削减成本８％的方案。对戴卫来说，这意味着必须裁减十名手下的店员。如此一来，不但业绩成长会受到影响——因为招呼顾客的人员减少，而且也会打击其他员工的士气。
更为糟糕的是，公司紧接着又宣布下一步的整缩方案。公司宣布多项决策权限收归总部，包括商品采购、广告、存货种类与数量以及何时送货至各分店等。戴卫发现，公司把重点放在缩减成本与创造现金收入上，而不重视寻找能获利的营收成长之道。他觉得，过去曾缔造销售成长的引擎即将慢慢熄火。
戴卫的直觉是正确的。销售的成长与店内的气氛都开始低迷起来。愈来愈多的顾客什么都没买就走了，上门的人数也在减少，而且顾客抱怨商品的种类变少，不符合该店主要客户——犹太裔顾客的偏好。
一幕眼前上演的画面，让戴卫真正认识到问题的严重性。一对四十岁出头的夫妇，虽然身着便装，但仍看得出是一对有钱人，这对夫妇认真地检视店内最高档的室内音响，但在他们四下寻求店员的协助时，却没有得到适当的回应。凭多年的经验，戴卫知道原因何在——裁员的结果。
看到那对夫妇踏出店外时，他明白裁员的决策已经自食恶果。
二、必须寻找新的方法
如果你是经理人，即使你没有亲身经历过收购或合并，但对这类经验应该不会感到陌生。戴卫在思佳家电的遭遇，显示了企业成长与否对企业本身以及员工所造成的影响，同时也告诉我们，企业在寻求成长之道时，必须转换脑筋，寻找新的思路。
企业要保持营收永续成长，首先必须改变心态。企业要抛弃单纯地以削减成本或提升生产力来改善企业的经营状况，进而追求企业的营收成长。也就是说企业不能把眼光仅仅局限于内部，削减成本或改善生产只是一种被动地接受事实，只着眼于内部因素的做法，而应该进行发散性思维，从外到内观察分析公司限制营收成长的问题之所在。
成长是一种创造性的行动，但也是一种有规律的流程，它能把企业内各个不同部分整合起来，协调一致地提升营收。流程的核心有十大方法，在以下的章节里，我们将逐一地进行介绍。
第一部分第二章 营收成长我有责，公司成长我成长(1)
一、营收成长我有责
有的员工把营收成长仅仅看作是管理层与业务人员的责任，与自己没有关系。尽管管理层负责企业的经营决策，但公司的产品或服务，全靠业务人员在市场上的打拼。业务人员销售业绩的提高能给公司带来立竿见影的营收成长效果。
其实，企业的每位员工，无论是公司的总裁、董事长，还是营销市场上的业务员，甚至是公司的行政勤杂人员，都应该树立起这样的观念：“营收成长我有责。”一个企业如同一支球队，每个人都有为营收成长做出贡献的责任与机会。
相对于企业的领导层来说，要让所有的普通员工都树立这样的观念，不是一件容易的事情。所以，企业的领导在平时的经营管理活动中，必须向广大的员工灌输“营收成长我有责”这样的观念，把“营收成长我有责”内化成企业文化的一部分，让它融入到广大员工的脑海里，贯彻在行动中。在这方面美国的戴尔电脑公司有出众的表现。
戴尔电脑公司：责任、荣誉和有福共享
戴尔公司的董事长迈克尔·戴尔，除了是个生意天才之外，又是一个以人为本，非常重视企业文化，注重企业人文色彩的人。他曾经讲到：“我们以接班人的态度去招募新人，并且定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。所以大家知道我为什么每年要花数百小时的时间亲自去挑人的原因了：我们正是在今日的应征者当中寻找领导型人才，寻找接班人，这怎么可以掉以轻心呢？”
他还讲到：“据我所知，要建立或维持一种健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法，就是目标统一，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。”戴尔将公司的成功大部分归功于他的员工。他认为一家公司做到了知人善任还不够，必须在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包含三种要素：责任、荣誉和有福同享。
（１）每个人都是老板
戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是实行员工认购股权计划、配股奖金和退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。
一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略以及解释明确的目标：即把学习视为一种必需品，而非奢侈品。
研究明确的现象，以求得隐而未现的解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问——即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通组织的目标。
要让员工以老板的思维思考，戴尔提供了他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“经济增加值”（ＥＶＡ）。
戴尔说，听到全公司上下都在热切讨论盈亏或资产负债表，讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以这些讨论的结果为标准，是很有意思的事。
戴尔认为，即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个经营的大方向。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感。
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。
（２）与员工结盟
迈克尔·戴尔与他的员工已经形成了一种联盟——这不仅是因为分红和股份奖励计划能够给予他们戴尔公司的股票，虽然不是直接给现金。戴尔公司与他们的结盟，还必须：
确保所有的雇员都是赢家。戴尔公司的人知道他们自己是伟大的，这可以让他们检查一下他们自己的公司就可以知道——不仅是戴尔计算机公司，还有每天与他们一起工作的有才能的人们。
给员工以改变环境的机会。戴尔公司充分地利用了员工的技巧、能力和知识——并相应地回报他们。
提供学习和增长专业知识的机会。戴尔计算机公司给员工提供了一种持续不断的培训计划，以使有才能的人在他们的领域中能够保持领先。在戴尔公司工作不是静止不前的。
创造开放式沟通的氛围。戴尔公司没有一系列的指令限制员工去获取他们所需的信息——这样的指令在戴尔公司是不存在的。员工可以自由地获得他们所需的信息，并可以自由地尝试完成他们的工作或者满足客户需求的更好的方法。
二、让员工与公司一起成长
要想把“营收成长我有责”的理念灌输到广大员工的心里，企业的领导者必须让员工知道“公司成长我成长”的道理。
事实上，没有跻身管理层的员工，从公司的成长中会获益更多。没有成长，员工面对的就是零和游戏。因为如果企业长期实现不了成长的目标，随之而来的便是裁员。裁员对于员工来说，本质上就是一场竞争，只要有人胜出，通常就有人失败。也就是说，只要有人留下，必然有人被裁减。相反，如果企业能够通过成长而扩大规模，员工不仅可以避免出现被裁减的结局，相反薪酬会得到不断的提高，而且对公司充满信心，会一心一意地在公司里发展个人的事业。
三、人人都有创造营收成长的机会
每个员工都希望公司兴旺发达，希望成为公司成长计划中的一员，只是不知该如何出力。公司的管理层应提供给员工必要的信息和工具。
首先，也是最重要的一条，管理层要使营收成长的观念变成日常谈话、会议与报告中不可或缺的内容，把“营收成长，人人有责”的观念灌输到每个员工的内心深处，真正地成为他们的信仰。当每个员工随时都在思考“公司成长我成长，我如何为公司成长做贡献”时，目的就达到了。
公司削减成本的任务需要每位员工参与，当然也包括对员工不利的方面，如公司裁员也需要员工的理解和支持。成长方案也同样需要每个员工的参与。
任何员工与顾客的任何一次接触，都可能创造营收成长的机会：服务中心负责接电话的人员可以对尚未满足顾客需求之处提供宝贵资讯；维修人员可以归纳出设备需要更新的模式与程序；营销人员可以搜集市场情报，反映给产品开发、营运与服务部门；物流人员准时交货则可使商家避免出现缺货窘境，不但提升顾客的满意度和忠诚度，还能为以后的营收成长奠定基础。
所以，员工的每个努力都会为公司的营收成长做出贡献。当“营收成长我有责”化为每个员工内在的信仰时，这些努力带来的效果让员工活力充沛，自信心增强。他们会发挥自己潜力，全心构思能让企业成长更上一层楼的点子。成长的确人人有责，而不只是管理阶层的事情。不论是哪一层级的哪位员工，都可以为顾客服务。
通用电气的营运系统
通用电气强调充分体现学习文化的营运系统——公司将这个营运系统称为“公司的操作软件”。目前，全球化经过十几个循环已得到了不断的丰富，六个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务是第六次循环，电子商务是第三次。通用的这个营运系统迅速地将创意在三十多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
以２００１年为例：１月，６００名高级经理人参加了推出新举措的“营运经理大会”，会议主题有四：一是提出新举措；二是学习外部公司实施成功的经验；三是挑战本年极限目标；四是介绍榜样案例；五是现有举措再推出。２月，新举措开展在各业务集团内全力推动。３月，３５名各业务集团领导人和公司高级领导人参加克劳顿村召开公司执行委员会会议，会议主题有四个：一是沟通心得；二是就客户反应进行广泛交流；三是检讨推动新举措的资源是否充足；四是提出业务管理人员课程建议。
４月，开展由１２万名员工参加的不记名在线ＣＥＯ调查，以调查全体员工有无“感受”到新举措，有无足够的资源来执行，信息是否明确可信，以及客户是否感觉到公司内部的变化。５月，在各业务集团驻地进行经理人员业绩评估，包括评估新举措领导者，评估新举措的投入程度／人才质量，划分人员档次（２０％，７０％，１０％），做出提升、奖励和撤职决策等。６月，再次召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是新举措的最佳实践；二是新举措领导者评估；三是客户影响评价；四是提出业务管理人员课程建议。
７月，在经济环境和市场竞争状况分析，营业收入展望，以及评估新举措回顾、战略和推动新举措的资源需求的基础上，修正公司三年战略。８月，在公司总部和业务集团内，大规模地开展非正式意见交流。９月，召开第三季度的公司执行委员会会议，会议主题有四：一是提出业务管理人员课程建议；二是介绍外部公司的最佳实践；三是评价新举措对客户的影响；四是选拔榜样和业务集团新举措的最佳实践。
１０月，在克劳顿村召开由１５０名公司高层经理参加的公司高级官员会议，会议议题包括：下一年营运计划重点，介绍举措成功榜样，提出高级管理人员发展课程建议，围绕“我们学到了什么？”开展各业务集团对话。１ｌ月，开展由所有业务集团领导参加的营运计划汇报，工作内容包括新举措挑战极限目标，各业务集团的营运计划和经济展望。１２月，第三季度的公司执行委员会会议，主题有２００２年１月会议日程，各业务集团新举措实施情况总结，以及业务管理人员课程建议。
正是基于上述看似孤立的一系列业务会议，通用电气构筑出了一个不断丰富的有序营运体系——每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度——也正是基于此，来自各行各业的通用电气事业单位才能取得它们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。究其根源，推动整个营运系统的力量，则是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
四、注重员工
每个员工都有可能为公司的营收成长做出贡献，但这不是自发的。所以，企业的领导在注重客户的同时，必须注重员工。
如果一个组织想发挥最大的效率并获得成功，必须符合许多条件，其中一项是：组织内的每一项职务都必须挑选最有能力的员工来担任，特别是在迅速发展的科技行业更需对员工持续实施教育培训。在科技领域，今天还适用的技术，到了明天也许就落伍了，所以组织里的每一成员都必须不断寻找更新更好的方法，来完成自己的工作。
另一项条件则是鼓励员工要有高度的热情，特别是高层管理员，不仅要自己有热情，而且必须能够用热情感染自己的部属，半腔热情和半分努力，是不会有立足之地的。在这方面，惠普的创始人大卫为我们做出了楷模，这也是惠普为什么能够获得持续成长的原因。
第一部分第二章 营收成长我有责，公司成长我成长(2)
大卫·伯克德：体谅和尊重每一位员工
惠普的两位总裁大卫和比尔就非常信赖员工，他们相信员工都想把工作做好，认为让员工乐意在惠普工作是重要的事情。因此大卫对员工的管理是尽可能地让他们在各自的工作岗位上体会到真实的成就感。与此紧密相联的是大卫有强烈的信念——以体谅与尊重来对待每一个人，要肯定他们的成就。大卫和比尔一向重视创造一种环境，让员工有机会展示他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并使其成就得到认可。比尔在军队的服役期间学到很多。他和大卫讨论时认为：组织组成的方式会影响每位成员的动力和表现。
有一种军事形态的组织，上面的人员发布一道命令，一路传达下来，底层的人员照命令执行，不能询问，也没有理由询问。这种组织形态比尔深有体会，同时他和大卫坚信它绝对不是惠普想要的。他们认为公司目标的完成之所以能够达到最佳效果，在于员工能了解，也愿意支持该项目标的完成，而且员工在完成一般性目标时能拥有弹性。总之员工参与决策是最有利于组织发展的。
惠普员工密切的关系也促成了全员参与的管理方式，既能保持个人的自由与自发性，又能强调目标和达成团队的共识。早先，大卫和比尔以及其他几位合伙人一块儿解决同一问题，尽可能向每一个人征询意见并加以选择和采纳，让每一个员工都感受到是团队的一份子。公司扩展之后，他们无法再将团队作业视为必然，但仍必须试着去强调和加强团队精神，他们并没有向那些表现特别好的工厂或团队颁发任何特殊奖牌。比如像利润分享等福利，并不会只提供给特定的个人或团队，而是分发给所有合格的员工。在公司内部的各个单位，强烈的协作与合作精神是不可缺的，这种精神被认定和尊奉为惠普方略的基石。
大卫与员工相当接近，他不但了解他们的工作，也分享他们许多的生活。例如有一位患肺结核的员工，必须请两年病假，虽然公司可以提供一些财务上的资助，但这次病假还是会严重影响到他的家庭生活。大卫决定让这种问题永远不再发生，为此公司设立了重大疾病医疗保险，以保障员工及其家属的医疗待遇。在４０年代后期，这种保障方式几乎还是闻所未闻。大卫和比尔以及他们的家庭对惠普员工福利的关心反映在早期的做法和习惯上。二次世界大战后不久，惠普的员工人数有所减少，２０世纪５０年代又回升到２００人左右，那个时候，大卫就和他太太露西尔开始了一项福利措施——为每一位准备结婚的员工购买一份贺礼，并送给每一个喜获婴儿的家庭两张婴儿毛毯。这项福利措施持续了１０年以上，直到公司快速成长，并且形成分散式组织结构后才停止。事实上，露西尔塑造了许多传统习惯来加强惠普的家庭气氛，并协助这个年轻的企业营造一种特殊的归属感。她与芙萝拉共同代表公司主持这些事务。她们奉献的不只是时间与精力，更表达了一种关怀之情和照顾之意，这种心意到头来便成为员工工作中精神活力的来源。
同时，大卫和比尔还把郊游野餐视为惠普方略的重要部分。在早期，他们每年都在帕洛阿图地区为所有的员工和家属举行一次郊游野餐，那可真是件大事。野餐活动多由员工自己筹办，菜单包括纽约牛排、汉堡、墨西哥炖豆、蔬菜沙拉、法国大蒜面包和啤酒，由公司出钱采买。依照惯例是由机械车间的员工用炭烤牛排和汉堡，并由其他部门各自负责一部分的菜单，而大卫和比尔以及其他资深执行主管则负责提供分发食物的服务，这让他们有机会见到所有的员工和他们的家人。
２０世纪５０年代初期，公司在红木乡间买了一块名叫小盆地的工地，距帕洛阿图有一小时的车程。他们把其中的一部分改为度假区，足够容纳２０００多人在此举办郊游野餐。大卫让小盆地度假区全年开放，以便员工及其家人能在此露营过夜。由于这些福利很受欢迎，于是公司决定把这个做法套用到员工比较集中的其他分公司。惠普还在科罗拉多州靠近伊斯特斯公园的落矶山及马萨诸塞州的近海区也买了地；在苏格兰买了一处垂钓胜地的小湖；在德国南部，则买了一处适合滑雪的土地，作为员工度假区。
公司成长后，各家工厂每年都不定期地举办郊游和野餐会，而那些郊游和野餐不论是在美国还是在欧洲举办，大卫和比尔以及惠普公司的执行主管都尽可能多地去参加，因为这给他们提供和许多员工见面的机会。直到２０世纪６０年代后期，公司已经成为全球型大企业，国外有太多的郊游活动，确实很难让他们继续这项传统了。不过一年一度的郊游野餐活动仍在全世界惠普各个分公司继续实施。
惠普人事政策的主要原则是分享的概念——分担制定和达成目标的责任，通过股票购买计划分享公司所有权，分享利润，分享个人与专业发展机会，甚至分担因营业额下降而引起的麻烦。
惠普的员工福利计划充分反映了这个分享的概念。这些计划在全球各地以不同的形式，配合当地的法律与传统为在海外的公司而制定。在美国及其他许多国家，员工参与股票购买计划并参与现金利润分享。在美国，员工只要服务满六个月就有资格参加利润分享，并且每年可以获得一笔按公司税前所得计发的奖金。几年来，这笔分红奖金最高曾达到基本月薪的９９％，最低则为４１％。由于公司持续获利，这项计划自１９５０年开始实施以来，从没有间断过。
另外一个分享的例子发生在１９７０年，这次分享的内容与前述不尽相同。由于当时美国经济不景气，惠普收到的订单与生产能力相差一大截，预计他们将面临裁员的窘境。不过大卫最后决定不裁员而尝试不同的方法。他们实施了每两星期工作９天的计划——将工作进度减少１０％，同样薪水也减了１０％。这项计划几乎在全美的每个惠普工厂实施，也包括所有主管和总公司的职员。六个月的计划实施结束后，订单率回升，每个人又恢复了完全的工作。有人说，这期间虽然得将腰带勒紧一些，他们还能享受到周末长假的乐趣。这项计划的最终结果，就是让大家有效地分担不景气所引起的压力，不致使优秀的员工被遣散到情况极为艰难的求职市场。一旦营运情况改善时，公司又可以立即拥有最佳的工作团队。
科技发展的急速变化要求惠普对员工进行业务教育和培训，总公司所主办的教育计划侧重在特定的科技主题上，公司每年花费约２亿美元用于学习培训。而允许员工在工作时间去上课，以及支持他们参加公司以外的相关课程，则又另加３亿多美元的成本，其中部分的费用是用来资助上大学的，好让员工取得更高的学位，包括前面所说的和斯坦福的合作项目。对于一些人来说，教育意味着不必要的浪费；而对另一些人而言，教育则是一种机会和希望，可以做出更大的贡献和得到更高的个人满足。采用后一种观点的人在惠普占有绝大多数。因此绝大多数的员工能认同教育以及自我发展的价值，不仅丰富了他们的工作生涯，同时对公司的进步更有着实质的贡献。
回顾惠普自创始以来的经历，大卫和比尔一直对惠普的员工抱有最大的信心与信赖。他们期待在与别人交往时能够坦白诚实，并且相信对方随时可以承担责任。大卫早期的工作生涯让他学到公司对其员工缺乏信赖而导致困难的教训。在２０世纪３０年代末期，大卫在珊乃塔第的通用电气公司工作时，公司把工厂安全当做一件大事处理。通用电气特别热衷于控制工具和零件贮藏柜，以确保员工不会偷走任何东西。面对这样明显的不信任，许多员工反而准备充分的说词，尽可能地带走一些工具和零件。最后通用电气的工具和零件散落在全镇，连他们所住的小阁楼里也有。实际上，他们拥有的通用电气的设备实在太多了，一旦不用这些电源开关，整条街的电灯都会暗下来。具有讽刺意味的是，这些工具和零件大部分都应属于“所有者”通用电气，本应用于工作，或是用于改进技能。惠普成立后，通用电气的经历让大卫记忆犹新，于是他决定让零件贮藏柜和库房经常保持开放，然而并非每一个人都能那样做。因此后来发生了小插曲：一个周末，比尔来工厂做些事，他到库房准备拿一台显微镜，却发现仪器柜被锁上了，于是他把门弄开，并留下了一张条子，坚持这房间的门不得再上锁。让库房和零件贮藏柜经常开放对惠普有两个好处：一是零件和工具易于取放，方便产品设计者以及其他人员使用；第二个理由不那么显而易见，却很重要，开放的贮藏柜和库房就是信赖的象征，这种信赖也就是惠普经营方略的核心。
关于惠普信赖员工的另一个例子就是公司实行弹性工时。１９６７年，大卫开始在波布林根工厂实施弹性工时，这是美国第一家采用弹性工时的公司，现在这项计划仍在惠普广泛使用。弹性工时的意思是：员工可以提前来公司上班，也可以晚点才来，做满标准时数后，就可以下班。弹性工时虽然并不适用所有的职务，但适用于大部分工作。大卫认为弹性时间要点是尊重与信赖员工，这是他在创业初始边读书边在立顿工作室工作的切身体会。他认为弹性时间的意义是尊重员工拥有忙碌的个人生活，同时也相信他们与主管和同事一起制订一个工作时间表，既方便个人又方便别人。这体现了惠普工作制度的人性化。
基于这些对员工的关怀与重视，大卫在惠普实行两大管理原则：
一是目标管理。也就是ＭＢＯ，与控制式管理正好相反。后者属于一种严密控制的军队式管理，人们被指定及被期望去执行某一特定的工作，只需完全依照吩咐行事，不必过多地了解组织的整体目标。相反，目标管理则属于另一种体系，它将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意和支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学，是自由企业的精髓。
著名的管理顾问彼德·德鲁克，在《哈佛商业评论》１９９３年春季期刊的一篇访谈录中，阐述了他对这个问题的看法。德鲁克谈到了他所谓的“后资本主义社会”。身处现今的社会和企业环境，德鲁克告诉管理者：“必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。”他接着指出：“过去１００年来的传统组织，其骨架或内部结构乃是阶层与权力的结合，但新兴企业组织，则必然以互相体谅与共同责任为其骨架。”
虽然惠普不是新兴的企业组织，但多年来相互体谅与共同责任一直是大卫的管理风格。惠普使用一种技巧来帮助主管认识他们的员工，了解员工所做的工作，与员工多接触以达到对员工的影响，使得员工对公司目标更加明确。这种技巧被大卫称为“走动式管理”，是惠普第二大管理原则。
二是走动式管理。这种技巧本身可以追溯到大卫在通用电气工作的那段日子，尤其是前面所讲的与工厂人员一道合力解决整流管的问题。直到今天，惠普总公司通常是一年对海外公司的业绩评估一次，而大卫和比尔也共同参加评估会议。他们的巡视包括到工厂各处走走让他们有机会非正式地与员工会见、交流，并看看他们所做的工作。就是这样“门户开放”地在公司内建立彼此的信赖与了解，并且创造一种环境，员工可以直接向他们表达自己的想法、意见、问题以及分析所关心的事。
无论在海外还是在美国，惠普“走动式管理和目标管理”的实施都非常有成效。因此如果说特曼和斯坦福成就了惠普的播种、发芽，那么这两大管理原则则造就了它的成长和膨胀。大卫·帕克德不仅创立了惠普公司，而且创造了惠普方略，使得惠普公司这个“巨型航母”能够如此富有生命力。
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大(1)
在前面，我们讲过，对于企业的成长模式，不要寄希望于爆炸式的成长，这是不现实的，而要把重点放在日常的营运中，做扎扎实实的工作。
如何在日常营运中找到成长的机会，你是否有正确的思路和方向呢？
对于这一点，大多数公司的员工并没有形成正确的认识。即使是企业的领导层也未必有。所以，无论是处于管理层的领导者，还是处于一线最普通的员工，首先该做的工作是改变心态，不要一提到成长，脑海里想的尽是要找到什么了不得的、伟大的点子。在我们西方有“罗马不是一日建成”的说法，在东方也有“一锹挖不出一口井，一口吃不出一个胖子”的谚语，说的都是同样的道理。
罗马城是人们用砖日复一日，年复一年，一块一块地垒起来的。所谓的“一块砖”、“两块砖”，是一个个小型的成长方案，是指对企业的策略、商业模式或技术加以改进或自然延伸，这种改进或延伸，可能是日积月累的微幅改善，也可能是来自市场重大变革的因素。
在经营中，你应该理解构成罗马城“一块砖”、“两块砖”的价值。因为小型的成长方案与构想累积起来，同样可以发挥可观的效果。罗马城不是成为今天的世界一大奇观吗？其次，你该知道成长也有优劣之分。最后，你该正视自己组织内的敌人，也就是总是喜欢说“我们根本不可能成长”的员工以及他们的负面心态。
布拉贝克倡导：“持续稳健增长”
在雀巢公司的发展历史上，几乎从来没有出现过什么困境。２０世纪的最后几年里，在公司ＣＥＯ彼得·布拉贝克的带领之下，雀巢公司步入了成长的黄金通道。１９９７年和１９９８年，公司销售额分别达到６９９亿瑞士法郎（约合人民币４０００亿元）和７１７亿瑞士法郎（约合人民币４３００亿元）。１９９９年，雀巢公司营业额达７４６６亿瑞郎，比１９９８年增长４％；税前利润为７９１４亿瑞郎，比前一年增长１１８％；纯利润４７２４亿瑞士法郎，比１９９８年剧增１２３％。
在新经济的背景之下，即使是在投资者和股票市场追捧高速增长的网络企业的狂热之后，布拉贝克和他领导下的雀巢公司依然保持异常冷静的态度。布拉贝克认为：雀巢公司所从事的食品与饮料行业使得这家公司成为一个比其他公司更为贴近消费者需求的公司，在这种具有特性的行业里，只有比竞争者更好地建立一种与消费者之间的彼此信任的关系才有可能获得成功。为此，布拉贝克为雀巢公司设定了一条核心经营原则：循序渐进地保持营业额和利润的持续稳定的增长，向股东展示公司价值长期最优化的魅力，而不是以产品或业务模式剧烈的变革来追逐短时期的高增长来迎合投资家们的偏好。为此，布拉贝克将自己的工作定位为：在坚持公司既有价值体系的大前提下，将持续发展的理念融入整个公司，全力使公司在各个方面都得到良好的发展。
布拉贝克深深地认识到，许多人都喜欢“龟缩”在金字塔形的组织内工作——在那里，每个人都知道自己在组织的什么阶层，领导层在哪里。然而，持续的发展并不会出现在这种环境里。为了将持续发展的动力引入略显暮气的雀巢公司，在接管公司的当天，布拉贝克就对执行董事会进行了大规模的人事调动。１０名董事不是被改换了工作内容，就是被劝退，新形成的执行管理层迅速投入到制定更合理的（持续）发展战略的工作中。
与此同时，布拉贝克大力号召那些充满勇气、敢于尝试新事物和新的工作方式、不断挑战自我、无法容忍自满情绪的员工和他一起大显身手，他鼓励那些更富有扩张性、富有强烈个人魅力的管理人员，不断寻找新的方法来为消费者服务。在布拉贝克的推动下，雀巢的经理们都变得像老虎一样威猛，充满自信和自我激励的热情，他们从公司内部获得了不断追求胜利的动力，这种动力将每个人都往前推。一旦这种动力已经在整个组织中形成并生效，它就像滚雪球一样，牵引着雀巢公司向布拉贝克所谓的持续的系统性的变革中迈进。为了验证持续发展的信息是否为公司全体员工所充分认识，布拉贝克会经常性地与各级员工开展非正式沟通，如在公共餐厅与员工共进午餐，这样，他可以通过与员工的交流，了解到员工是否得到他们所需的一切信息，对公司的发展方向有无自己的看法等真实资讯。
事实证明，布拉贝克的努力卓有成效。２０００年５月２５日，雀巢公司董事长穆克在洛桑雀巢股东大会上说，公司今年以来的经营业绩良好，营业额和利润均有增长。他说，２０００年３月，公司销售额增长了１１％，而产量则增长了３８％。这一良好的趋势在４月和５月份得到维持，雀巢也将继续在世界各地建立新的子公司。２００１年３月１日，雀巢公司在瑞士的韦维总部宣布，２０００年销售总额和纯利润双双创下最高记录：销售总额为８１４２２亿瑞士法郎（以１美元合１６８瑞士法郎计，约合４８６４５亿美元），比１９９９年增长９０％；纯利润达５７６３亿瑞郎，比１９９９年增长２２％。公司表示，２０００年一年在世界所有地区的销售均超过预定的目标，其中东欧、亚洲和拉美更看好（在俄罗斯和在中国的销售额均增长４０％）。雀巢公司在新世纪的经营活动继续看好。
一、一步一个脚印
在足球比赛中，守门员大脚一踢，足球就应声踢入对方的球网，这样的好事确实令人欣喜若狂，但这样的“一脚射中球门”的概率有多大呢？这样的奇迹在足球赛事中又出现过几次呢？不说你也知道。在企业界，大胆的构想、具有根本性的技术突破、足以引发市场革命的新产品、能改变全局的新商业模式等等，也同样使人热血沸腾。
但是，如同足球比赛一样，“一脚射中球门”在企业界不会天天出现，甚至十年内都难得一见，而且往往有一个循环的轨迹。以杜邦这样的公司来说，像凯夫拉尔强力纤维或铁弗龙等这样的重大突破也不过十年才可能出现一次。各大药厂的科技开发人员尽管纪律严谨、勤奋努力、全力以赴地进行新药品开发，可是像青霉素这样的超级新药也不会天天或年年问世。任何企业，无论它的规模有多大，技术开发能力有多强，也避免不了丰收与荒年的周期循环。
最可靠，也是最有效的途径，就是一步一个脚印，即通过企业的策略、商业模式、顾客需求或技术等层面的改良或自然延伸，循序渐进地来达到成长的目标。当然我们也并不排除“一脚射中球门”的机遇。这种一步一步的成功，可能来自顺应市场的重大变动而做的调整，也可能来自日积月累的改善。
这种一步一步的营收成长来自于对企业所有的基本层面进行有创意的崭新而深入的分析，包括发掘出潜在的顾客需求，并通过加强公司内部安排来加以满足。这在后面相关的章节中将会进一步阐述。
但必须指出的是，我们所提倡的“一步步”，并不是因循守旧，不思进取，只知参照过去的做法。你必须本着以满足、开发顾客既有或潜在需求的观点，从外面向企业内部看。“一步步”同样可以发挥重大影响力。事实上，积少成多，这些小步能为可能出现的某种爆炸式的增长奠定基础，因为企业可以从中培养执行力。企业无论想在市场上推出突破性的技术或导入新的商业模式，执行力都是不可或缺的要素。
诺雷公司：夭折的成长目标
诺雷公司和不少公司一样，曾通过积极削减生产力成本与并购而创造营利，然而董事长兼执行总裁洛夫在２１世纪到来之际，开始认识到营收成长的必要性，也希望成长能成为每位员工的工作。不过，营收成长之旅从一开始就不怎么顺利。
诺雷公司的总部位于加州的巴沙迪那，年销售额为４２亿美元，是全球压力感应技术与自黏性标签原料与产品的龙头厂商。由于领先业界削减成本，从２０世纪９０年代开始就赢利，并持续稳定成长。随着利润的显著增加，公司股价也水涨船高。
不过洛夫很清楚，单靠改善成本，生产力不足以维持或提升公司股价。如果营收不能持续成长，企业大幅提升效率的空间终有耗尽之时，更何况组织内优秀人才也会开始为自己考虑，因为他们知道，成长停滞的公司不能为他们提供进一步发挥才能的机会，个人职业生涯的发展将受到极大的限制。
为了及时消除这些隐忧，洛夫开始督促手下五位事业处经理追求营收的成长。经过一番协商之后，经理们承诺要达成彼此同意的成长目标。
洛夫希望公司有一个神奇般的增长，希望新产品带来重大的突破，短期内至少能贡献５０００万美元的营收。对一家营业额为４２亿美元的公司，致力于推动这种规模的方案看来顺理成章。他认为，对于这样一个大公司来说，如果不使用这么大型的成长方案，根本不值得浪费时间与精力。
在设定这些挑战性极高的目标时，诺雷公司的做法和大多数公司一样，以上一年度的营收为基准而调升一些百分比，新的营收目标就此敲定。“我们来看看，你去年的营收是５亿美元，我们希望有１０％的成长，所以下一年度该是５５亿美元。”至于能带来成长的具体构想，如成长所需的资金从何而来？该由谁负责成长方案？过程中该如何评价以及衡量相关的进展？这所有的问题都交给各事业单位的经理去考虑。
这种做法和大多数公司没什么两样，而且到目前为止好像一直没什么问题。过去洛夫不需要讲得那么精确，只要和高层管理者共同商议，设定成长目标，然后各个事业单位的经理自会圆满达成目标，或至少接近目标。
然而，即使追求成长的热情依然高昂，但最近三年以来，好景已不复存在。诺雷有一项二位数成长目标的三年策略计划，是立足于未明确规划的突破性方案。结果各下属单位经理虽然达成了获利目标，但营收成长的目标却未能达成。也就是说，创造至少５０００万美元的大幅进展并未出现。
洛夫加强督促，还是不见效。他要求相关人员提交更多成长方案的进度报告，同时在巡视组织内各单位时，总是不忘强调成长。然而一切依然如故，只有他的挫折感不断上升。
更糟的是，洛夫是哈佛大学的ＭＢＡ，曾在知名企管顾问公司麦肯锡担任顾问。连他都不明白，为什么成长就那么困难？似乎没有什么因素不利于公司的产品销售，经济不景气以及竞争日益激烈或许有些影响，但是诺雷公司过去一直对此应付自如。
于是洛夫引进顶尖的顾问群，让他们指导公司人员摆脱原有框架的束缚，建立新的商业模式，同时向员工传授如何以崭新的革命式科技来创造突破性产品。然而一切依然如故。洛夫愈来愈感到挫折，最后他终于悟出两个存在的问题。
第一，洛夫发现自己未能设定一套系统或流程供经理人与员工遵循，以确保营收成长的目标得以实现。
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大(2)
洛夫承认：在力求成长的过程中，他从未提供一个可以运用的流程或架构，难怪自己手下的经理人不知道该从何着手。
第二，洛夫与他的决策团队将焦点集中在“一招制胜”上，也就是只想到至少要多赚进５０００万美元的突破性方案。诚如洛夫所言：“我们浪费不少力气，白扔了许多金钱，在寻找‘突破性一招’中却丧失了时机。”
洛夫认清传统的方式无法奏效，便将诺雷公司做了１８０度转变，决心改弦易辙。他的第一个动作是什么？就是制定一套能微幅提高营收的流程，因为这是推动源源不绝成长的最佳方式。
洛夫在接纳一步一步成长的观念以后，也制定出了一套流程，以便将理念落实为行动。他在公司内不同事业处组成一连串的先导小组，成员来自各事业处之内的所有部门。每一小组要负责在一百天之内推动一项小型营收成长方案，不论金额大小，像有些方案一开始只能额外增加２５万美元的营收。不过每个团队务必在三个多月的时间内取得一张订货单或是某位顾客的购买承诺。
一百天的期限事关重大，因为这使得每个人必须立即面对可能妨碍小组成功的因素，同时也促使员工打破部门间的藩篱。诚如诺雷公司策略成长经理斯尔所指出的，各事业处必须迅速制定一项成长方案时，首先会做的事就是由各个可能有关的部门——技术、服务、营运、营销等等成立工作小组。而且只要有可能，该公司会邀请一位潜在顾客加入小组，以期更能切合市场的需求。
斯尔解释说：“我们告诉小组领导人：这里是你的资源——我们指派人员，还有你的期限，现在请你开始去做。至于怎么做，完全由小组本身自行决定。”
假设只有不到四个月的时间去执行一项新成长方案，你不会耗两个星期等待某人完成针对焦点团体的初步市场调查；你也不会吹毛求疵，要求新产品的原型必须完美无瑕。你只能在可用的时间内尽力而为。如果成品只能做到７０％，那么就７０％——即使只是粗糙的原型，你也必须接受手头上的东西，然后测试顾客是否喜欢。如果答案是否定的，就据此做些必要的修正。总之，设定一个真正的期限能发挥强大的心理作用。
在该公司俄亥俄的工厂，受命负责这项百日方案的是一位业务人员。这样任命颇有道理，因为好的业务人员不仅对顾客了如指掌，也知道公司内部的哪些人可以协助满足顾客的需要。
俄亥俄的情形极为成功。那项百日方案的主旨是为宝洁公司解决难题：宝洁打算随某项畅销商品附赠新产品的样品供顾客试用，但以现有的黏合剂而言，如果要确保样品在运送时不脱落，那么顾客回家后将样品与产品分开时，就势必会损害其中的一个；另一个办法是在产品与样品外绕上一大圈胶带，但从商品展示的角度来看又不够美观。
在百日期限内，俄亥俄工厂研发出一种黏合剂，既可贴牢样品，又很容易剥除。这项发明不仅创造了２５万美元的营收，还为公司创造了一项可以销售全球的新产品。
这样的成功事例不但打破了公司部门间的隔阂，而且也告诉其他员工，成长确有可能在顷刻间出现。功臣受到表扬，成为全公司的楷模，自然鼓舞了诺雷公司的许多员工，他们自然而然地自愿加入下一批成长方案。
执行长洛夫解释说：“这其中有个关键。当有人听到某项方案只能创造２５万美元时，或许会说：‘干嘛费这个事。’殊不知做此事有好几个理由。第一，在竞争对手的业绩毫无成长的同时，我们却增加了２５万美元营收。第二，这项方案稳稳纳入公司业绩基础之内，而且每年都有额外的２５万美元进账。第三，这类方案一定也适用于其他地方。就以新黏合剂来说，我们可能还可以推销给另外２０位顾客，那么每年增加的营收就不是２５万，而是５００万了。最后，我们不是同一时间只有一个成长方案，而是同时有好几个，每个都有开花结果的机会。”
更难能可贵的是，这些获利都能自我拓展。洛夫预估，未来很可能单靠新的成长方案即可让营业额提升１％到２％，对照该公司原本是个位数的营收成长数字来说，算是相当可观的成绩。
以斯尔这样的经理人来看，上述方式的可取之处是：成长方案不会构成额外的工作负担，而是取代原来生产力低下的部分。他指出：“当你接下一项成长方案，你会被迫重新调整做事的顺序。因为成长方案最优先，其他所有业务都会被推到后面。其实那些落在最后的事，本来就没什么价值可言，因此也就自然消失了。”
诺雷公司的案例有好几层涵义。首先，俄亥俄工厂每年营收可增加５００万美元，这是相当可观的业绩。其次，这种“小步走”的方式，使得领导小组成员将重点放在顾客的需求上，以这些信息来重新设定工作的优先顺序。为满足这些需求，不得不做出必要的取舍，由此也实践了所谓的水平式组织或顾客中心组织。第三，小步走方案固然以短期营收成长为主，但洛夫也针对中期（一至三年）与长期（三至五年）的营收成长制定不同的流程。
眼看公司因为成长方案而充满活力，洛夫原先的挫折感随之烟消云散，他对各事业处的评估也转变为以获利型营收成长为重心。至于业务绩效的评估、人事升迁的标准、乃至对员工的激励方式，也都随之全盘更动，以确保“全力投入成长”成为诺雷公司日常营运的一部分。
二、寻找为营收成长做贡献的机会
为营收成长做贡献，有的人认为只有管理层或市场营销人员才能做到，别的部门想为营收成长做贡献，却苦于找不到这样的机会。其实真实的情况并不是这样。
我们已经说过，企业的营收成长是一步一步走出来的。企业的任何一个部门或个人如果想为营收成长做贡献，都可以通过自己的努力，参与到这“一步步”中来，从而对营收做出贡献。
主要的做法就是要能与组织内其他关键部分有效串联起来。例如，如果将业务人员所搜集的一手资料提供给上游营销人员（他们负责市场细分和目标顾客的瞄准）与产品开发人员，就能更敏锐地预测顾客使用与购买行为的转变，找出成长的新点子。让客户服务人员，尤其是处理顾客投诉的人员，与营业人员连结起来，向他们提供产品库存的信息，有助于提高服务质量，避免顾客流失与营业额的减少。
加强顾客服务可以同时提升成本生产力与市场占有率，从而达成营收的成长。此外，客户服务人员也能指出哪些顾客需要的产品与目前尚未满足顾客的服务。只要顾客满意，自然会一再光顾。
不过就算顾客不满意，只要各部门之间有适当的连结沟通，还是可以从中找出做贡献的机会。
达亚尼：只传播一个消息而已
达亚尼是一家年营业额为１２０亿美元的办公用品供应连锁店，几乎每家店面都设有影印与印刷中心，然而公司却发现，有相当比例的客户要印刷或影印时，并不会想到达亚尼。公司执行副总裁兼行政长约翰·马洪尼说：“顾客认知程度相当低。”而且这些顾客尽管从未利用过相关服务，却对达亚尼的品质抱持怀疑的态度。
马洪尼以他亲身的经验为例说：“有一次我太太和一位朋友以及朋友念大学的女儿在一起。朋友的女儿刚完成一篇重要的学期论文，要向班上同学报告。她必须制作好几份拷贝，所以就到城里的影印中心去，但是那家中心的负责人说时间赶不及。我太太就建议：‘你为什么不去附近的达亚尼商店？’她的朋友回答说：‘噢，这可不行。这么重要的事，我们得讲求品质。’在她的印象中，我们影印部门的水准大概类似超级市场中自助式影印。不过，她们最后还是去了达亚尼，而且对成果满意得不得了。”
把这样的消息传播出去——强调达亚尼的品质最好、服务快速、价格合理是该连锁店近期一直努力的工作，也收到较好的成效。初步的成果显示，由于顾客认知度提升，增加对影印及印刷中心的使用，使得每家商店年度总销售额增加了１％至３％。这意味着达尼亚每年的营收提高了２．４亿美元。
其实公司只不过将现有资产稍加有效利用，就发挥了可观的作用。
三、领导者的责任
公司的营收成长应该一步步地进行，所有员工、所有部门都可以参与进来。但其中有一个条件，就是领导者必须创造出一个适合的环境，让组织内的各部分能联结起来，共同参与创造成长的“一步步”方案。这也是领导的责任。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在每周六的例行会议中，出席的不是沃尔玛百货的最高主管，还包括分店经理以及财务、物流与营销等各职能部门的经理人。四小时会议的重点放在激发情绪与知性的能量，好让沃尔玛能不断跨出“一步”，尽管这“一步”有时很小，但就是凭借这众多的“一步”领先于同业。沃尔顿这种类型的领导者期盼每位员工都能以成长为念，不但提出成长的点子，也要参与成长的方案。因此，领导者的责任是鼓励部属多提建议，倾听员工的声音，把建议和声音化成一个个成长的点子。
当公司的规模愈来愈大时，其组织就会像政府机关一样，日渐趋于臃肿僵化。因此，在不知不觉中就会有些不成文的陋规陈习，形成严格的等级层次。这样就很难发挥个人的独立自主性，连带的也使公司无法再做进一步的发展。
下属的意见或许没有多大的价值，但其中一定也会有领导没想到的构思，这就要特别加以注意，并且弹性地决定采用与否。如果只是固执地相信只有自己的方针才是对的，那就无法跳出自己狭窄的见解范围。惟有把属下的智慧当作自己的智慧，才能有新的构想，这是领导的职责，也是使公司、企业发达的要素。
对于员工的提案，要有选择地吸收，这种不完全摒弃的接纳态度，才能使员工勇于提出新的提案，公司再大，人才再多，若不让员工自由发表意见，不给员工自主工作的机会，公司就无法发展，也留不住人才。
那么，该怎样鼓励部属多提建议呢？
以借用智慧、充满感谢的心情倾听
为了让公司更好的发展，应建立提案制度。对员工们的意见，不能只是一味地“听听”而已，应该有“借用部属智慧”的制度及认识。
假如有这种“借用智慧”制度存在的话，部属们自然会为公司贡献智慧，对提案者表示感谢。假使为一个提案专门召开提案审查会，或是只为提案找出弱点或毛病的话，永远不可能有好的提案出现。不论什么样的提案，只要有人提出来就心存感谢的话，营运的方法也会大不相同，而其部属也都会乐意争相献智。
培养日常中的提案
有了这样的心情之后，假如一切都交给提案制度还是不能产生好提案。当然提案的本意就是改善日常工作中领导与员工之间的关系。通过这种关系实行员工的培育指导，若能使员工产生对领导的意见、质问、异议、疑问、改善提案的话，实际上就是最佳提案。而领导应该对员工的提案进行奖励。
要把提案制度当成补充手段
但是，并不是所有的领导都能虚心采纳员工的建议，有些妒贤忌能的领导会压制员工才能的发挥。在这种情形下，有必要通过公司制度加以强化。
即使领导对提案有促进的态度，也必须有一个对此提案有更正确评价、更有效活用的机构，而担任此工作的就可称为“提案制度”。也就是说奖励提案，再在现实中加以改变使其更为实用，也就是说让它通过“提案制度”的管道，达到互补作用的理想关系。
在日常生活中培养问题意识
一般的提案制度通常只会催促别人提案，但对于应该针对什么问题来提案没有具体的说明。结果反而使提案沦为一种表面工作。为了去除这种弊害，领导应该培养员工具有问题意识。但实际上因为各种“威胁”斩断了员工的意愿及创造性的例子相当多。
给予实际或研究的场所
某家生产公司在每一个制作所都设置一个创作室，里面放着球盘、旋盘、研磨机、熔接机等机器，每一位员工都可利用闲暇的时间自由使用。只要是休息时间或下班以后都可以完全自由分解机器或重新组合。因为如此，此公司内部的提案数量相当多，而且相当优异。
但是一般公司因为规定太多，如：不准碰机器、不准弄坏机器等，使员工自然而然地退缩，而失去对机器或工作的关心。这种公司产生不出好的提案来也是很正常的事。
对不平、不满也要表示欢迎
不要使员工压抑任何不平或不满，对员工们任何不满必须加以重视，没准这些不平或不满中包含有对公司有益的事情，那岂不是很可惜，而且员工的不满一旦滋长，对公司的成长是不利的。
由员工疲倦的双眼及对工作的倦怠等各种身体语言中可以掌握到作业改善及注意安全性生产的重点。如果稍加注意，还可从厕所中无心的留言，掌握到以劳务管理为首要管理方法的改善要点。假如有这种态度，根本不用特意去提高士气，到处都可以找到改善方向的动力。
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大(3)
对提出来的意见要马上有所反应
例如：员工们若有“这部机器需要修理”、“这里希望能这么做”、“这种事即使告诉上司也没用，反正他是不会管的”的心理，一定是因为领导平日的态度所引起的。对任何事情都要有马上下结论的能力，对领导来说是很重要的。
如果身为领导却怠慢了这种努力或责任，不仅提案，就连员工的希望、意见也不曾产生，也就无法使组织达到充满活力了。
杰克·韦尔奇：倾听员工的声音
１． ＣＥＯ的调查问卷
杰克·韦尔奇十分相信员工的集体智慧，在他做出决策时往往倚重于，有时甚至取决于员工的判断。
当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。他深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。
基于上述原因，韦尔奇将员工意见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。
自１９９４年以来，每年４月份的每一个星期，韦尔奇向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
他进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。他逐渐意识到，问卷调查的价值决不仅限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时纠正其经营策略。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是无需署名的，他们还会直截了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
为了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议外，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员说：
“过去，一线工作只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分，当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入以及管理层的自愧不如。”
哪些人将接受调查呢？
通用电气所有的副总裁们、全部高级主管人员以及其他主管人员——大约３５００人。除此之外，另外７０００名专业职员将随机地接受调查，其他包括最新的雇员。韦尔奇向接受调查的每一个人寄发一封信函，但不是寄到他或她的办公室，而是寄到员工的家里。
这些问卷要求在一个月时间内做出答复。由于会有一些问卷得不到回复——员工们有可能忘记答卷，或者是遗失了问卷信，或者是员工们搬了家。因此两个星期后，会寄发出第二封信。在每１００００份调查问卷中，８０％会得到回复。问卷内容并非完全相同：例如，服务部门的员工将被问及一些关于服务业方面的问题。卷中的问题多围绕杰克·韦尔奇在最新的通用电气年报中所强调的经营理念和问题而提出的。威廉·科纳蒂指出：“我们一向以最好的年报而著称。分析师们喜爱它，可很难保证我们的员工们真的相信这些材料。”韦尔奇运用民意问卷调查就年报中所提及的经营举措的进程与员工们进行沟通。
通过调查问卷，韦尔奇获得了大量的第一手材料，了解了企业，也了解了员工。他常说，“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
２． 举行听证会
韦尔奇通过听证会实现了他让职工自由发言的想法。“在听证会中，员工们常常把对工作中的不满及所有问题全都逐一搬上台面，公开展开讨论有好几次，这些问题甚至在当场就获得解决。此外，这些会议也展露出一种信念，那便是愈接近该项工作的人，对问题的了解也愈透彻，他们也愈能提出有效的改革方案。”
“通过听证会，可以轻易地将各个层级与部门的人员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商——全都聚集在一个房间里，共同钻研一个问题，然后在无视于他们资源多少的情况下，极快而有效地做出最佳决定。”
听证会有四个主要的目标：
建立信任感。
授权给员工。
除去不必要的工作。
为通用电气创造一个无组织界线的新典范。
听证会也有五个步骤：
将疲软的表现与不具生产力的工作实务联结在一起。
将同事集结在考验的过程中。
检视那些效率不彰的流程与实务。
功能性团体达成一致的改革建议。
将这些建议上呈给会议主持人（老板），让他决定是否要接受、驳回，还是要求进行更进一步的研究。
到１９９８年春天，几乎每一个雇员都参加了听证会。
听证会寻找一条途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。事实证明，有相当一部分听证会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答：“从没有人问过我。”
３．“通力协作”会议
韦尔奇为了倾听员工意见，了解企业的真实情况，并及时解决存在的问题，设立了一种专门“解决问题”的会议，每一位到会人员都可以畅所欲言，讲出自己认为不合理的事情，并且这些事情如果属实，会很快得到解决。这种会议被称为“通力协作”会议。在一些“通力协作”例会上，主持人形象地把工作中的问题分成两类：响尾蛇和大蟒蛇。
响尾蛇指一些简单的问题，能够像射杀危险的响尾蛇一样当场解决。
大蟒蛇就是指太复杂而不能马上解决的问题，就像没有人能够轻易地消灭大蟒蛇一样。
在纽约州斯奈克塔第的研究中心里，有一位参加“通力协作”会议的员工询问，为何主管们有特别保留的停车位。没有人能想出好理由，于是这项主管的特权当场被废止。
实践证明，大蟒型的问题远比响尾蛇型的问题棘手得多。
一次，公司在涡轮发动机部门举行协力促进活动。参与人员包括生产一线工人、销售人员以及地勤服务人员。一些地勤服务工程师抱怨说，为了预测下次检修期间所必须更换的涡轮发动机，他们必须写出５００页的长篇报告，而他们认为，这样的报告根本没人看。
结果，只要有可能，地勤服务工程师们便拖延交报告的时间，甚至拖延半年提交报告也成了大家习以为常的事情。
针对长篇报告的问题，涡轮发动机部门又组织了几次通力协作活动，经过激烈的讨论，大家最终得出了结论，把报告分解成若干个更简单、更适用的“小报告”，这些小报告都能够在很短的时间内填写完毕。而由于报告的可读性大大增强，报告最终也有了它们真正的阅读者。
总之：通力协作活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励大家出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。
四、成长要讲究策略
很多企业在发展的过程中，面临着市场的激烈竞争，尤其是在实力相对比较弱小的情况下，对手的打压，不仅使自己的成长计划受阻，而且有可能置自己于死地。在这样的情况下，企业要讲究策略，不能急于求胜。在很多时候，以柔克刚、以退为进与对手结盟等都不失为好的方法。百事可乐在与可口可乐的较量中，就抓住了对方的弱点，硬是从对方的口中夺得一部分市场，而网景在与微软竞争的过程中，在本身力量不足的情况下采取“硬碰硬”的战略，结果，不仅自己没有成长为浏览器的巨人，反而被微软兼并。
网景与微软的悲壮碰撞
１． 源由
网景通讯公司（以下简称Ｎｅｔｓｃａｐｅ）是一家以提供网上浏览器为主要产品的高科技公司，成立于１９９４年。随着互联网产业的风生水起，Ｎｅｔｓｃａｐｅ也一路高歌。１９９５年，Ｎｅｔｓｃａｐｅ的销售收入达到了８０００万美元，并成功上市；到１９９６年初，Ｎａｖｉｇａｔｏｒ浏览器获得了浏览器市场上７０％～８５％的市场份额。Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司的股票价格也从上市之初的每股２８美元涨到了１７４美元：Ｎｅｔｓｃａｐｅ创造了行动网络时代的另一个“微软神话”。
Ｎｅｔｓｃａｐｅ的成功使另一家公司感到了危机，就是大名鼎鼎的微软公司。微软真正的核心竞争力在于其通过控制操作系统，间接控制了各种应用程序。因为每一个想在ＤＯＳ或Ｗｉｎｄｏｗｓ系统上运行的应用程序，都必须获得微软公司提供的应用程序接口，也就是说微软实际上掌控着软件行业的游戏规则制订权。但Ｎｅｔｓｃａｐｅ的出现使微软公司感到了这种权力的削弱，因为Ｎｅｔｓｃａｐｅ的浏览器Ｎａｖｉｇａｔｏｒ最重要的特点就是，不论你的电脑用的是什么操作系统，Ｎａｖｉｇａｔｏｒ都可以运行，即所谓“跨平台”性。这意味着，ＩＴ产业的未来——网络产业的游戏规则很可能将由Ｎｅｔｓｃａｐｅ而不是微软来制订。正如微软公司一名高层经理所说的：“如果说有一颗子弹正射向微软，这颗子弹一定是Ｎｅｔｓｃａｐｅ。”
２． 硬碰硬：避虚就实
早期的Ｎｅｔｓｃａｐｅ为什么能够在竞争激烈的浏览器市场上胜出，获得超常规的成长，主要是由于以下几个原因：
（１）定位明确。Ｎｅｔｓｃａｐｅ定位于提供简便易用、功能单一的网上浏览器，从而回避了那些开发能力比自己强的竞争对手。
（２） “免费与收费并用”的价格策略。对学生，教育等非盈利机构免费提供使用，以及对其他用户提供９０天的免费试用，同时向公司等机构客户提供Ｗｅｂ服务器的综合服务。使它最大程度增加了锁定客户的机会，而且避免了直接定价的困难。
（３）开创网络下载分销产品形式，为自己的产品迅速渗透节约了时间。但这一套策略对于微软而言几乎是无效的。事实上，微软已经采取了有效的遏制策略：１９９５年８月，微软一方面利用捆绑于Ｗｉｎｄｏｗｓ ９５操作系统的形式推广ＩＥ浏览器，据测算，这样每年就会有近５０００万台计算机桌面上将出现ＩＥ的图标，另一方面利用互联网，免费向用户提供ＩＥ的下载程序。同时为了扩大ＩＥ的影响力度，微软投入巨资开发ＩＥ浏览器的互补性产品和服务，其中最重要的就是自身的在线服务（ＭＳＮ）。这些策略，不仅充分利用了微软操作系统的分销渠道，使得推广ＩＥ几乎是零成本，而且免费使用、开发在线服务等策略实际上是在有意识地将战争导向更有利于自身实力的模式。
或许是由于过于迷信自己在浏览器市场的地位和技术，Ｎｅｔｓｃａｐｅ对于微软所采取策略的反应多少有些令人不解。面对强大的挑战，Ｎｅｔｓｃａｐｅ这家小公司不是选择避实就虚，而是选择了与对手硬碰硬的竞争策略；不是合纵连横，积极发展战略联盟关系，充分利用外部资源，反而是将自己的盟友推向了对手一边。
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大(4)
３． 群雄逐鹿
Ｎｅｔｓｃａｐｅ之所以最后失败，与美国在线（ＡＯＬ）的倒戈有很大的关系。从某种意义上说，正是美国在线的“背叛”导致了Ｎｅｔｓｃａｐｅ在浏览器大战中的失败。
同Ｎｅｔｓｃａｐｅ一样，美国在线也面临着变革的压力。一方面，吸引新用户的成本居高不下，如何找到持续的现金流量源对美国在线非常重要；另一方面，也是美国在线最为担心的就是，微软推出的自身的在线服务ＭＳＮ，可以捆绑在Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统上进行分销，不仅使得微软每年的在线服务用户增加近５０００万，而且这种增加几乎是不需要任何成本的。此外，微软早在１９９０年初就打算收购美国在线，只是在ＣＥＯ史蒂夫·凯斯等人的强烈反对下而没能成功。显然，美国在线也同样处于危险的境地，它也急切希望找一个与其在业务上互补的伙伴，共同抵制来自微软帝国的入侵。美国在线有相当数量的用户以及丰富的提供网上服务的经验，而Ｎｅｔｓｃａｐｅ则拥有强大的软件开发能力和优秀的网络浏览器，如果两相结合，势必可以与微软相抗衡。因此无论是感情上，还是从资源的互补性上而言，美国在线和Ｎｅｔｓｃａｐｅ的战略性联盟几乎都是必然的。
１９９６年１月，美国在线的ＣＥＯ史蒂夫·凯斯前往加利弗尼亚与当时的Ｎｅｔｓｃａｐｅ董事长会面，共商联盟抗敌大计。但是一开始Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司仅仅把与美国在线的关系，定位于一种公司与客户之间的关系，而不是什么联盟的伙伴。由于过于相信自己的实力，Ｎｅｔｓｃａｐｅ始终认为自己是美国在线“合作”的唯一选择，因此在谈判过程中Ｎｅｔｓｃａｐｅ仅仅关注于短期利益，关心如何利用有利的谈判地位向美国在线高价收费，而忽视了微软可能采取的策略。
与Ｎｅｔｓｃａｐｅ相反，微软的策略却灵活得多。
由于起步晚，比尔·盖茨意识到，可以借用Ｎｅｔｓｃａｐｅ等公司建立起来的技术标准，因此采取了开放的姿态，大胆采用了对手使用的各项技术。比尔·盖茨很早就意识到了美国在线在这场浏览器大战中的战略地位。１９９５年１１月，他在微软总部会见美国在线ＣＥＯ史蒂夫·凯斯时，向对方提出合作的意向，但被一口回绝。在外人看来，当时微软的ＭＳＮ与美国在线存在激烈的竞争关系，双方又有历史过节，可谓不共戴天。但是比尔·盖茨似乎却从未放弃过实现双方合作的努力，在看清楚美国在线和Ｎｅｔｓｃａｐｅ之间关系的模糊和暖昧之后，他做出了一个惊人的决定：削减对ＭＳＮ的投入，避免与美国在线的正面冲突，同时为换取美国在线将ＩＥ作为其用户首选的网络浏览器，微软同意把美国在线的图标嵌在其操作系统Ｗｉｎｄｏｗｓ９５界面上，与Ｗｉｎｄｏｗｓ９５捆绑销售。显然这个条件对美国在线具有绝对的诱惑力，因为这不仅意味着美国在线几乎可以将以往获取新用户所花费的巨额成本几乎降低为零，大大减少现金流量不足的压力，而且可以使新增用户的速度比以往快近一倍。
１９９６年３月１１日，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线共同发布消息，双方达成一项协议，按照条款：Ｎａｖｉｇａｔｏｒ将成为美国在线的优先推荐其用户使用的浏览器，但却不排除美国在线还可以为用户提供其他种类的浏览器；美国在线将对其用户每次下载的Ｎａｖｉｇａｔｏｒ软件向Ｎｅｔｓｃａｐｅ支付１０美元。当天，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线的股票分别上涨１５％和１０％，市场分析人士一致认为，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线联手发动向微软反击战的冲锋号吹响了。
可是就在第二天，美国在线和微软宣布了一项新的协议以取代昨天刚刚和Ｎｅｔｓｃａｐｅ达成的协议。在新的协议中，ＩＥ将作为美国在线服务时“缺省”提供的浏览器，另外ＩＥ还将享受美国在线为其提供的排他性的销售渠道。作为回报，微软提供的ＩＥ将是免费的。此外，微软将在自己的Ｗｉｎｄｏｗｓ９５里嵌入美国在线链接的图标，使每一个Ｗｉｎｄｏｗｓ９５的用户都可以方便地链接到美国在线的在线服务网站上。此举一出，天下哗然。当天Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司的股票大幅下跌，而美国在线和微软的股票双双上扬。
在接下来的竞争中，Ｎｅｔｓｃａｐｅ节节败退。尽管１９９８年３月，为推广Ｎａｖｉｇａｔｏｒ５０，它甚至采取了公开该程序源代码的手段试图挽回败局，但却无力回天。到１９９９年中期，ＩＥ在浏览器市场上的份额上升到７５％强，而Ｎａｖｉｇａｔｏｒ则占仅仅不到２５％。１９９８年１１月２４日，美国在线出价４２亿美元收购了Ｎｅｔｓｃａｐｅ，昔日的盟友成为了自己的东家。
４．“柔道策略”
单就股东获利多少而言，Ｎｅｔｓｃａｐｅ可能并不算是商业败笔，甚至可以说很成功。但是从企业发展战略来看，显然它丧失了一次成为网络时代霸主的宝贵时机。在竞争激烈的网络经济时代，Ｎｅｔｓｃａｐｅ想仅仅依靠自己的实力东山再起，胜算寥寥，这也是公司内部同意被美国在线兼并的主要原因。
事实上，无论是Ｎｅｔｓｃａｐｅ或美国在线，尽管可能在某一方面它们有自己长处，但相较微软而言，都显得势单力薄。如何以小博大，以少胜多，不仅是Ｎｅｔｓｃａｐｅ或是美国在线所要解决的问题，对于身处网络经济时代的广大中小企业也具有很强的现实意义。关于这个问题，哈佛大学的两位学者戴维德·岳费和米且尔·卡斯马罗的研究值得借鉴。
他们认为，避免与对手的正面冲突，在竞争中发挥自己的优势——灵活、专业（化），回避自身的劣势——资源不足、缺乏规模经济、范围经济，是中小企业战胜大企业的关键所在。并根据这一指导思想提出了所谓“柔道战略”。
具体而言，该战略包含三个原则：第一，避免与竞争对手正面冲突，快速迂回地进入非竞争领域；第二，保持柔性；第三，利用杠杆策略。针对不同的原则，他们具体还给出了应该做什么的和不应该做什么。（参见下表）
５． 成败得失
可以看出，Ｎｅｔｓｃａｐｅ的早期成功正是贯彻“柔道策略”的结果。面对竞争激烈的浏览器市场，他们没有与那些有实力开发网络综合软件的软件商直接竞争，而是另辟蹊径，集中开发浏览器，并采取新颖的网上下载的形式分销产品，快速且低成本地实现了产品的快速渗透，实现了早期浏览器市场的领导地位。但是在受到“巨人”微软的攻击时，却执著于自己现有的市场地位和领先的技术，放弃了它一贯坚持的“柔道策略”。Ｎｅｔｓｃａｐｅ的教训至少包括以下几个方面：
（１）耗费巨资与微软硬碰硬
在竞争之初，Ｎｅｔｓｃａｐｅ曾试图开发、推广一种与微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统不相兼容的在线服务平台，并为此花费不菲，但由于微软的地位实在难以动摇，最终还是于１９９６年１０月份宣布修改自己的技术以与Ｗｉｎｄｏｗｓ相兼容。正如公司的一名原高层经理回忆的那样，整个公司当时有一种与微软斗到底的偏执气氛。公司上下精诚团结固然是好事，但不能盲目自大，骄傲自大往往是失败之始。
（２）与美国在线失之交臂
新兴的互联网行业是个互补性很强的行业，如果将浏览器比作汽车，ＡＯＬ等在线服务商就好比是提供公路的基础设施营运商。作为超级大公司，微软显然有实力去将二者加以整合，不仅向消费者提供汽车（ＩＥ浏览器），还提供公路和公路上的所有服务，而且完全可以通过交叉贴补的形式，免费提供汽车，间接从使用公路和公路服务中收费。但作为小而专的Ｎｅｔｓｃａｐｅ则不可能采取类似的模式，而是应该充分利用微软由于产业延展过广，树敌过多的劣势，积极与自身资源有互补的企业建立战略联盟，优势互补以对抗强大的对手。相反，Ｎｅｔｓｃａｐｅ耗费了巨资开发自身的在线服务系统，而且不愿意让更有此方面管理经验盟友参与管理，只身迎战微软，失败在所难免。
（３）对待盟友态度暧昧、反应迟缓
在严重缺乏竞争资源的情况下，Ｎｅｔｓｃａｐｅ不是选择以开放的姿态与其他竞争对手结成战略联盟，充分借助外部资源来克敌制胜，而是对此漫不经心，仅仅关注短期利益，缺乏战略眼光，也缺乏对盟友和竞争对手微软的信息的及时掌握，以致不能做出迅速反应（一个证据就是对美国在线和微软的结盟到公布当天才知晓），导致潜在的盟友背弃自己，转而和自己的敌人（微软）结为联盟，这就使得自己的实力大大削弱，为将来的失败埋下了祸根。
关于这场战争中微软的竞争策略，很多人认为，捆绑销售是微软在浏览器大战中获胜的关键，因此判定微软的行为有所谓滥用垄断势力，存在垄断的嫌疑。可是微软早期的ＩＥ也同样是捆绑在其操作系统上发售的，却并没有得到好的市场效果。业界人士认为，真正成就微软浏览器霸业的恰恰是美国在线（当然还有后来加入的几家在线服务公司），具有讽刺意味的是，美国在线在起诉微软垄断案件时也是主角之一。事实上，微软的“垄断”地位是以ＭＳＮ发展减缓、对手美国在线迅速发展为代价的。
五、自己的部门能做什么
企业的每一部门或个人都应该为营收成长努力做出自己的贡献，如同足球比赛中的队员，为进球踢出自己的“一脚”。销售、营销与产品开发人员自然不在话下，连你认为最不可能成为营收成长来源的部门也包括在内，如财务、营运（制造）、客服、物流等等。下面列出能对营收有助益的部门或领域，仅是列举一些而已，算不上完整，主要的用意是抛砖引玉，激发大家的思考。
如果你是公司的部门负责人，你问一问自己，如何在自己的部门内踢出“第一脚、第二脚”？在以下方面，自己是如何行动的？
１． 业务人员。公司业务人员是否将重点放在“找出公司能为顾客做些什么？业务人员是否瞄准最有潜力的顾客？要卖的产品是否太多？责任区是否过大或过小？如果业务人员原是依地理区划分，是否应改按顾客消费类别重新配置？”这些问题上。
２． 协助顾客成长。公司业务人员是否了解顾客的决策流程与社会网络？公司是否研究顾客的问题与机会，并运用智慧资本协助他们的业务成长？组织内部是否相互连结（如产品开发人员知道营销人员对顾客的观察心得），以期能与顾客分享相关的策略推动讯息，并协力制定联合行销计划，提升双方的营收？如果顾客规模够大，你是否派驻一位业务人员？这位派驻人员对顾客的动态是否了如指掌，知道顾客的压力在哪里，而且能从中找出公司的机会所在？如果能做到这种地步，顾客成长时，你也会成长。
３． 对顾客需求进行细分。你是否具备正确的细分顾客需求技巧，能将产品赋予新意、加以延伸或重新定位？你是否运用细分技巧更进一步再细分，以期为现有产品找到新顾客？
４． 定价。你的价格结构是否反映你提供给顾客价值的高低？是否能经由有效细分顾客的购买行为、找到顾客最重视的价值，让营收成长与获利同时获得改善？
５． 将事业定位并在必要时重新定位。你在市场中所处的位置是否易遭新加入者取代，是否易受新科技的威胁，如无线电话取代有线电话的市场？是否易受总体经济因素的影响，如汇率的波动？
６． 下游行销。你如何运用品牌、广告与促销来提升营收并改变外界对产品的观感？你的广告是否能改变顾客的既定看法，让他们理解品牌的真正内涵？
第一部分第三章 循序渐进，不企求一日长大(5)
７． 顾客满意。你为顾客提供的购买前服务（准时交货、完全履行订单、正确的账单）与售后服务，是否优于竞争者？这项因素可能会与营收成长互为因果。顾客满意度是镂刻于消费者脑海中的情绪经验，满意的顾客不见得记得细节如何，但比较倾向一再光顾，而且为产品建立口碑。最有力的提升营收之道，莫过于顾客热心地向别人倾诉亲身的经验。公司提供给顾客的是怎样的经验呢？
８． 物流与交货作业。供应商能做到百分之百可靠，自然会赢得经销商的青睐，获得比同业更大的货架展示空间。这是营收成长的关键基础。公司的可靠性有多高？你的了解程度又有多精确？
９． 制造。公司的生产流程与工具，如生产工艺水平是否让你具备优势？只要永远比对手早一步取得全球成本优势，就可以在不影响赢利的状况下扩大市场占有率。同样地，改进交货作业、使存货周转率高于同业水准，也会使你毋需卷入价格战即能提高市场占有率与促进营收成长。公司在这两方面的表现如何？姑且不论你的答案是什么，你有哪些改善之道？
１０． 财务。财务人员具备重要的专业能力，可以协助业务人员用商业语言，如现金流量、投资回报率、利润率、资产周转率，以及这些项目之间的连结等来发展价值主张。公司在这方面是否充分发挥？
１１． 帐目。帐目迟延、错误、不完整是企业常有的一大课题，是导致业务人员与顾客双方的困扰。解决这些争端常会导致营收减少，并影响利润率与获利。如果能避免这些状况发生，即可轻松增加营收。你有多久没有关注公司处理帐目的方式（解决问题除外）？对帐目的检讨应该持续一贯地进行。
１２． 法律服务。法律服务人员往往有敏锐的业务感，也会为合同的架构提供点子，以提高营收成长。他们有机会与顾客公司的法律服务人员接触，因而可提供自己观察到的顾客决策流程的有用资讯。公司法律服务部门是否做到以上任何一点？如果没有，原因何在？
１３． 科技资讯。对于美国运通、亚马逊网络书店、ｅＢａｙ与沃尔玛百货这些公司而言，科技资讯就是成长的核心。公司科技资讯部门是否能提供即时的顾客购买资料？是否会分析竞争对手正在做些什么？是否注意预测出交叉销售的机会？成长方案让资讯科技人员有机会与组织内每一营运部门充分整合。
１４． 人力资源。人力资源部门必须处理退休金、福利、领导培训等相关课题自不在话下，不过也有些公司的人力资源部门致力于培养组织内的社会联结，打破部门间的藩篱，其中一例就是美国银行由吉姆·山利所领导的团队。对于业务人员将搜集到的顾客资讯直接传送给产品开发与营销部门，人力资源团队是否认真要求？
如此看来，踢出自己的“第一脚、第二脚”有赖于全体动员与投入。各阶层经理人需要检视本身以及所属员工的一切作为，并自问该进行哪些改变，才能提升营收的成长；员工看到业绩稳定增加会信心大增。这些改变可以逐渐积累起能量，为未来“一脚射入球门”奠定基础。
你踢的球越多，就越能累积实力，拉大你与竞争者的差距，同时也使组织内的气氛与活力焕然一新。
六、积小胜为大胜
在企业营收成长的过程中，经常会遇到强大的挑战。有时对手的竞争似乎扼杀了自己营收成长的可能。这时就要适当地进行舍弃，抓住自己最有优势的地方，同对手进行竞争，获得一点一点的“小胜”，最终把这些“小胜”累计起来，就是了不起的“大胜”。
在争取小胜的过程中，最为关键的，企业要对市场进行再细分，对自己的产品进行重新定位，扭转不利的市场形势，创造出“踢一脚”的新契机。这样，企业反而可以将问题转化为营收成长的契机。
１． 如何集思广益
成长方阵是一项简单工具，人人都可用此构思击出“踢一脚”的点子。这种方法可以将重点放到顾客需求上，避开只由产品着眼的陷阱。更重要的是，用起来很容易，只需要一张餐巾纸就可以了，不论你和顾客、其他部门同事、广告公司人员、甚至和非竞争性的客户产品与服务供应商午餐或茶叙时，都可以进行。成长方阵的四个象限可以激发我们提升营收与利润的创意。以下就举几个例子加以证明。
２． 把蛋糕做大
另一个运用Ｂ象限（旧顾客／新需求）的例子是把蛋糕做大——扩大对顾客需求的定义，这样一来，公司目前供应的只不过是其中的一部分。如果公司处在一个定义狭窄的市场并居于主导地位，这一策略尤其适合。往相关的细分市场扩展，可以扩大对顾客提供的商品。这就如同将业务蛋糕往外扩充，重新界定你的事业，在更为兼容并蓄的同时，仍不忘固守原有的核心业务。这种做法着眼于更宽广的顾客需求，因而可以找到更多创意点子。例如，可口可乐与百事可乐之间永不止息的战争，其实不仅着眼于碳酸饮料，因为这类产品仅占整个饮料消费市场的３％。目前战场的焦点是另外９７％的市场，包括瓶装水、果汁、运动饮料等。下面这个问题或许有助于刺激你的思考：你该如何重新界定你的市场范围，使得你在旧定义下的９０％市场占有率，在新定义下变成只有１０％？
追求“踢一脚”可以扭转企业内每个人的想法，在日常工作中使营收成长。泰乐城市建设集团正是这样的例子。
泰乐城市建设集团：改变销售方式以提升营收
泰乐城市建设集团在以杰姆·汉克为首的领导团队的经营之下，聘任具有团队精神的高层主管，提升业务人员能力，并且对顾客做清楚的细分，使得泰乐城市建设集团近期的营收与获利都有所成长。该集团提供建筑材料，如暖气、通风、空调、照明、安全、防火等系统设备与服务，规模执业界之牛耳。它在全球所管理的建筑物总面积超过１０亿平方尺，为顾客节省了上亿美元的能源与营运成本。不过，以往的情况并非如此。
泰乐城市建设集团向来以价格取胜。四年前汉克接任总裁时，他与手下的团队发现一个重大的商机，也就是满足通用汽车等大企业对能源与相关设施操作的需求。这些企业通常拥有许多建筑物，对提升能源使用效率最为关注，既希望经理人无需为建筑物维修等非核心活动花费心思，也希望能节省能源开支，使更多资金能用于他处。
然而要把握销售能源系统的机会，并赢得长期服务合约，有赖于新的销售能力。泰乐城市建设集团的业务团队必须分析建筑物的能源总需求，然后决定该采用哪些科技或流程变更，以提升能源生产力，同时也必须分析建筑物使用者的行为模式及其对能源需求的影响。
接下来就必须发展计划，为客户提供全年２４小时服务的方案，并且提出价值主张。因此业务团队必须具备财务技能，才能够综观全局，为客户分析长期服务合约对现金流量与成本节约的贡献。在许多案例中，业务团队面对有意购买能源解决方案的公司时，必须直接和这些公司的财务长期打交道，协商销售事宜。这绝不仅是把合约降价１０％以争取业绩那么简单的事。
此外，要能销售这类完整的能源系统，泰乐城市建设的业务团队也要与内部的维修与技术人员沟通良好。
行动步骤：
为奠定营收成长的基础，泰乐城市建设集团采取的行动步骤包括：
聘任的主管要有加强营收与获利的意识，也具有团队意识。主管的报酬是以团队表现为基准，因此过于自我中心的人不可能有良好的绩效。汉克称之为“去除‘自我’因素”。
运用资源全力支援并培训业务人员，提升他们销售能源解决方案的能力，特别提示他们该如何借用公司内部各部门的资源，为顾客规划价值主张并提出解决方案。这些培训所用资源是成长预算的一部分。
承认在这种销售解决方案的新环境中，业务人员必须具备一定的能力，才能应付自如。汉克和他的团队发现，有些人不论受过多少训练，就是达不到必要的专业水准，只能请他们转换跑道或另谋高就。
认清具备销售解决方案能力的业务人员应领取较高的报酬。这种人才可由传统或非传统背景中获得。
将顾客状况建立参考资料档，用以向新客户说明泰乐城市建设集团的解决方案对获利有何帮助，同时保证当地服务处会兑现承诺。
通过这些关键的步骤，泰乐城市建设集团目前已在竞争者中脱颖而出。其中关键差异在于竞争者以销售个别产品为主，而泰乐城市建设集团卖的却是解决方案。
第一部分第四章 追求成长的优质性(1)
成长是个令人鼓舞而又激动的字眼，但不同类型的营收成长带来的效果并不一样。有的企业为了追求成长，把眼睛瞄向了企业本身以外，比如有的企业走上了大规模的兼并收购扩张之路。从以往的经验来看，兼并收购对企业的提高竞争力和营收成长并无多大的帮助。有的企业通过发行股票和债券，募集了大量的资本，但由于未能有效地运用这些资金，营收也同样没有获得令人满意的成长。这其中根本的原因在于某些企业只追求表面上的营收，而没有分清成长有优劣之分。
一、成长的质量之区别
摆在企业面前的成长道路有两种：优质成长与劣质成长。虽然任何性质的成长都会提高企业的营收，然而效果不一样。优质成长不但能提高营收，而且会相对应地改善企业的获利条件和环境，使成长长期持续下去。优质成长最重要的特征是“内生”：它来自公司营运与业务有机地结合。优质成长的基础在于它能满足消费者的需求，并能把消费者潜在的需求开发出来，提供差异化产品与服务。
优质成长具有四个特征：即获利性、有机性、差异性、永续性，它能长期提升股东价值。相反，劣质成长只是外部的泡沫效应，不可能长期地维持下去，就如同投机成功获得暂时增长一样，转眼就会消逝。所以，它无法为企业带来长期的成长，只会摧毁股东价值。
１． 劣质成长的类型
（１）合并与收购
合并和收购是劣质成长表现最突出的例子。大部分的合并与收购都是从追求短期效应考虑，急功近利，并没有以市场真实状况为基础。因此最终的结果不但达不到交易公布时所宣称的“４加４等于１０”，反而可能变成“４加４最多只有５或６”。不少合并案与大型收购的确能发挥一时的效果——通常由于并购后可免除一些重复性支出而节省成本，然而很少能长期持续改善营收成长率。在这方面，最典型的例子莫过于名噪一时的美国在线和时代华纳的合并。
美国在线与时代华纳的并购：令人唏嘘的结局
名噪一时的美国在线与时代华纳的合并格外引人关注。为了实现所谓的新兴产业与传统产业的整合效果，追求营销收入的成长，这两家美国知名企业进行了合并，然而它们的合并并没有带来预期的效果。
１． 新旧两种产业的需求
（１）两个巨头的合并
并购前，ＡＯＬ成立的时间只有十几年，该公司董事长兼首席执行官史蒂夫·凯斯是美国互联网界的经营天才，在凯斯的领导下ＡＯＬ目前已发展成为全球最大的互联网服务提供商，为全美用户提供每月２１９５美元不限时接入Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的服务，２０００年初在全球１５个国家用户超过２０００万。
而时代华纳具有百年的历史，是世界上最大的传媒集团之一，拥有全美第一大有线电视网络，旗下拥有多家著名的电视台、杂志、报纸、出版社及网站，包括时代杂志、财富杂志、ＣＮＮ、卡通电视网、华纳兄弟影业公司、人物杂志、ＨＢＯ电影台、体育画报、华纳音乐集团等。
（２）互联网带来的新需求
网络革命给人类生活带来很大的挑战，使得传统的媒体公司无不想通过互联网发展自己的新产业，大家无不苦思如何驾驭互联网这股强劲的力量。
时代华纳同样面临相似的问题，虽然在网络事业的发展上着手较早，但仍感准备不足，招数不多。和其他传统媒体相比，胜算的机会也不大。１９９９年４月时代华纳集团还停掉了其道路指引者入口网站，使得时代华纳集团在如何跨入网络经济的道路上陷入忧虑。
与此同时，１９９９年１２月ＡＯＬ宣布自己的访问量已突破２０００万人次，人气指数已经远远超越了多家有线电视频道，是当时最成功的新兴媒体品牌。与门户网、帕尔蒙、摩托罗拉等公司达成合作协议，涵盖范围已广及ＰＣ、手机、卫星电视及ＡＤＳＬ宽频服务，而惟一的缺憾，即是有线电视系统部分，而时代华纳的有线电视系统（１３００万家庭用户）及路德让诺宽频技术提供上网服务正好可以补足这一缺憾，进而平衡美国电话电报公司（ＡＴ＆Ｔ）并购ＴＣＬ及密迪奥诺后在宽频世界的影响力。
正是因为这一原因，使得双方决策层下了合并的决心。
（３）合并后的超级媒体公司
根据合并协议，ＡＯＬ和时代华纳的股票将以固定的兑换比率换成“美国在线时代华纳公司”的股票。１股时代华纳股票将兑换成１５股新公司股票，ＡＯＬ的股东则以１：１的比率兑换。ＡＯＬ的股东将持有新公司的５５％股份，而时代华纳股东将获得其余４５％的股份。这笔交易相当于ＡＯＬ用发行价值１７８０亿美元的新股换取时代华纳的全部股份，实际上是ＡＯＬ并购时代华纳。新公司年收入３００亿美元，市值超过３５００亿美元。
合并后，美国在线的执行总裁史蒂夫·凯斯出任新公司董事长，时代华纳总裁兼主席杰拉尔德·莱文任首席执行官。美国有线电视ＣＮＮ的创办者、拥有时代华纳９％普通股的时代华纳公司副董事长特德·特纳表示支持合并，并担任新公司的副董事长。
由于美国在线是全美第一大互联网服务提供商，而时代华纳是全球第一大媒体公司，因此，合并后的公司成为一家集电视、电影、杂志和因特网为一体的超级媒体公司。
（４）投资者各有说词
①心存疑虑
两家公司合并的消息刚一公布，西方股市立即全面上扬。本来欧美股市新年伊始，因担心美联储再提利率而一度暴跌，但在两大公司合并消息的刺激下，全面攀升。道琼斯３０种工业股票平均价格指数再创新高，纳斯达克综合指数也创造了日增点数的最高记录。投资者纷纷买进网络股和与网络有关的技术类股票。这两家公司在美国的股价也均大幅上涨，开市后曾分别上升８％及５７％，分别报每股８０美元及１０２美元，两公司股票当日最终以７１美元及９０美元报收。
但好景不长，第二天两家公司的股价便一路下跌。
第二天美国股市开盘之前，一家研究机构科技股分析师纽曼发布研究报告，将ＡＯＬ未来１２个月的目标价由１０５美元大幅下调为８５美元，并把该股从推荐名单中除名。另一位证券分析师瓦戈尼也将ＡＯＬ评级降为“观望”，目标价由１３０美元降至８５美元。投资者于是纷纷抛售ＡＯＬ股票，导致ＡＯＬ股价开盘后一路下跌，而当日时代华纳股价也以每股８６美元收盘，较前一日股价，跌幅为６８％。
ＡＯＬ的股价表现显示，投资者对ＡＯＬ此次并购行为有所保留。像ＡＯＬ这样的网络公司，在营业收入不多，大部分面临严重亏损的情况下，经过公开发行股票，摇身一变成为拥有亿万资产的公司，投资者看中的主要是其美好的成长前景。ＡＯＬ能在上市短短的８年中股价上升超过８００倍，原因也正在于此。
有些投资者认为这次合并会使ＡＯＬ的增长速度减慢，原因是被时代华纳拖累。１９９９年１２月ＡＯＬ宣布用户突破２０００万，网站的广告收入也大幅增加，其营业额已连续５年保持１倍以上的增长速度。而时代华纳的增长速度则只有１８％左右。有分析人士指出：“并购将改变美国在线及时代华纳，当然新公司将拥有大量流动资金及更稳定的收入来源，但双方的增长率将会比以前少。”
此外，新公司是传统价值的公司，还是具有网络前景的公司，也让投资人困惑。因为合并消息一公布，便有两名ＡＯＬ股东指控公司以高昂及不合乎股东利益的代价收购一家老式经营的公司，希望法院阻止两家公司合并赔偿他们的损失。
②令人担忧的财务状况
在过去１０年中，时代华纳经营出现困难负债累累，到１９９８年才开始赢利，１０年间亏损额超过５６亿美元。合并时，时代华纳的负债仍高达１７．８亿美元，加上ＡＯＬ自己的６４２亿美元债务，ＡＯＬ等于给自己背上一个沉重的财务包袱。
与人们所担心相反的是，并购后ＡＯＬ的糟糕业绩影响了新公司而不是时代华纳影响ＡＯＬ的发展。
③管理出现冲突
某华尔街分析家把美国在线与时代华纳的合并称作是２０世纪最糟糕的一次交易。他认为时代与华纳合并注定没有好的结果。事实正是如此，两家公司的管理模式许久未能融合，反而冲突不断，合并后机构臃肿导致亏损严重，时代华纳股价在合并后的７年中仅上升了２０％，而同期道琼斯工业指数的升幅达到１３４％。
如同合并后的其他公司一样，新公司也面临所谓的“人事风险”，为节约成本和经营的多元化，新公司只能将现有的８．２万名员工裁掉一批。由于两家企业的运作方式存在差异，而目前公司的管理人员还缺乏跨行业管理的经验。为加强对新公司的控制，ＡＯＬ董事长凯斯正式向美国证券交易委员会（ＳＥＣ）提交的合并协议中，任命了直接对自己负责的４名高级职员，原时代华纳董事长、新公司ＣＥＯ莱文将无权干涉其行动或将他们开除。
４． 四面楚歌
（１）股东指控ＡＯＬ并购作假
并购一年之后，新公司便失去往日的风光，陷入四面楚歌，公司业绩急剧下滑，股票价格大幅缩水。更吃惊的是，《经济学家》杂志披露了一个惊人的内幕消息：在当年的并购案中，美国在线的股票价格大大超过了其实际价值。《经济学家》的报道说：“美国在线当年可能凭借虚假股票价值把时代华纳骗到手。”
为了确保并购成功，美国在线当年开出了每股近５０美元的加价来购买时代华纳的股票（当时交易价为６５美元）。现在，美国在线—时代华纳的股价与合并前的高峰时期相比降低了９０％以上。该公司的股东最近向美国的司法部门提出诉讼，认为美国在线为什么出这么高的并购价格，背后必然有诈。
提出诉讼的股东们都持有惊人相似的观点：一系列“极其虚假并有误导作用”的财务报告使得美国在线当时的股价远远高于实际水平。如果在财务报告中公布了真实的资料，美国在线当时的股价要低得多，根本没有能力并购时代华纳公司。
而《华尔街日报》在２００２年１０月下旬披露，在并购时代华纳公司前美国在线的确有做假账的不法行为，这证明了股东们的指控并非无厘头。还有报道说，合并前３个月美国在线夸大了自己的广告收入。美国在线—时代华纳称该公司当时将几笔广告收入错误地记入了美国在线分公司的账上，从而导致２０００年９月以来的收入虚增了１９亿美元，利润则增加了１亿美元。
华尔街时报的事件给新公司再度蒙上阴影。在此之前，美国在线因为会计操作问题已经受到了美国证券交易委员会和司法部的调查。２００２年８月，该公司在对账目进行内部核查时发现了一系列财会问题，当时公司一笔４９００万美元的广告收入被错误地记入账内。
股东们提出的诉讼案对两家公司的前董事会、会计、银行和其他顾问机构形成了严重威胁。为美国在线做账的会计事务所和几位关键的管理人受到了指控。
当年曾经为这笔交易提供咨询的投资银行也难逃干系。
第一部分第四章 追求成长的优质性(2)
（２）股价严重下跌
合并结束后，新公司的股价一直徘徊在３９至４５美元之间。“９１１”事件爆发后，股价一下子跌到了３４美元，此后一直未能恢复。２００２年１月，该公司在发表的财政结算报告中宣布，公司赤字额将进一步扩大。然后，股价下跌到了２６美元。之后，同年４月公司公开了５４２亿美元的巨额亏损，随之而来的是股价跌到了２０美元大关。此后，公司股价持续下滑，在各种丑闻的冲击下跌到１０美元左右。
股价的大幅下跌引起了股东们的强烈不满。但到底是什么原因造成的，没有人知道。
（３）业绩下滑，财务巨亏
并购刚过几个月，ＡＯＬ的业务就开始下滑，对新公司的整体业绩造成拖累。同美国在线糟糕的业绩相比，前时代华纳各业务部门业绩普遍良好。
２００３年１月２９日，合并后的新公司宣布２００２年全年亏损额达到９８７亿美元，创下美国企业有史以来最大的亏损记录。
（４）高层领导走马观灯
２００３年１月１３日，新公司的有线新闻网（ＣＮＮ）的首席执行官伊萨克森辞职。前一天，该公司有关人士又透露公司董事长史蒂夫·凯斯将在２００３年５月份辞职。原ＡＯＬ的首席执行官凯斯，也是ＡＯＬ与时代华纳公司合并的主要促成者。在他辞职的消息传出当天，新公司的股价上升了３０美分。
在公布ＡＯＬ时代华纳出现巨额亏损的同时公司副董事长泰德·特纳宣布辞职。
这些高层人员的离职意味着公司向世人宣布这桩史上最大的合并案是一桩失败的案例。他们的离去并没有解决公司的根本问题，而是面临更艰难的营运之路，包括怎样把传统的传媒业务和网络新经济整合到一起，以及怎样应对由此产生的文化冲突。
ＡＯＬ时代华纳公司鼎盛时期市值曾高达２６００亿美元，而２００３年初已缩水至６８０亿美元。合并以后公司一直受到经营问题、文化冲突和过高的赢利期待等诸多问题的困扰。当时促成合并的谈判双方，时代华纳的首席执行官李文和美国在线首席执行官凯斯都已黯然离去。他们两位都未能实现网络高潮时期产生的梦想。
（５）变卖资产抵债
这家全球最大的传媒公司目前负债额已高达２６０亿美元，而销售增长缓慢，只能通过变卖资产来获得所需资金。
①出售旗下公司股份
２００３年４月底，新公司以１２３亿美元的价格将自己在喜剧中心有线电视网的一半股份出售给了维亚康姆，售价之低超出了人们的想象。
②出售运动队
为减轻负债压力。２００３年５月新公司与美国得克萨斯州的百万富翁大卫·麦克戴维进行谈判，准备出售自己的亚特兰大运动队。
分析家称目前正处于亏损状态的亚特兰大运动队的价值将在３５亿到４亿美元之间。有了这些资金，ＡＯＬ可以保住自己的书籍出版业务，或者至少可以在贝塔斯曼旗下的漫步者之家准备充分之后再收购这一部门。
③出售股权
２００３年７月３日，ＡＯＬ时代华纳公司宣布把麾下的“华娱电视”６４１％的股份以６８０万美元的价格出售给亚洲首富、香港巨商李嘉诚所属的网络、出版和广告集团ＴＯＭ公司。
④出售ＤＶＤ／ＣＤ业务
２００３年７月１５日，科音曼国际公司和一个由ＷＥＡ公司老板杰姆·卡帕罗领衔的财团收购了ＡＯＬ时代华纳公司的ＤＶＤ／ＣＤ业务部门。
（６）新的欺诈指控的威胁
２００３年７月２１日，新公司又遭到两项新的司法诉讼，诉状指控新公司在合并之前采用欺诈手段人为增加公司营收使得投资者遭受损失。加利福尼亚州退休金基金会及俄亥俄州退休金基金会要求支付３５亿美元的赔偿。
截至２００２年，２０００年到２００１年ＡＯＬ的财报就一直是美国司法部和证券交易委员会双重调查的重点。在ＡＯＬ与时代华纳合并之后，ＡＯＬ时代华纳向美国证券交易委员会重新申报了财报，但财报里面仍然有一些令人质疑的广告营收会计问题。２００２年第三季度，ＡＯＬ时代华纳对２０００年和２００１年的财报进行了再次发布，在发现其ＡＯＬ部门有一些销售额数字不当后将其营收减少了１９亿美元。
２００３年３月，ＡＯＬ时代华纳表示证券交易委员会在其ＡＯＬ部门的财报当中又发现了另外４亿美元有可能是误报。ＡＯＬ时代华纳在其３月份的一份文件中表示，证券交易委员会“正在继续对一系列与ＡＯＬ有关的交易展开调查”。这些诉讼和指控给新公司带来很大的困扰。
（７）从公司名称中去除ＡＯＬ
在合并之时，ＡＯＬ的主管人员坚持要求在合并后的公司前面加上ＡＯＬ三个字母。但２００３年８月，ＡＯＬ时代华纳董事会主席米勒表示，该公司正在考虑放弃名称中的ＡＯＬ，尽管ＡＯＬ将继续留做公司的一部分，显然此举意在保护ＡＯＬ的品牌免受ＡＯＬ时代华纳面临的诸多问题的负面影响。米勒已经要求ＡＯＬ时代华纳的首席执行官理查德·帕森斯在董事会面前提出更改公司名称的提议。
当有关ＡＯＬ时代华纳将更改公司名称的消息透露出来时，公司的股价出现了攀升，在周一攀升了２％，以每股１５５３美元收盘。
事实上，早在２００２年９月，时代华纳一些高级主管就开始谈及将ＡＯＬ从公司名称中撤去的事宜。
他们这么做主要是对ＡＯＬ在合并之后业绩过于糟糕感到愤怒。在合并之后不久，ＡＯＬ的增长就开始减慢，而ＡＯＬ的会计问题使得ＡＯＬ拖了整个公司的后腿。
自合并以来，两公司股票市值已经缩水了近８０％，美国在线的市值更是锐减１７００亿美元。目前，新公司因为会计问题正在接受美国证券交易委员会（ＳＥＣ）的调查，该公司的股票目前已经跌至４年来最低点，公司信用等级也被调低。应当说，将“ＡＯＬ”从公司名称中去除是合并之后一次象征性的大倒退。
２００３年９月１８日，董事会通过在公司名称中去掉“ＡＯＬ”字样的提议，将公司名称改为时代华纳。这标志着美国历史上最大的公司合并案以失败告终。
（２）恶质削价
有的企业为了追求营收的成长，采取孤注一掷的手段。在经营成本没有下降的情况下，为了占领市场，与对手进行竞争，不惜削价争取市场。若是成本得到了降低，这种方法还情有可原。
恶质削价能暂时地增加公司产品的市场占有率，从表面上看，公司的销售额是上去了，但由于这种销售额的增加缺乏支撑它的低成本基础，它只能带来暂时的营收成长。从长远的观点来看，这种方法无异于饮鸩止渴，这种表面的营收成长不仅对公司没有好处，相反它会损害企业的长远利益，降低公司在市场上的竞争力。这种短期的成长，最终给企业带来的只是灾难。
（３）不当的价格折扣
有些企业为了扩大市场占有率，一味地迎合顾客，甚至不惜给某些顾客过于优厚的信用条件，甚至到每笔交易都赔钱的地步，这是劣质成长的另一种表现。这种做法同样不可能持久。对顾客的采购给予超低利率甚至是无息付款方式，或是允许延付期限，短期之内或许有助于刺激业绩，但绝不可能成为长期有效的成长策略。
以往的许多企业的经验告诉我们，这样做只会带来恶果。许多制造商——特别在电信业提供优惠得离谱的付款条件，客户不需要为购买产品而去贷款，基本上就等于把借贷资金的成本和风险全部揽到自己身上。这些电信业制造者使本身的资金流动与信用评估等都蒙受风险，把整个公司置于危险的境地。
在这些状况下，公司固然可以从账面上看到营收成长与利润增加，经理人也会达到销售目标而领到红利，然而日后现金周转危机随时可能爆发，随之而来还会出现大笔呆账、死账，给公司造成毁灭性的打击。
二、优质成长的特征
追求营收长期成长的优秀企业，营收与获利都获得了持续一致的增长，只有这样才能累积竞争优势，创造股东的价值。从短期来看，这些企业未必在业界名列前茅，但由于采取的是正确的提升营收策略，积累的效应使它能最终脱颖而出。优质成长使公司的营收能力与抗击市场风险的能力都得以同时提高，因而可以提高竞争力，磨炼员工的技能，并建立组织的信心。
一般来说，优质成长都具有获利性、有机性、差异性与永续性四个特征。
（１）获利性
对于优质成长的企业来说，企业不但要有赢利，而且资本回报率高——即投资报酬率高于购买国库券等低风险投资。衡量公司获利状况的重要指标是毛利率，即产品销售所得扣除相关生产成本。毛利率一直未被许多企业所重视。在提升毛利率的同时，营收的成长也优于市场整体的表现，是优质成长公司的主要特点。由此也可直接看到提高竞争力与获利型成长之间的关系。
（２）有机性
有机性成长的起源，绝大部分来自企业内部创新点子的发展与落实。
有机成长不但是实现营收成长最有效的方式，而且还有极重要的附带利益。当员工与顾客一起探寻新点子时，为了能将理念化为实际，势必要突破藩篱，共同协商如何取舍与制定决策，以期新产品能顺利推出。组织的自信心也可从中建立起来。因为在成功完成一项成长方案之后，员工面对未来的挑战将更有把握，从而形成自我强化的良性循环。
有机成长也可能是基于填补顾客的某项额外需求，或是充分利用组织在产品、顾客细分以及地域的既有优势，以攻占新市场。例如，戴尔加入伺服器储存市场，就属于进入相邻市场（与原先产品相似的市场），以满足消费者相关的需求的例子。
虽然优质成长主要为有机性质，但有时候为补充有机成长的不足，仍需借助具有“附加利益”的小型收购案，以填补策略缺口，诸如在特定地区建立滩头堡、取得某项新技术、加强邻近的需求的开发、增添新的经销管道等。
通用电气医疗系统的业务原本是为医院提供诊疗设备（ｘ光、核磁共振造影）与服务。这些医院希望能对所有病患的资料进行有效管理，但此项需求一直没有得到满足。通用看到了医疗机构数字化市场的巨大商机，然而由于本身缺乏软件开发的技术，需要将外界的技术开发力量纳入原有的主要业务中。于是通用通过收购马奎特电器取得必要的技术与能力，使医院信息管理成为一条赚钱的产品线，成长的步伐超越整体医疗支出的成长速度。
（３）差异化
现代化生产都是规模大的生产，而且是众多厂家都在生产一个相同的产品，为了占领市场，大家相互杀价竞争，产品根本谈不上什么差异性。
或许大多数人都这么想。但假如市场的情况确实如此，那么只要卖的是某项价格相同的产品，各家厂商的市场占有率将与其生产能力高低成比例。可是这样的情况几乎不曾出现过。所有追求获利型成长的企业之所以能够超出对手，它们无一例外地都注意到产品的差异化，无论幅度多么的细微。
对于优质成长的公司来说，无论所属的产业多么“大量生产”，它还是能够找出一条让自己与众不同的道路。这些公司从现有顾客与潜在顾客的眼光来考察自己的产品，挖掘出他们的偏好，通过有别于竞争者的产品、服务或买卖关系来吸引顾客。
第一部分第四章 追求成长的优质性(3)
只要看戴尔的例子就可以了解这点。戴尔提供的是一项大量生产的商品：个人电脑，然而该公司却有办法将产品差异化。戴尔的做法是确保产品的可靠性与低价位，并配合个别顾客的需求，顾客可以完全根据本身的需求来设计自己的ＰＣ。除了差异化，戴尔也持续改善生产力，注意成本控制，并通过改善供应链而缔造全球电脑业顶尖的存货周转率。正因为如此，该公司在增长缓慢的ＰＣ市场中的市场占有率不断提高。
凌志汽车的情况较为复杂。最初的差异化做法是定位于奔驰之下、凯迪拉克之上，让买主能以较低的价格得到奔驰等级的尊荣。不过凌志真正出类拔萃之处，还是在于优异的售后服务与可靠的机械性能。年复一年，凌志车主碰到的问题最少，而且就算有问题，哪怕并非正式反映，车商也都会尽快设法解决。有位车主在一次车子进行例行保养时，他不经意地提起自动排档似乎有点迟缓，引擎换档比他预期的时间长。他向服务人员解释，自己并不是在抱怨，只不过是随口讲讲爱车的一点小瑕疵而己。
谁知技术人员听了以后，认真地对他的车进行了一番检查，并承认换档的确较慢，但是却找不出原因何在。凌志如何解决？该公司花了７０００美元给顾客换装了一个新的排档，而顾客一分钱也不用掏。
凌志有本钱采用这种做法，是因为经销商销售这项产品利润丰厚，而且极少接到顾客的抱怨。对车主而言，凌志物超所值，而且无论驾驶或维修几乎都完全不必操心。
制造商对沃尔玛百货等零售业者所提供的服务，也可以成为差异化的着力点。制造商可以通过物流作业，将本身的营销方案与经销商同步化，并协助经销商依据区域特性提供不同的产品与服务。例如，供应商可以帮忙沃尔玛百货设计专门针对西班牙裔顾客的方案。
只要能协助顾客提升业绩，制造商在顾客心目中的形象就能区别并凸显出来，顾客不会把它仅仅当作业务往来的一个供应商。
家乐福：“变色龙”战略
三年前，家乐福在世界零售商排名榜仅列第六位，但三年后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商。
“善变”和“创新”是它的两张王牌。
“真主阿伯格！真主阿伯格！”屠夫祈祷着从人群里走出来，又在磨刀石上磨了一下手中的刀子，然后朝一只已经捆绑好的绵羊走去。一刀下去，羊头落地，已等在那里的顾客发出热烈的掌声……
在伊斯坦布尔的伊尔朗鲁瓦区的家乐福商场，经常能看到这种情景。１９９３年１１月，家乐福在这里开设了它在土耳其的第一家超市。如今家乐福在伊斯坦布尔已开到３家，在整个土耳其则发展到２０家，２００２年年底又有两家开业。
家乐福在不少国家的消费者中家喻户晓，但它的发展历史并不长。１９５９年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。１９７０年，家乐福股票在巴黎上市。由于法国政府对在本土开设超市限制较多，在本土扩张不尽如意，于是在１９７３年，家乐福走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。１９８１年，推出家乐福“通行证”，即会员制。１９８４年，家乐福开始从事金融服务。１９８５年，家乐福推出了自己的品牌产品。１９９５年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。家乐福集团的全球销售额达到７８０亿欧元，继续保持全球第二大零售商的地位。
在短短的４０多年间，家乐福正是坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，才得以不断扩张壮大，家乐福已在３１个国家建立了各类连锁销售分店９２００多个。其中，开设２０家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、香港、韩国和中国大陆。
１． 全球统一采购配送
家乐福在国际市场上的成功，是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且还拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购、物流分销、仓店合一，因而在最大程度上节约人力和物力，降低了成本。这为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的基础，也为吸引顾客创造了有利条件。
除了采购中心驻地采购外，在世界各地举办的商品博览会现场，也往往活跃着家乐福销售人员的身影。他们经常举办供需双方直接见面会，致力于与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系。在采购中，他们以中低收入消费群体的需求为出发点，以产品稳定的质量和销路、尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供应为标准，大批量采购商品，降低了产品的单价，在林林总总的对手面前取得了竞争优势。
各国生产的产品总有一些具有其他国家产品无可比拟的优势。正因为如此，家乐福在开设连锁店时，也增设“全球采购中心”。在进入中国市场六年以来，家乐福相继在中国１６个城市开设了２８家连锁店，同时采购中心也在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等制造业发达的大中城市落户。据统计，２００１年家乐福在中国已经开办了２３家超市，采购额达３５亿美元，在亚洲的直接采购额中占６０％。与此同时，家乐福从１９８５年起就着手与许多生产厂商建立和发展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应。生产商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，从而促进了产销两旺的双赢局面的形成。
２． 服务至上、取信于民
在家乐福商场遇到问题，可以在入口处的接待处询问。要选择合意的商品，可找服务人员，他们会耐心地向你介绍各种品牌产品性能，供你参考。购物后，如不满意可在售后服务处得到满意的服务。有一位顾客在超市内购买家电连线，交款后拆开包装发现接口不合适，向售后服务处说明情况，服务人员二话没说，当场退款。
家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生，关爱消费者健康。家乐福规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原则，迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。在法国，家乐福每年参与的此类活动超过２０００项。
商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。平日顾客盈门，节日里摩肩接踵，正是家乐福兴旺的写照。
３． 小小“通行证”的妙用
在家乐福的大型超市中，还专门设有一个金融服务处。各种金融服务资料齐全，服务项目众多，就像是一个小信贷银行。它的服务内容包括分期付款购物、购置汽车和工程（包括家装、房屋修缮）贷款等等。
但是，要享受金融服务就必须先办一张“通行证”。办证需要出示本人的身份证、最近一个月的工资单和法国电信公司的电话单、银行账户单等有效证件。一旦带全了材料，手续就很简便快捷，当场即可办妥，两三天后（制作时间）即可领证。办证时只须交６８６欧元，延迟交款，则要付１０６７欧元。
在金融服务处，服务小姐会告诉你，凡是家用电器都可以分期付款，食品之类的商品是不能分期付款的。分两次（即购物时付一半，下个月再付一半）至四次付款的（每月付１／４），不加收利息。按１０个月分期付款的，须加收３％的利息。如果需要贷款购置汽车或用于各项工程，利率为８１％。贷款的额度为３０００、５０００、７０００、９０００和１５０００欧元，还款期分为１２、２４、３６、４８和６０个月五种。贷款额越大，还款期越长，支付的贷款利息自然就越高。以贷款７０００欧元为例，分１２个月还款，每月须缴６１２２２欧元，贷款利息总额为３４６６４欧元；如分６０个月还款，每月只须缴１４４３３欧元，但贷款利息总额为１６５９８欧元。尽管如此，贷款和分期付款为囊中羞涩的家庭解决了购置大件和家装等工程的难处。
“通行证”犹如一张个人消费信用证，还有多种功能。持证人凭“通行证”可以在家乐福存款和在取款机上取款，还能享受某些商品的特殊折扣。如果参加超市组织的旅游、看演出、订杂志、入保险，持证人还可享受相应的优惠。家乐福还为持证人特设了收银台，减少了付款排队的时间。
家乐福融销售与金融服务于一体，可谓一举两得，既使消费者多了理财手段，也让自己的服务更贴近消费者，揽住了一大批常客。家乐福２００１年的全球营业额比２０００年上升了７２％，２００２年第一季度赢利４亿欧元，其中金融服务也是功不可没。
从家乐福的手推货车中，可以看出消费者购买最多的是与日常生活息息相关的商品。曾经有一位记者问有关服务人员： “家电等产品销售情况如何？”得到的回答是“销售不错。”记者仔细观察，家乐福的某些家电产品确实具有价格优势，又能分期付款，同时售后服务与专卖店毫无二致。一位服务人员对记者说，一个商场，不论大小，不论销售何种产品，关键在于经营战略和经营策略。战略得当，经营有方，企业就能兴旺发展；战略失当，经营无方，企业就难免会陷入困境。
４．“变色龙”战略
在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，还因为它善于因地制宜开拓国外市场。
土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策。正如家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”就说买鱼这件事吧，法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。
中国的家乐福也有其独自的特点，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是６瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤乳猪、活甲鱼和蛇等。
日本是个多地震的国家，那里的家乐福的天花板不仅低，还用较轻的建筑材料制成。日本人买菜都是事先包装好的，他们不喜欢散装，也很少过秤称。５９％的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。出售猪肉的货柜和收银台也都由非穆斯林职员经管。波兰人酷爱伏特加酒和醋渍小黄瓜，这两种商品的货柜格外醒目。
在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。在这方面也有例外的情况，那就是香港和日本，那里的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造”商品。家乐福还善于适时调整自己的经营方式。例如：２００１年，阿根廷遇到经济危机，可流通货币十分紧缺，政府不得不利用各种票证来支付公务人员的薪金和养老金，尽管这种票证是不能兑换的，但人们用它购物家乐福也接收。
这种“变色龙”战略从它７０年代开拓国际市场时就实行了，３０多年来一直是家乐福经营的法宝。“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，是达尼埃尔·贝尔纳领导的家乐福的宗旨。设店的地点选择是否得当，往往是成功的决定因素。
第一部分第四章 追求成长的优质性(4)
为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福在每开设一家新店前，都要进行长期细致的市场考察，诸如当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等，所有这些都在考察之列。一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。
（４）永续性
优质成长不同于劣质成长，它可以长期维持下去，形成一条永续的轨迹。所以，优质公司不会凭借削价竞争或一次大举投入资源以迅速刺激营收，而是把目标放在年复一年的成长上，实现营收的持续、稳定的增长。例如西南航空的成长，追求的就是永续性的成长。该公司的新路线都经过精心规划，以一年内即可赚钱为目标，整备时间（一架飞机由降落到下次起飞所间隔的时间）较业界一般平均低很多，因此西南航空的飞机一天内飞行次数比同业多。
在航空公司的供应商中，也不乏永续成长的范例，那就是通用引擎，该公司是碰上不得己的情况下才迈出永续性的步伐。
世界航空业从２０世纪９０年代初就陷入衰退，也拖累飞机引擎经销商的营收。为应付这种情况，通用引擎重新界定了客户（即各航空公司）需求，除了着重引擎本身，也提供定期维修服务。当时大型航空公司可能在某处机场由某家公司提供维修服务，而在全球其他机场利用的又是其他不同的公司；还有些航空公司则拥有本身的维修机棚。
通用主张提供全球性的完整服务。它通过创新、资讯科技、管理能力，提供更好的维修服务，使得航空公司的检修时间缩短、成本降低。例如，如果航空公司自行进行重大整修，必须空机飞回保养，但通用的维修据点遍布全球，因此可在飞机停靠的任何地方就近处理。如此飞机能及早再飞上天空，为公司赚取营收。再者，由于通用具有专业经验，可在较短时间内完成必要的维修工作，也能提升航空公司的生产力。目前好几十家航空业者都已将维修的业务外包给单一供应商。
在主要竞争者普惠引擎尚未觉察前，通用引擎已攫取了７０％的飞机服务市场份额。服务合约当然使顾客与通用的关系更为紧密，可以为销售核心产品——引擎助一臂之力，服务合约也提供逐月稳定的营收来源，缔造可长久成长的轨迹。
在这个例子中，原本只是属于“一小步”性质的附带性服务，最后却为市场胜出奠定了基础，创造持续数十年之久的成长纪录。主要的原因是维修服务的固定性收入极为稳定。通用引擎的表现不但超越同行，也成为通用其他产业的典范，大家纷纷仿效，将高利润的服务加入产品组合之中。
从这个例子显示了一个企业如何在经营规模与业务范畴上同时并进，然后充分利用这些优势以追求成长。通用引擎原本在业界居于龙头地位，加上有机的成长以及生产力同步提升，使得公司更有实力在相关服务领域进行收购。
不过这种成长之所以能够实现，还有赖于组织内所有成员都保持同样的信念，因此领导者必须让大家建立起正确的心态。
杜邦：进军生命科学领域，谋求永续增长
近几年来，杜邦在生命科学领域（如医药、食物成分、农业生物技术及交叉科学等分支）的投资已超过１４０亿美元，其数额超出杜邦公司目前销售额的一半——杜邦正以强劲的势头迈入该领域，以赢得公司在２１世纪长期稳定的成长。
１． 科学，驱动杜邦驰入新世纪
“杜邦的精髓是什么？是科学。杜邦是一家以科学为基础的公司。这家公司胜过他人之处是带给世人科学的奇迹。杜邦通过解开自然界的奥秘，用科技的‘飞跃’帮助世界变得更健康、更安全、更美好——执法官员因为穿上用杜邦凯芙拉纤维制成的防弹背心而幸免于难；人们通过杜邦微电路材料能同地球另一边的所爱的人进行交谈；社区的居民们由于杜邦的存在而使他们的经济、社会、环境条件得到改善——这些只是杜邦每天给世界各地的人们带来科学奇迹的一部分。”
１９９９年４月，杜邦公司决定弃用自１９３５年以来一直沿用的“创造美好生活”的产品宣传口号，而主推“创造科学奇迹”，９月３日，杜邦公司全球公共事务副总裁凯瑟琳·福特在杜邦企业新定位新形象说明会上发表声明，杜邦原来在人们心中的“化学公司”的形象，已不再能够反映杜邦在２０世纪９０年代后期所做的努力，更不能够反映出杜邦期待在２１世纪展现的情景。新的宣传口号正是要更为准确地突现杜邦现在正在做些什么——科学，以及为世界提供什么——奇迹。
从了解客户需求，到研究开发、制造、营销、到提供产品和服务，杜邦员工将致力于运用他们所具备的一切知识去满足人们的需要，使顾客兴奋或惊讶不已。而按照词典的解释，这就是“奇迹”。创造科学奇迹，表明了杜邦不同于其他公司的地方，即这是一家了解和注重传统、重视未来以及向所有股东提供的价值。杜邦深深认识到，在面临着谋求再次突破现状的挑战之际，只有为公司的组织架构、技术及产品注入新意，才有可能让杜邦公司在２ｌ世纪仍可在业内稳占翘楚之位。为了迎接这个挑战，杜邦已清楚确定了自己的角色及如何确立存在价值——一家以科研为基础的公司。一直以来，杜邦的业务均建立在化学及物理科学上。但近几年，生物科学的重要性也日渐提升。杜邦公司决定以其独特的能力，结合这两个不同领域的科研成果，并使之能成功地应用到商业层面上。
为了坚持不懈地向公司的权益所有者（客户、员工、股东和社会）提供价值，在未来盈利更多，成长更快，同时减少经营周期震荡。１９９９年，杜邦制定了“三道曙光”的战略规划，该战略要求公司全方位地关注在三个时间段：近期、中期和长期中的经营行动。其中，近期工作要求人们以“灵活性”、“专一性”及“生产力”为大前提，集中提升营运表现及公司盈利，集中力量实现既有的经营承诺。中期发展要求杜邦专注于由现在开始发展的“密集知识”解决方案。这就是说，公司会试图了解整个市场价值链的结构及模式，为顾客提供综合性的解决方案，而不仅仅是单项产品。至于远期发展，杜邦将全力发展数个规模庞大的计划，实现整个工业转型和面向未来的飞跃。围绕上述规划，杜邦公司内部的所有业务和职能部门及各市场区域的管理者，都将针对三道曙光阶段内的各个项目制定相应的行动计划和策略，并负责推动它们付诸行动。
正如公司主席及行政总裁贺利得所说：“（杜邦）是一家以人为业务对象的公司，它会继续开发及实行一切具创意、完整性和持久性的解决方案，以提升人类的生活质量。”他还强调，“（杜邦）对过渡性的需要没多大兴趣，杜邦的产品是要在食物、医药、服装及居住这四方面为人类带来贡献。杜邦不但引此为荣，并把它视作对顾客的承诺。追随一些表面、短暂的方向，或许可以在一两年间获得可观的回报，但惟有透彻了解市场模式、适当地研制产品以配合需要，才可在市场上生存百余年。”可以预见，未来的杜邦公司将以洞悉未来的商业智慧，良好的营运系统，辅以一连串的实施计划，致力于在不同的“时间界限”达到预期的目标。
第一部分第四章 追求成长的优质性(5)
２． 面向可持续发展的业务部署
如果说，在２０世纪，杜邦掌握了如何把物理科学与化学结合起来开发新材料，并大获成功；那么，在２１世纪，杜邦对生物学采取同样的科学导向的综合式发展策略。过去２０年中，杜邦公司已经开始致力于生物技术和分子生物学方面的研究，并达到世界领先水平。目前，这项工作的研究仍以增进食品的营养和保健性能为重点，并与公司的另外三大研究项目（化学、工程设计与信息科学）互相补充。正如杜邦公司主席兼行政总裁贺利得所指出的：“展望未来，公司的重点将放在集体式的科学知识和才能上，务求可创造及实践更多奇迹。我们希望创造出足够价值，在未来的１００年把杜邦推上另一业务高峰。”
２０００年，杜邦公司提出，“可持续发展”将成为今后１０年中化学工业界的特征口号，而杜邦将成为可持续发展这一历史潮流的先锋。杜邦公司行政总监贺利得宣布，公司的目标是到２０１０年，使非耗竭性资源创造的收入达到公司总收入的２５％。１９９８年，可更新资源所创造的收入仅占杜邦公司总收入的５％以下，且使用的能源全部是常规能源。由此看来，这的确是一个雄心勃勃的目标。为了实现这一目标，杜邦公司要求自身从植物生物技术原料中以及从更广泛地运用知识和服务中所获得的收入的增长速度超过公司其他任何一项业务收入的增长速度。目前，杜邦公司已开始发挥它在研究开发方面的优势以利用可替代资源（如植物和微生物等）来生产化工产品。这意味着，生物技术将成为支持该计划的一项关键性启动技术。
杜邦公司还认为，使这一目标得以实现的至关重要的保障是，杜邦公司在人们的眼中一直是市场上最富有责任心的公司之一。例如，杜邦公司也开发了一系列新技术以利用植物、微生物和生物过程来生产聚酯之类的材料（这类生物过程避免了传统化学过程的许多缺点）。在这领域中，从当前的市场形势看来，至少在生物技术的安全性问题上，杜邦公司历史上对工业安全所作的承诺为该公司获得很大优势——一项由该公司推出不久的工业安全咨询服务，目前正以每年２０％的速度增长——“杜邦公司比工业界的平均标准安全１０倍”，贺利得说：“我们将对生物技术的安全性作出我们曾经对工业技术安全性所作出的同样的承诺。”
２０００年２月２３日，在特拉华州威明顿市举行的投资人大会上，贺利得给出了公司目前的战略部署和未来的发展前景，其中包括要在获得短期内的两位数的利润增长的同时，确保公司在长期的高附加值业务领域中取得成功。就业务集团而言：
高附加值的传统业务部门——包括杜邦技术公司、杜邦无织物公司、杜邦高性能涂料公司和杜邦可丽耐公司提供的特殊聚合物、特殊纤维、高性能涂料与聚合物，以及涂料与其他化工产品，共４大类业务。
以生命科学为核心的新业务部门——包括杜邦公司的农业业务、营养和健康，以及基于生物技术的材料业务，据预计，该类业务具有年均２０％左右的增长潜力。其中：
（１）杜邦公司的农业业务旨在重新确定农业价值链系统，并将目前的从种子到消费者商品的链条转化为一种一体化的高效率和高价值的系统。伴随整个系统的增值，所有的链条参与者都将获得新的商业机会和价值增值可能性。而杜邦公司将从交叉销售、新增商业服务与产品和分享收益中获利。
（２）在营养与健康业务领域中，杜邦公司已在大豆食品配料和健康大豆蛋白方面拥有领先技术，杜邦蛋白技术国际公司仍在积极且深入地研发有益于人类健康的大豆蛋白产品系列。杜邦公司还和通用食品有限公司成立了合资企业以促进消费者更广泛地接受大豆食品。
（３）基于生物技术的材料业务，是公司的前沿技术成果的重点市场化领域之一。目前，杜邦公司已有工厂在研制和试生产第一代基于生物技术的制造纤维，另有机构正筹备此类新产品的上市事宜，并开展相应的公众关系活动，以提高公众对生物技术应用利弊的认知。据预计，该领域产品的商业化营运收入将在２００４年达到５０００万～１亿美元的水平。
除此之外，杜邦制药公司将通过提高产品疗效来扩大生产和促进增长，以完成２０％的年收益增长的成长目标。在信息技术领域，杜邦也开始寻求一种发展电子商务和进行战略联盟的双轨战略。一方面，公司正在完善现有业务的电子商务平台以争取更多的客户与市场；另一方面，杜邦还计划同专业网络公司合作开拓新的互联网业务领域，为迅速发展的电子商务提供服务并从中分一杯羹。
２０００年９月２１日，杜邦公司启动了主题为“为我们的星球而行动”的第一次全球性的电视广告宣传活动。在这次由麦肯公司承办的企业宣传活动中，杜邦公司着重于向受众传播公司的全球观，强调杜邦公司对人类日常生活的贡献，并在“ｔｏｄｏｌｉｓｔ”列表中给出了公司对人类未来生活的科学承诺：
寻找可协助避免骨质疏松症的食物。
将海水转化为饮用水（行动中）。
发明可以帮助人们取暖或散热的智能化纤维。
发展可以对抗ＨＩＶ的药物（行动中）。
杜邦公司不仅在化工产业和生命科学领域表现亮丽，它还以自身在高分子化学及材料科学领域中的领导地位，成功地跨入了高科技领域，提供信息技术产业所不可或缺的关键零部件。有关统计数据表明，全球８０％以上的电子业厂商都在产品中使用到杜邦提供的被动元件材料。再如，６０％的手机电阻与电容器都是由杜邦工科技的电子材料部门所生产与研发。未来几年，在规模高达２００亿美元的全球电子材料市场上，杜邦公司选择把整合性的被动元件、柔性闭环电路、便携式电源和显示器技术这四大领域作为发展重心，以达成３年内增长３倍的营运目标。
杜邦公司坚信，全球化、知识密集和将科学与生产率相结合的三位一体战略，必将使公司充满了可持续发展和利润增长的动力。２００１年３月，杜邦公司公布了其２０００年年度业绩报告。２０００年是杜邦公司近１０年来最艰难的一年，公司面临了全球石油和原材料大幅涨价的挑战。即便如此，杜邦去年全球的销售额仍然达到２８３亿美元，比上年增长５％，主营每股收益从前年的２５８美元上升到２７３美元。此外，亚太经济形势的好转以及杜邦在当地的合资企业的发展，还使杜邦在亚太地区赢得了增长２０％的骄人业绩。
第二部分第五章 摒弃妨碍成长的错误观念(1)
我们已经说过，企业的领导者对企业的营收成长负有比一般员工更多的责任。所以，企业的管理层，无论是个别产品项目的负责人、还是部门主管或ＣＥＯ，心目中都需要有一份企业成长的蓝图，同时要把这份蓝图告知所有的下属，让他们了解企业成长的目标，向他们传达增加营收与提升业务水平的迫切性。只有这样，员工才乐意找到目前自己该做的工作，为企业的成长贡献自己的一份力量。
如果一个企业领导人心中没有企业成长的蓝图，他肯定是处在一种浑浑噩噩之中，企业的营收不仅不会成长，而且还会倒退。这样的情形会极大的削弱员工的士气，因为他们看不到希望，不知自己努力的方向在哪里。在前面我们案例中，我们曾描述过的戴卫，就是由于上司没有蓝图，使他心中产生了一股遭人背弃的感觉。
戴卫：我遭人背弃了
思佳家电经理戴卫，就是为此而扔下手上的《华尔街日报》，叹口气站起身来，透过窗户凝望远方的天空。
他的内心充满苦涩，他无可奈何地自言自语：“他们还真不错，会预先通知我们。”然而，他内心的真正感受是：遭人背弃。他现在必须开始考虑如何向店里的员工透露这个消息。他不知道他们是否会在他进办公室前就得到这个消息。
为什么裁员？原因很简单。戴卫的新上司莫瑟，也就是买下思佳家电的集团执行副总裁，向《华尔街日报》表示，该公司即将实施两年内第三回合的“重大成本削减方案”，原因是：“家具市场未见丝毫成长，整个产业处于低迷状态。”
莫瑟的分析情况是：“我们处于一个成熟的产业，因为人口成长与个人收入趋于平缓，以至于成长的停滞。”对于这个看法，卡特不敢苟同，因为他每天都看到迈阿密犹太裔社区的蓬勃成长，而这里正是他的商店所服务的市场。
也许整个产业的确低迷，但卡特知道，犹太裔社区是突出的市场，深具成长潜力。只要公司肯多给他一些资源，或仅仅再多给他一点决策权，可以选择某些特定商品推销给顾客，他相信自己可以创造额外的营收。
报导中未提到的是，莫瑟与公司总部其他人员的红利，完全取决于公司的赢利与现金流量的改善，只要每个季度做好成本控制，并通过降低存货来改善现金流量，要达成这些目标并非难事。这种决定红利的方式，驱动了自执行长以下各阶层管理者的行为。
一、最大的敌人就是自己
有些企业的领导人认为：“成长并非我们所能控制。”那些高层管理团队根本就是未战先怯。一旦遵循这条经营思路，他们迟早会将绝大部分的心力放在削减成本上。为了实现赢利，削减成本已经成为头号话题。他们关注的都是现金、成本，以及以更低的成本赚取更多的利润。这种只知道控制成本和削减支出的心态，绝对不可能成就一个长期繁荣成长的公司。
很多的公司为什么停滞不前，不能实现长期稳定的营收成长？首先第一个敌人就是他们自己的这种心态。
马狮之星的陨落
直到２０世纪９０年代的大部分时间里，马狮仍然是英国商业大街上不可征服的零售巨人。继９０年代早期的英国经济衰退之后，它经历了长达７年的巨额盈利期，并在质量、客户服务、产品多样化和对供应商利润的限制等方面都取得了空前的好评。然而，从１９９８年开始，马狮百货的业务急转而下，进入了螺旋式的一路下跌通道。究其原因，用马狮百货总部工作人员的话来说，公司利润巨幅下滑实属冰冻三尺非一日之寒。
尽管马狮一贯提倡改进和灵活性，它仍然不能免于官僚作风的侵蚀，并因此而失去往日的灵活性与应变力。马狮百货的总部工作人员过剩，官僚作风的蔓延更是由来已久，顾客与高层决策者之间的联系纽带也日益为官僚化的中层经理所阻断。虽然马狮的高层经理常把警惕自满情绪，重视竞争压力这样的口号挂在嘴上，但是，公司多年来高达１０亿英镑的年均利润的的确确给公司带来了无法克服的自满和专制。以马狮的董事会主席兼ＣＥＯ理查德·格林拜瑞爵士为例，他犯下了一个严重的错误就是误认为，马狮已有的声誉和骄人业绩必然会带来未来的成功。
１９９８年中期，马狮百货的服饰和食品区销售数据不尽人意，公司董事会却立刻得出结论：是英国零售业市场，而不单是马狮要经历一次经济危机。几个星期后的数据让马狮开始意识到，普遍性的经济危机并没有到来，问题只在于马狮自己。由于马狮的总销售额中英国市场占了约８０％的比例，而英国国内的销售业绩却令人失望。针对这一点，在１９９８年秋季和１９９９年春季，马狮百货根据对市场需求的乐观预期，大幅度地增加了服饰的采购量，并购并了一家对手公司把营业面积扩大了将近１００万平方英尺。在事后的销售并没有达到预期时，马狮慌忙减少了货物采购量，这种决策破坏了仓储平衡——当畅销产品售空后，货架上却缺乏可以进行填充的新产品。
在经营策略上，与竞争对手相比，马狮百货既缺乏对国内客户需求的深度开发，也没有向全球市场扩张或开辟新市场的努力。由于官僚作风阻隔了客户与公司决策层之间的联系，一些过时的经营观念在市场需求发生变化之后依然留存着。例如，在一个竞争对手花费几百万美元广告费以争夺１％的市场份额的市场上，居然看不到马狮百货的广告；在竞争者纷纷使用信用卡和“触网”的几年之后，马狮百货还不曾推出一个网站，并坚持要求顾客使用公司发行的内部卡。更可怕的是，公司内部居然不乏有人认为，只要能盈利，做法古怪点，未尝不可。然而，正如一位服饰零售业的竞争者所描述的，顾客开始感觉到马狮正在步入衰败的行列——过少的楼层服务员，蹩脚的店面设计，越来越糟的服务，以及在马狮最为重视的产品质量上出现的水准大跌——他们便没有什么理由再像过去那样一如既往地选择马狮百货。竞争对手趁着马狮退步之机壮大了。食品超市巨人Ｔｅｓｃｏ和ＡＳＤＡ增设了服饰区，他们不仅通过司空见惯的打折和疯狂促销，以更低的价格提供同样品质的产品；还广泛拓展着不同的销售渠道，如邮购、在线销售等。与此同时，英镑的坚挺还令那些从海外进口服饰的竞争者获利不少，相比之下，主要依靠本地供应商的马狮就处于明显的劣势之中。
１９９８年底，在大多数竞争对手仍旧正常盈利，甚至“活”得更为滋润的情况下，马狮百货掉入了“大出血”的经营困境中，无法自拔。进入１９９９年，格林拜瑞被迫将执掌马狮的权柄和一团乱麻似的公司一并移交给了彼得·沙斯百瑞。随后，马狮在１９９９年５月发布了令业界震惊的财务报告——在１９９８年４月到１９９９年３月的会计年度中，马狮百货的利润下降了将近一半，从１１亿英镑跌到６５５亿英镑。在接下来的６个月内，公司利润再次下滑了将近５０％。
从公司的三大块业务看：虽然马狮百货仍然是英国服饰市场的老大，坐拥１３％的市场份额（为排名第二、距其最近的竞争者的２倍），但是，这种领导地位在竞争激烈的市场上正在逐步削弱。在食品领域，由于马狮把自己定位在高品质食品这一细分市场上，仅占３％的市场份额，但是在食品市场领导者Ｔｅｓｃｏ（控制了１９％的市场份额）的极力提高产品品质和加强营销攻势的策略之下，马狮有限的市场份额也显得岌岌可危。同期，马狮百货的国外业务也不尽人意，公司设在美国的服饰连锁店回报甚微，在欧洲各国的分支机构也先后陷入了业绩显著滑坡的困境中。
二、领导者：带动营收成长
企业的领导者，最重要也是最艰难的使命就是带动营收成长。企业所有的经营管理活动都要围绕着营收成长来进行。因此，领导者必须决定相关策略，将业务适当地定位，确保客户需求得到满足。如果领导者对成长方案以及生产力的提升置身事外，也不设法将两者结合起来，那么的确可以说：“这样的领导者应该下台。”
说到领导者角色时，有人把眼光仅仅局限于企业的最高层，如董事长、ＣＥＯ、总裁之类的领导，也很容易将对象锁定于执行总裁这样的层次。当然，包括执行总裁在内的企业最高层的确负有最重要的使命，因为他们是公司的掌舵人，对公司员工的心态影响深远。但是这里所说的“领导者”，除了最高层以外，也包括个别业务单位的主管，即负责个别产品或功能的人，如营销与物流主管或跨功能小组的领导者等。
（１）言行一致
每位领导者都必须真正地投入成长，其中很重要的一条就是“言行一致”，以具体行动展现成长的重要性，并且不断向员工传达成长的迫切性。这方面的工作包括：持续搜集未经层层过滤、有关客户需求的第一手信息与情报，同时将信息和情报传达给相关领域中的责任人。
（２）传达信息
领导者通过各种途径搜集到市场和客户方面的信息以后，要充分地利用这些信息，确实让它们为公司的营收成长做贡献。所以一旦搜集到客户信息，就必须在内部传播给相关人员，并且要追踪确认，在研究和制定成长方案时，要考虑这些相关的信息。
（３）行动是最好的言语
有些公司原本把重点完全放在成本与生产力上，现在却开始面对必须同时兼顾成长的事实。新接任的惠普公司执行总裁的汉威·钱伯斯将成长与生产力之间的联系视为领导平台的重要部分，要求每位领导者投入３０％的时间用在营收成长上。为强调这一规定，钱伯斯把“成长”列为所有高层管理会议的关键议题。此外，这些高层主管目前每隔３到４周必须参加以成长为惟一主题的会议，而且他们和钱伯斯都定期拜访客户。
现在该公司流行一句话：“我刚拜访过客户。”不过优秀的领导者拜访客户之前，对客户目前面临的机会与威胁必定弄得一清二楚，因此无需浪费时间听取客户状况的简报，而可以直接开始进行一对一的谈话，并就能力所及提供帮助。当然，他们利用会面的机会来解决任何可能存在的问题，但真正的目的是帮助客户找出营收成长之道。长期积累下来，这种做法也会有助于发现你本身的营收成长之道。
（４）态度决定一切
当营收成长遇到很大困难，或是经过多方努力仍然不见起色时，很多企业的领导不是从自身寻找原因，而是寻找各种借口来为自己开脱。最常见就是：“现在整个产业都处在一种低迷状态，我们公司在这样的大环境下当然很难获得成长啦！”或“公司发展到现在，由于太大已经没有成长的空间了。”
当然，整个产业、甚至整个国家有可能的确陷于衰退，但这并不代表完全没有成长机会。每个产业都有成长与衰退的周期，问题在于你能否跻身成长的那一周期。你应该调查其他对手如何设法增加营收：他们如何从不同角度将市场细分或再细分？他们看到了哪些你不曾看到的市场盲点？
如果高层管理者认为成长无望，并以“我们处在一个整体低迷的产业”的借口将自己的想法合理化，那么自我应验的预言就会开始发酵。
假设有人说“服装产业里看不到有成长的公司”之类的话，这就是一种心理扭曲的情况。人们只看到自己想看的，一心只为营收无法提升寻找推卸责任的借口。例如前面提过，戴卫的上司莫瑟，他显然忽略还是有其他专卖零售店业绩成长，而且美国东南部的成长幅度也相当可观。
底特律的汽车厂老是说汽车业的成长已经停滞，但丰田汽车在美国的市场占有率几乎年年都有提升。如果你听到有人以笼统的语气来描述“没有一家公司出现成长”，而不是具体就事论事，你几乎可以肯定他只是想为自己开脱。
第二部分第五章 摒弃妨碍成长的错误观念(2)
至于公司太大，已经没有成长的空间的借口，更是不值得一驳。汉威联合前执行总裁赖瑞·包熙迪说过：“从来没有已经完全开发的市场。”你永远可以将市场再细分，找出更多的机会。你也可以扩大市场的容量，从客户钱包中掏出更高比例的消费开支。
百事可乐：寻找市场空隙
饮料行业的一个重要特点是产品的核心功能相差无几，竞争双方的重点区别在于其广告以及企业、品牌形象。在看似饱和的饮料市场，百事可乐敏感地捕捉到消费主体的转移，适时地调整自己的营销理念和内涵，在和可口可乐的竞争中，找到了市场的空隙，从而在“一个无望”的市场中实现了营收的成长。
１．“你是百事可乐新一代”
２０世纪６０年代，二战后的新一代步入社会，成为社会的主要消费对象。人们有理由相信，谁赢得了青年一代的欢心，谁就会取得最后的胜利。
由于新一代对品牌忠诚度较低，同时具有叛逆个性，他们不喜欢和父辈做同样的事、喝同样的饮料。老一辈的人比较倾向喝可口可乐，而年轻人则喜欢百事可乐，也由于百事可乐容量大，年轻人喝起来觉得过瘾，成年人则喝不了那么多。从１９６１年开始，百事可乐的广告代理商ＢＢＤＯ就策划在广告中强调：“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”。１９６４年喊出：“奋起吧！你是百事新一代”，使这个观念明确风行，大大影响了年轻人的传统意识。
ＢＢＤＯ成功的广告设计，使电影和音乐的魅力再现于广告影片中。百事可乐先后以“大白鲨”、“ＥＴ”、“回到未来”等主题拍摄饶有趣味的ＣＦ，特别是以流行音乐制作ＣＭＣＯＮＧ，引起广大青年人的共鸣。他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克尔·杰克逊、莱诺·李奇、蒂拉·透娜等作为电视广告主角，百事可乐还与《迈阿密风云》男主角唐·纲森签约演出新ＣＦ，声势浩大。６０年代的青年人有谁能忘记ＢＢＤＯ精心制做的百事可乐那个经典广告画面呢：数百名大学生在海上的皮筏里跳舞，一架直升飞机上的摄影机调整焦距放大镜头，发现每个人手上都拿着一瓶百事可乐。他们合着音乐的节拍对着太阳饮着可乐放声歌唱。阳光、蓝天、白云，旁白接着说：“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友。”然后合唱声唱出节奏活泼、歌词反复的曲子：“今天生龙活虎的人们一致同意，认为自己年轻的人就喝‘百事可乐’；他们选择正确的、现代的、轻快的可乐，认为自己年轻的人现在就喝百事可乐。”
这一系列的广告片感染了全世界的新一代，使百事可乐的形象风靡全球，百事可乐的品牌形象不断上升。到６０年代中期，美国年龄在２５岁以下的年轻人几乎全部迷上了百事可乐，成了百事可乐的追随者。通过“你是百事新一代”的概念，百事可乐不仅仅在市场上争得了大量的份额，同时在消费者的大脑中也争得了更大的空间。
２． 到海外寻找空白市场
虽然可口可乐借第二次世界大战之机开辟了大量牢固的海外市场，但由于世界市场的巨大，尚留有不少空白之处。
百事可乐经过营销决策分析，决心乘１９５９年在莫斯科举办美国博览会之机，打开前苏联市场的大门。经过一番精心策划，他们决心让百事可乐在博览会上充分亮相，抓住时机大肆宣传。在博览会上，百事可乐国际部经理拿出百事可乐，请赫鲁晓夫鉴定口味，并将此事在报上大肆渲染，掀起了一股品尝百事可乐的热潮。事后，百事可乐在前苏联建厂，长期垄断了前苏联市场。
这场战役并没有到此结束，当可口可乐准备在以色列建厂而遭到阿拉伯各国联合抵制时，百事可乐却一举夺取了中东市场，接着又在日本与可口可乐展开角逐。
１９８０年，在莫斯科举行的奥运会上，百事可乐行动迅速，宣传有法，赢利超过可口可乐１／３以上，百事可乐在海外名声大振。
通过海外市场的拾遗和争夺，百事可乐在全球的影响力日益增强。
３． 虎口拔牙：“百事的挑战”
到了２０世纪７０年代，百事可乐开始了对可口可乐的正面攻坚行动，发动了著名的“百事的挑战”宣传活动。意在从可口可乐的嘴里抠出市场，真可谓是“虎口拔牙”。
首先是直接在品质上和味觉上跟可口可乐进行较量。
百事可乐于１９７２年在美国发动了一次别出心裁的试饮百事可乐与可口可乐的产品比较攻势。在一个公共场所请行人蒙住眼睛免费饮用这两种饮料，然后赠送一瓶饮用者认为更好喝的饮料，结果多数人饮后都要百事可乐，百事可乐以３：２的强势战胜了可口可乐。从品尝的第一印象来看，百事可乐比较占优势，因为它的含糖量比可口可乐多９％。这一场面被百事可乐在电视上反复播放，在美国这个喜欢直截了当的国家里，产生了令人振奋的攻击性效果，引起许多一直选用可口可乐的老主顾纷纷改饮百事可乐，许多零售商也改弦易辙。百事可乐声誉猛增，销售量直线上升。
接着，百事可乐又在广告战略上强调自己的风格和特色，并对可口可乐进行攻击。７０年代的百事可乐广告都是以“微笑的大多数”为特色，这些广告感情色彩浓郁，充满了一切温暖的朦胧美。在电视广告中经常可以见到这样的场景：可爱的小女孩在院子里与小狗嬉戏，全家人欢乐地聚在一起为慈祥的老祖母过生日；一家人在渡口热情地欢迎远方的来客。其中获得相当成功的是《嫁给我，苏》这部广告片。它的创意表现是：在阳光下，小镇的居民正挤在街上看飞行表演，一边喝着百事可乐，观众中有一对牛仔和少女正含情脉脉地对视着，飞机飞过蓝天后的喷烟留下“嫁给我，苏”几个赫然醒目的大字，少女苏双眸含泪颔首表示同意，牛仔激动地上前拥抱，这时一直洋溢着的主题音乐突然转入高潮，唱出：“来，尝尝看，百事可乐掌握了，百事可乐掌握了你的生活品味，这就是属于你我的百事可乐精神。”
最后订婚场景中一对情侣高举百事可乐的画面骤然定格在屏幕上，旁白再次唱出：“把握百事可乐精神，将这股精神喝下去！”
除了这些感情色彩浓郁、充满温馨的广告片外，百事可乐还拍摄颇富攻击讽刺意味的其他广告影片，如在《机器人篇》中，两台可乐自动贩卖机变成机器人大打出手，结果百事可乐的机器人打赢了可口可乐。荣获费城广告影片首奖的《考古学家篇》中，一位考古学家在未来的世界里带领一群学生挖掘废墟，当发现一个斑驳古老的可口可乐瓶子时，考古学家竟称它不知此为何物，象征可口可乐早已被历史淘汰。
“百事的挑战”虽然在正面上没有收到预期的效果，因为百事可乐的市场占有量并没有随这些活动发生明显的变动，而且有些颇具攻击性的广告片还引起了一些消费者和媒体的反感，最后竟导致了美国历史上一次最富有戏剧性的竞争战的爆发。
那是１９８５年，当时，可口可乐公司为迎接其诞生１００周年纪念，突然宣布改变沿用了９９年之久的配方，而采取刚刚研制的新配方，这新配方是耗资几百万美元试验得出的新产品。岂料该产品上市后，引起了市场的轩然大波，激怒了老顾客，消费者纷纷抗议这一改变，可口可乐形象为之大挫。
此时，百事可乐公司的老板乐不可支，特地让公司员工们放假１天以示庆祝。同时，花了巨额投资制作了一个电视广告节目，在众多电视网反复播放１个月。广告节目是这样的：一个眼神急切的姑娘盯着镜头说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么这么做吗？他们为什么要改变配方呢？”然后，镜头突然转变，这女士说：“因为他们变了，从此我要开始饮百事可乐了。”紧接着，她喝了一大口百事可乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了。”经此一下一上，百事可乐一下子超过了可口可乐。
可口可乐在百事可乐成功的各种战略挑战下，终于自乱阵脚。不仅没有形成有效的反击，反而给百事可乐和世人留下了笑柄。在百事可乐成功的营销管理战略进攻中，可口可乐失去了世界软饮料市场的霸主地位。
三、降低而不是躲避风险
许多中层经理经常抱怨上司不知如何承担风险，只会一味地规避。
一般人往往未正确评估承担某项风险的潜在利益回报，也不曾注意风险与利益是否相称。
假设你发现一项成长方案兼具高风险与高回报率，你首先会问：“如果我们冒这个险，万一失败，会不会就此失去立足之地？”如果答案是肯定的，你可能就此打住，但你也可能愿意一试。有时候，将公司的命运寄托在某个新点子上，或许值得一搏，但你总是希望能够掌控不利的因素，也希望知道该如何降低风险并加以控制。
如果风险并非大到攸关公司存亡，你会接着问：“如果我们失败，是否会在竞争力上严重落后，并居于劣势？”如果答案是否定的，你会再研究得深入一点，评估如果点子行不通时，组织究竟会受创多重。
如果你确信某项风险值得承担，可以再深入一步。你可以从公司现有的投资组合出发，评估加进这项方案后是否会把公司推向危险边缘。如果你认为这项风险还是值得承担，就可以考虑是否能找个盟友来分担风险。
１． 关键假设
如果你对风险／回报率有了相当的了解，你就会寻找导致风险最重要的因素是什么，即“关键假设”。你该问：“我们所有的假设中，有哪个假设一旦不成立，就会让整个方案失败？”你之所以要提出这个问题，就是希望找到一个堪称所有事物核心的假设。
关键假设可能属外在因素，如“我们拥有经过验证的技术，是客户喜欢而且想买的。不过如果他们不赏光，我们就完蛋了。”铱计划是一项包括７７颗卫星的电信投资案，由ＴＲＷ、摩托罗拉与波音共同构思、打造与推出。铱计划的天空卫星网认定：消费者需要能在世界任何角落通话的手机，而且愿意购买。这一计划是否成功，必须仔细研究三项关键假设：第一，这种电话的品质与价格都符合客户希望；其次，全球有足够的客户群；第三，所有相关政府都会核准执照。结果铱星计划虽然得到了必要的管制核准，但前两项假设都不成立。各家参与投资的公司损失了数亿美元的投资，整个投资案寿终正寝。
关键假设可能很大：“我们知道顾客想要……”；也可能很小：“佛瑞德是这整个构想的核心人物，如果他遭遇不测或转而效力我们的对手，整个计划将会失败。”不过无论如何，总是会有一个关键假设存在。你必须找出这个假设，并确认相关的风险都在掌控之中。
２． 让员工学习风险评估
如果员工不习惯、不擅长分析风险，企业领导务必先让他们熟悉风险评估的技巧。员工可以开动脑筋，寻找各种导致失败的可能。如果在构思“铱计划”之前，发动员工进行天马行空的想象，说不定该计划有可能被取消，从而使公司避免损失。
风险评估是一项困难的工作，必须从外向内来观看市场。你得问：市场有何风险？什么是我们无法控制的风险？如果不采用由外而内的方式，想要推动业务成长必定困难重重。
处理风险会出问题，有时是因为领导者传递的信息错误。如果你凑巧听到公司里有人说：“上面的人不希望我们冒险”，八成就属于这种情况。
员工们之所以会下这样的结论，可能是观察到，有人提出新点子时，你会以哪些问题来质疑他们。虽然你提出市场风险、关键假设等问题，其实只不过是想深入探究一下潜在的地雷何在，也就是一种例行性功课。但是组织内员工未必这么想，他们综合你所提出的问题，也许会判定：你认为他们所提的方案风险过高。
如果每次有人提出新点子，你都不厌其烦地把所有风险与回报的问题询问一遍。你应该这么做，那么你手下的员工可能会判定：你认为所有的提案都风险过高。
因此你必须表达清楚（每次都不能例外）自己为何要问那些问题。
最后，你的组织会发生风险问题，也可能是因为员工没有能力应付多变的情况，所以只有千方百计地规避风险。想成功处理风险问题，必须具备特定的心态与韧性。
军人对此一向知之甚详。每所军事院校都会教导你：“作战计划是战争中第一个阵亡的。”这句玩笑意指一旦战争开打，局势演变几乎无人可预见，原先的作战计划也就无用武之地。
企业界也是如此。你的公司跨入一个新领域时，情势的发展很可能不符合你原先的预料。如果你的员工为此感到不安，就会尽量避免尝试新事物，这时你可能要设法改变他们的心态。但如果你有了正确的合适人才，就可以利用一些特定的工具协助你创造出获利性成长。我们接下来就要谈这个主题。
第二部分第六章 增强营收生产力(1)
对于大多数企业来说，想通过“一脚射中球门”的方式来实现营收的成长显得很不现实。它们基本上都是通过“踢一球、迈两步”的小步骤努力来加速实现营收成长。利用营收生产力为工具，有助于以较低比例的资源实现营收成长。营收生产力将企业经营的思路与方向，由消极的削减成本转为积极地提高营收上来，对于企业的任何行为，从日常的经营管理活动到重大的经营决策，都可以利用营收生产力为工具来进行分析。
晚餐的启示
体育用品公司的经营在几年前就陷入困境，营收一直未见起色。最近，公司推出了一系列的创新产品，然而营收还是依然如故。销售主管要求更多的资源，以协助销售人员卖掉更多新产品，结果未能如愿。和大多数公司一样，该公司考虑到每个季度预算目标的压力以及华尔街赢利表现的要求，迟迟不愿把更多的资源投到销售上。不过其中还涉及一个更根本的原因，那就是公司的ＣＥＯ罗杰怀疑，销售业绩不理想可能是由于销售人员素质以及人力部署有问题，而不是因为资源不足。
一个周末的晚上，罗杰邀请朋友共进晚餐，作陪的有他的夫人丽凯与该公司销售经理布兰。早在几天前，罗杰的秘书就在一家被誉为是芝加哥首选的餐厅订好了位子。
罗杰除了他深爱的家庭与事业之外，惟一的嗜好就是观看芝加哥熊队在美式足球联盟的赛事。那个星期天，为了等他看完比赛，大家到达餐厅门口时已经是８点１３分，停好车走到领台小姐站立的地方，时间是８点１５分。
罗杰告诉她已经订了四个人的座位，并报上自己的姓名。领台小姐查看登记簿时，罗杰向他的几位熟人打招呼，也发现有些不认识的人也盯着他看。他最近常碰到这种事，因为他已成为商业杂志封面的常客。
“先生，很抱歉，”领台小姐终于开口了，不过完全听不出抱歉的口气，“我们把你订的座位让出去了。”
“为什么？”
“你的订位只保留到８点，”她暂停一下，刻意看了看手表，“现在是８点２０分。”
“你可以看到，我们全满了，所以没办法把位子空着等你来。如果你们愿意到前台那边等，我想大概１０点左右会有空位。”
订位给取消了当然让他们不开心，不过更气人的不是那位领台小姐讲话的内容，而是她的口气。她表现得漠不关心，并懒得想方设法给他们再找张桌子。
罗杰气不过，告诉朋友有个更好的地方，他一年会去个一两次，结果那家餐厅同样是爆满。
罗杰告诉领台小姐：“抱歉，我们没有订位。”
“没问题，请稍等一下。”她找了两名男服务员，把一张四人桌抬到餐厅的一边。三分钟后，大家坐定，而且觉得那张桌子本来就好像摆在那儿等候他们似的。
罗杰仍然因为第一位领台小姐的冷漠而愤愤不平，不过开始喝第二杯酒时突然大发灵感。或许刚才在第一家餐厅的经验可以用来解释他自己公司的营收成长的问题：他的员工可能和那位领台小姐一样，妨碍了营收的成长。虽然营销与研发人员推出各项创新的产品，但销售人员却未能同步成长。他愈是深入思考，愈是在两者间发现同样的傲慢心态。他的销售人员认为：“我们是最棒的，而且市场占有率是最高的。”而第一位领台小姐则认为：“我们已经客满了，你迟到是你自己的错。”
罗杰与丽凯、布兰以及他的朋友在当晚用餐时不断讨论由第一家餐厅领台小姐的态度所衍生的意义，而且这个话题一直延伸到第二天。罗杰意识到，以他公司的案例来说，营收成长与销售人员享有的资源多寡没有什么关系，以他们的素质、组成与管理方式，多投入金钱其实并没有真正的益处。然而罗杰对这个问题的处理有他心理上的障碍，因为不少销售人员从二十多年前公司创立时就与他并肩在市场上拼搏。
为了帮助罗杰彻底摸清销售人员在创造营收上的能力，他朋友请他以一至十分（十分是满分）给他们打分，评估他们是否有能力满足销售新产品所需要的从业条件。罗杰说：“大概有１５％完全合格，是九到十分的超级巨星；二到三分的也有３５％左右，他们的专业技巧已经落伍，无法配合新形势下的销售与客户关系。其他人介于两极之间，我给他们的分数大概是五分上下。”
罗杰的朋友告诉他，他必须老实评估那些得五分的人是否具备足够的潜力，保证能在接受训练与指导后大幅增加营收。然后朋友询问罗杰有关销售人员的待遇，罗杰说：“超级巨星大概是２５万美元，是最高的水准，待遇最差的大概１０万左右。”罗杰此时好像看清了事实，原来领２５万的销售员可以归为另一类人。
寄希望于增加成本以提升营收的做法，总是让人有某种程度的不确定感。如销售经理布兰，这种感受尤为真切，因为他的背景是制造业，习惯于锱铢必较，极力降低公司的成本。此外，要在短时间内找到适当的“超级巨星”，并且让他们融入公司文化，又是另一个不确定的因素。加上罗杰与许多表现最差的人有多年交情，也更使他感到为难，因为他们过去曾协助他开创事业，是有恩于他的。虽然有种种不确定，罗杰还是决定勇往直前。他的第一步是调整了销售的管理阶层，使他们也配合提升销售人员的素质、组成与组织，以适应新的实际情况。由于销售人员技巧有了改变，加上部署更具效能，带动了目前营收的成长。
一、营收生产力
在传统的企业经营中，成本生产力几乎全部从降低支出出发。相对而言，营收生产力却是以相当的成本投入来增加营收或是在大幅提高营收时，成本费用并未等比例增加。营收生产力的提升，可以为进一步成长奠定基础，并投入更多资源。这样，营收生产力的提升与营收成长形成了良性的互动促进关系。
营收生产力涉及到企业所有的经营管理行为，从简单的行动，如电话服务中心的运作或餐厅领台如何待客，到一些重要的事项，如销售人员与主管创造营收的效率、物流、价格结构，新产品的上市方式等，都是营收生产力所关注的问题。
营收生产力对企业员工的心态要求也与传统不一样。例如，电话服务中心的服务人员的心态不再是一天可以多处理几个电话。以前服务人员是“我们多快可以让来电者结束通话”，现在应该改为如何让来电话的客户感觉到受到礼遇，或是问题获得圆满解决。这样，如果客户有不满的情绪，就会被平息，再也不会因为不满而四处抱怨。相反，客户会传播正面的口碑，以后也乐于做回头客。
本田公司为什么能打进美国市场？
打入美国市场的日本本田汽车，除了产品质量一流外，还注重服务质量，因此赢得了美国人民的喜爱。产品中应包括服务和质量两大要素。
本田公司的第一要务是提供杰出的服务。当许多公司还在急于确定成本与顾客满意之间的关系时，本田却花大量的钱用在为顾客提供满意的服务上。因为他们的最高主管是工程师出身，他们比其他车厂的人更注重工程。他们常常在想，把产品交到顾客手中后，顾客使用时会遇到些什么状况。
“只要我们的新车有毛病，就不会出厂，因为我们必须立刻把它修复。我们愈早处理，情况愈有利。”鲁坦说。本田经常要求经销商针对新车可能发生的毛病提出意见。车子有了毛病，要寻找一个快速而又专业的解答，打本田的技术热线电话是最快的方式。接电话的都是一些经验丰富的技师。他们会解答修理厂无法解决的问题。如果技师一时答不上来，他可以查阅电脑档案，看看以前有没有遇到过类似的问题。要是电脑也无法解答，技师就会参考本田车系所有的配线系统图，一直到圆满解决这个问题才会罢休。
将处理过的问题迅速应用到新推出的车型中是指技术热线的另一项重大作用。几小时之内就可以将信息传到工厂，让技术员做必要的修改。而且技术热线部门每天早上都要开会，对前一天的情况进行交流。
本田汽车打进美国市场时，公司员工必学的课程就是如何为顾客服务。本田特别强调：经销商必须在所有领域（包括销售、服务、旧车及零件等）满足每一位顾客。做到这一点，经销商的利润肯定会相应提高。
但凡优秀的经销商都懂得，服务顾客不是一朝一夕的事，而是一件长远的事。美国本田公司副经理艾略特说：“汽车业成功与否的根本的因素是提供卓越的服务。而且这种服务要能使顾客在下一次买车时再回来。只要想想，一个人的一生会拥有多少部车，就不难了解一部车的销售只是冰山一角而已。一位顾客未来可能带来数十万美元的生意，而再度光顾的顾客也是公司最有力的口碑广告。假使一位终生忠诚的顾客，能说服一个朋友或家人成为我们另一位终生忠诚的顾客，那么未来的业务量就会倍增。如果这个新客户又带来另一个，生意就会源源不断。”
在日本商界非常流行这样一个标语：“顾客永远是国王！”日本商人把顾客看作国王，看成上帝，给他们提供长远的、优质的服务。
夏内尔：想顾客所想，急顾客所急
夏内尔是个喜欢不断创新的人。开了自己的时装店后，她更加潜心于时装改革。在设计和裁剪服装时，夏内尔看出当时巴黎妇女服饰的很多弊端：式样陈旧、款式繁琐、用料落后，在视觉上给人的感觉也不舒服。
总之，她觉得当时的巴黎时装已经不合时宜了，认为“所有这些都必须得到改变”。
于是，她从生产厂家直接购买来一大批纯白色的针织布料，并用这些廉价的布料自行设计出一批式样新颖的女式衬衫。这些衬衫宽松、舒适，线条简洁，没有翻上覆下的领饰，没有层层叠叠的袖口花边，也没有弯过来扭过去的缀物，领口开得较低，袖长只齐肘下……这些特点与以前的女式服装的风格形成了鲜明的对比。
夏内尔别出心裁地把这款服装命名为“穷女郎”。“穷女郎”的风格是与轻松、愉快、大方等联系在一起的，穿上它后，显得富有朝气，而且很时髦。
这种上衣在我们看来，平常得根本不算一回事，可对于平时爱美的巴黎女性来说，夏内尔的“穷女郎”就像暗室里突然闪现的明丽的光束，它的轻松、简洁、活泼带给这些妇女的不啻于福音了。她们争先恐后涌到夏内尔的服装店，购买自己喜爱的服装。
“穷女郎”被巴黎人认可了。从此，夏内尔的信心更足了，她要着手进一步的革新。
把女裙的尺寸尽量缩短，从原来的着地到后来的齐膝，解放了女人的下肢。这就是有名的“夏内尔露膝裙”。
她还设计出脚摆较大的长裤（就是现在的喇叭裤）。因为她觉得，女性的下肢是那么的优美，而且它们是需要活动的，没有必要被紧紧包藏住。卡布里尔·夏内尔是喇叭裤的设计发明者。
她不断翻新服装的样式，先后推出合体的女套衫、女套装，线条简畅的连衣裙，像短披风一样的风雨衣，法兰绒运动服和简筒式礼服等等。
在服装用料上，夏内尔以齐赛织物为基本面料，配合其他便宜实惠的布料；在颜色的选用上，她选用黑色与米色。当时的女装充斥着各种各样的颜色，夏内尔就是这样勇于向传统，向习俗挑战的。比如说服装的颜色，她不刻意排斥一些好看的颜色，如纯白和纯海军蓝。夏内尔服装中纯海军蓝的女式套装，也是非常出色的。
夏内尔以其不断创新的风格，开创了现代服装的新潮流，为２０世纪女性塑造了全新的形象，为巴黎时装界开拓出一方明净的天空。
第二部分第六章 增强营收生产力(2)
时装市场的一点微妙的变化，夏内尔都能用自己敏锐的目光捕捉到，根据市场要求，她不断创造出新产品，打出新牌号，夏内尔服装体系就是在这种过程中形成的。它与社会生活紧密联系，甚至能够走在时代的前面。
夏内尔就是贯彻了“永远以顾客为中心，想顾客所想，急顾客所急”的策略。
二、成本管理的局限
很多企业的领导者受限于传统的成本管理思想的束缚，不愿意增加成本来提升营收，尤其新产品的销售不如预期，更使他们施展不开，只是希望把支出降到最低。然而从营收生产力的角度来看，有时增加预算，或者说增加成本投入是势在必行。
公司为了提高销售，有时可以高薪聘请超级销售巨星来运作。虽然高待遇超级巨星的加入会提高绝对成本，但营收的成长足可补偿费用的增加，而且绰绰有余。
餐厅领班待客失当，就可能导致营收生产力下跌，如果整个销售团队的士气因为大幅削减成本而受到影响，其后果更加严重。虽然每位销售人员负责的区域扩大、推销的产品增多，固然可以达成降低成本的目标，但最终，营收、利润与的市场占有率下降的幅度更大。
假设销售人员每年创造２．５亿元的利润，而人力成本（薪资、佣金、红利、保险）为５０００万元，此外，还有２０００万元用于相关的销售费用。
为提升生产力，一般人直觉的反应就是减少支出。或许少用一些销售人员并扩大每人的责任区，就可以只花６５００万元成本，而同样达成２．５亿元的利润。这样一来，你的确节省了５００万元，但公司却不会有任何成长，而且更糟的是，明年能再次削减５００万元的几率相当低。
相反地，从营收生产力的角度来看，首先会问的是：我们能否增加可赢利的销售？以上面的例子来说，２０００万元的支援经费是否有部分可以挪作他用，比如说协助业务代表处理文书作业，好让他们能多进行销售拜访？又或者能否采用更好的客户开发技巧，如更及时地完善销售名单，找出潜在的客户或更具潜力的销售对象？
科林公司的合作对象是几家知名药厂，销售经理威廉及其领导的业界顶尖销售团队，平均每年亲自拜访医师６７２次，远远超过另一家知名的同业，那家公司虽然急欲提升营收，但是拜访医师次数却比富兰克林柯维公司少了２０％。为何会有这样的差距？首先，那家公司虽然自认为增加拜访医师次数已列为优先事项，但是如果你去问一下销售人员，就会发觉完全不是这么一回事。据他们的说法，增加拜访医师次数只是公司交代要加强办理的数项工作之一。事实上，将此列为首要优先者还不到１５％。
不过销售人员还反映，就算有心增加拜访次数，但却苦于事务缠身，而且责任区太大，公司又没有什么独特的价值主张可以提供给医师们。科林公司能提供给医师各种有用的资讯，从最先进的药物临床成果到如何增加业务赢利等。相比之下，第二家公司的销售人员却没有资源可以利用。从下面的案例中，我们可以看出一味削减成本给成长带来的限制。
不同的思路，不同的结局
１９６０年，老霍华德·约翰逊突然退休，把亲手建立的公司交给儿子小约翰逊。一位和老约翰逊共事多年的人说：“我从来没有见过这种事，大多数人都不愿意放弃自己创立的事业，而他就这样离开了。”他留下了美国最有名的企业之一，留下了点缀全美各地高速公路沿线、７００家倍受美国中产阶级喜爱、屋顶一律采用鲜艳橘黄色装饰的餐厅和旅馆。当时小马利奥特说过，希望有朝一日，他从父亲那里继承的公司能像霍华德·约翰逊一样成功。到１９８５年，马利奥特不但获得了成功，甚至远远超过其父亲——规模是其７倍之多。
这是怎么回事？答案主要在于，马利奥特严格的自我规范有如一部不断改进的机器，而霍华德·约翰逊则自满自适。正如小约翰逊１９７５年在一次访谈中说的那样：“我们是一家被动的公司，我们不愿预测未来。在这个行业里，你无法看得太远，或许只能往前看两年。”霍华德·约翰逊和马利奥特不同，霍华德拒绝为特定市场区域的餐厅和旅馆投资，最后发现自己“走向衰败”；相比之下，马利奥特即使处在经济衰退之中也仍然继续为未来投资；霍华德·约翰逊过度注重成本控制、效率和短期财务目标；马利奥特则鞭策自己，持续不断地改善服务的质量和价值；霍华德·约翰逊受到过时理念的牵制，变成低劣食物的供应者。１９７９年，帝国公司买下霍华德·约翰逊公司，６年后，以不到收购价格的一半卖掉它。帝国公司一位经理人这样解释其中原因：
“高利润是虚假的。公司忽略再投资，是靠着压榨人力、项目，靠着不肯更新、省下一角一分，靠着不再继续投资，从业务上压榨出利益。”
有一阵子，霍华德搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室（把管理层的其他人都留在波士顿），并且花大部分时间在精英圈里社交。一位竞争对手说：
“每次我见到霍华德·约翰逊，他总是告诉我他要怎样降低成本。我认为他在自己的餐厅上花的时间不够，要是他多在自己的餐厅吃饭，而不是常在（纽约高级的）２１餐厅吃饭，或许他能够了解到一点东西。”
相形之下，小马利奥特过着相当简朴的生活，在他说的“摩门教工作精神”（每周工作７０小时）的鞭策下，每年亲自走访多达２００家分店，也期望其他高级经理安排类似的巡察。
更重要的是，小马利奥特把个人追求进步的驱动力融入组织的每一个层面。以下是我们在这段期间看到的马利奥特为了刺激进步制定的各种机制（而这些是霍华德·约翰逊公司没有的）：
“贵宾服务指标”报告：根据顾客意见卡和对随机选取的顾客所做的详细调查制成这种电脑化的报告，经理可以依据这一报告查对自己的贵宾服务指标，或修正调整；贵宾服务指标报告直接影响奖金和晋升机会。
员工的年度业绩评估：按时计酬的员工和经理都要接受评估。
鼓励奖金：适用范围向下延伸，甚至包括咖啡厅经理；奖金除了以成本效益为基准外，也要参照服务、质量和卫生。
分红计划：适用各个阶层的员工；个别员工最多可以把薪资的１０％投入分红信托计划，因而个别员工的福利和公司的发展之间有机地结合起来。
在广泛面谈和筛选人才上投资，以便雇用优秀的员工；新的马利奥特旅馆要是有１００个空缺，总是要面谈上千个求职者。
管理人才和员工培养计划：到７０年代初期，马利奥特把税前利润的５％花在管理人才的培养上。
投资设立规模完整的学习中心（１９７０年成立），配置最新的视听、电脑化教学设备。《福布斯》杂志１９７１年的一篇文章里描述说：“数百位马利奥特的经理进进出出，在这里温故知新，同时有新员工来此参加‘全心投入’培训，学习如何准备和服务。”
“幽灵顾客”：假扮顾客的检查人员叫做幽灵顾客，如果服务良好，他们会拿出一张识别卡，把背后夹有１０美元的卡片交给服务人员，如果服务需要改善，卡片背后没有１０美元，而是写着“唉！”接到这种卡片的员工会被送去再培训，每个员工最多有３次改进的机会。
三、配置人力的方式
由于企业间电子商务（Ｂ２Ｂ）的销售日益复杂，在考虑营收生产力与增加营收时，销售人力的配置方式是另一项重要因素。应该按照地域还是顾客（产业）类别来配置人力？前一种方式绝大多数是基于成本生产力的考虑，而后者则是基于营收生产力。虽然按顾客划分的方式要负担较高的成本，但往往销售业绩更佳。
一旦公司的产品变得更复杂、地区客户的性质呈现更多元化的倾向，或竞争对手的实力更强时，企业就应该将销售人力配置由地域改变为顾客（产业）类别方式。路易斯·葛斯纳正是借此方式让ＩＢＭ奋起直追。葛斯纳当年担任美国运通营销经理时曾是ＩＢＭ的客户，他意识到销售人员不可能对一个以上的产业深入了解，尤其是必须负责销售解决方案时更是如此。现在的客户会要求销售人员对产业有相当的认识，能为他们提供有用而创新的构想，因此销售人员必须专业化。在ＩＢＭ的时候，葛斯纳积极重组销售人力，针对金融服务或电信等特定产业提供不同专业的服务。
根据顾客（产业）划分来安排销售人员，并非ＩＢＭ等大公司的专利。以亚特兰大的ＮＤＣ保健为例，这家健康资讯服务公司的销售人力划分也是按四大客户划分：医师、药剂师、医院、制药公司。
ＩＢＭ公司：人人参与销售
可以说，ＩＢＭ是一个人人参与销售的公司。也就是说，ＩＢＭ的每一个员工都树立用户至上的观念，自觉地把自己的工作与产品的市场销售联系起来，在工作中认真负责，为市场销售创造前提，将优秀的产品提供给市场。
ＩＢＭ树立销售为中心的观念是从职工进公司的第一天起就开始灌输给他们的。在第一次进行面谈时，负责招聘考试的人员就会把公司的宗旨、用户至上的经营思想告诉应聘者，询问应聘者对这些宗旨和经营思想的意见。职工正式进入公司后，都要接受为期长短不等的培训。一切为销售服务、用户至上、把自己的工作同产品的销售联系起来，是所有工作岗位上的员工在培训上的必修课程。ＩＢＭ希望每一位员工都能在自己的岗位上为公司的销售贡献自己的力量。
公司的各级管理人员都必须定期会见用户。ＩＢＭ要求，无论是市场营销部门，还是教育部门、财务部门、研究开发部门、制造部门都不得例外。ＩＢＭ觉得，有些部门虽然不直接销售产品，但其工作都与用户有着扯不断的联系。他们工作的质量对用户也会产生直接或间接的影响。用户的意见虽然也可以通过市场营销人员反馈给这些部门，但这毕竟是间接的，需要较长的时间。这些部门直接会见用户，听听用户对这些部门工作的直接反应，对改进这些部门的工作更为有效。ＩＢＭ的这种制度也的确行之有效。
除了要经常用一定的时间与市场营销代表一起工作，同他们交谈，了解销售情况以外，ＩＢＭ的高级经理还必须直接同一部分用户保持联系。这些来自公司各个部门——如市场营销、研究开发、生产制造、教育财务等部门的经理一般都要与３～４个用户长期保持联系，定期会见他们，向他们征求对公司及各个部门的意见和建议，同时又向这些用户递送公司的服务动向及最新的技术产品信息等等。有时，这些部门经理还会邀请用户前来参观ＩＢＭ的工厂、生产线、实验室等，让用户更加深入全面地了解ＩＢＭ。此外，这些高级经理人员还要定期访问客户，随访的是一些将来要成为公司经理的“ＩＢＭ人”。这种访问，一是对用户表示感谢，二是使用户对ＩＢＭ的了解更为深入，三是帮助未来的经理与用户建立起紧密的联系。
对销售的高度重视，还反映在沃森一世出任计算制表记录公司经理后，为了适应公司的发展，２０世纪３０年代创办了两所公司内部的学校，一所是技术培训学校，主要是对公司招收的工人进行技术培训；另一所就是销售学校。这所学校虽然名为销售学校，但却是为ＩＢＭ培养未来的各级管理人员。沃森一世认为，在美国这样一个商业社会中，必须懂得销售才可能成为一个优秀的经理人。ＩＢＭ将招聘进来的认为有管理能力的员工都送到销售学校接受培训，然后再经过一段时间的销售实践。如果某人在销售过程中取得了成绩，并显示出管理才华，就会被重用和提拔。在相当长的一段时间内，ＩＢＭ的高级管理人员都是从销售人员中提拔的，所提拔的人员都曾在ＩＢＭ的销售学校中接受过培训。
纵观ＩＢＭ的发展历程，这一所销售学校对它的繁荣发挥了重要、显著的作用。
第二部分第六章 增强营收生产力(3)
四、向营收生产力转移
营收生产力和整体的营收成长一样，首先要求的是建立“增加销售、人人有责”的共识：不过它还需要不同的思维。传统上，经理人会设法削减成本以增加赢利，但以营收生产力而言，成本维持不变，而营收则大幅增加。如果成本增加，那么营收增加的比例更大。
营收生产力事关重大，但人人皆可有所贡献。领导者有必要时时强调并进行宣传引导，而部门主管须贯彻执行。
１． 改变心态
公司要提升营收生产力，必须改变传统的心态：以营收生产力代替成本生产力。提升营收生产力与单纯只考虑成本生产力截然不同。在营收生产力中，公司比较重视钱花到哪里去、产生多少营收，而不是花了多少钱。在成本生产力中，削减成本、人人有责，而在营收生产力中也要靠每个人的投入，可谓是营收成长、人人有责。
当公司营收开始萎缩时，一般人的心态是：“我们应该面对现实。”传统的想法认为，既然收入无法增加，我们就不该增加现有支出——甚至要设法减少支出。常见的做法是削减成本，而且往往影响到的是最为关键的领域，如直接与客户接触的人员、能够发掘市场新需求的人员等。
执行这些削减措施的经理人过去常理直气壮地辩称，他们这么做的用意是为了维持公司的投资回报率。但他们往往只看到了事情的一面。
其实投资回报率只不过是一个比率，也就是公司所赚的钱除以所花的钱，如下列公式：
投资回报率＝盈余／投资
削减成本者的作法，是通过降低分母（投资总额）来改善投资回报率。如果维持投资不变，但增加盈余金额，也可以得到同样结果。这种简单的改变，就是营收生产力的精髓所在。
微软公司就是通过改变心态，重新定义先行产品市场，从而找到了更广阔的市场视野，改变了自己的成长速度，也坚定了自己的决心。
微软公司：不断开拓新市场
在比尔·盖茨的领导下，微软公司大举进军各国电脑市场，甚至想方设法地“培育市场”。不断开拓新市场是微软公司各种营销手段之一。１９７７年，盖茨开始大肆进军日本电脑市场，并取得了很大的成功。“在微软成立仅仅两年之后，我就进军了日本市场，那可是个大市场。”盖茨说，“许多重要的研究课题都是在日本进行的。日本将取代美国成为最具竞争性的地区。”时至今日，日本已被微软公司开拓成其在美国本土之外销售最大的地方。
在最早打入欧洲市场的诸多软件公司之中，微软即是其一。１９８３年５月２日，微软公司法国分公司的第一个办公室首先开张。这个办公室位于巴黎南部勒尤里工业区，在勒尤里工业区里有许多电脑公司，如布尔电脑公司、康派克电脑公司等。同布尔电脑公司和格鲁毕尔电脑公司等的联络工作，便是由微软公司法国分公司全权负责的。
挂着微软公司商标的，供国际商用机器公司的个人电脑使用的多计划软件，于１９８４年４月由国际商用机器公司推出。微软公司还为费克多公司的电脑编制了特定版本的多计划软件。费克多公司在当时法国的电脑生产行业中排名第二，仅次于苹果公司。
在法国，多计划软件很快就占有绝大部分的市场。到１９８５年初，多计划软件在法国的销售总量已达２８万套。
莲花软件公司在一年之后也尾随微软打进了法国，并发现市场上存在着软件国际化的问题。莲花公司决定等它的莲花软件２０版出台以后，再解决法文版的问题。但是，当莲花软件的法文版在１９８６年在法国上市时，为时已经太晚，法文版的多计划软件已在法国市场上占据相当大的份额。
１９８７年６月发表的福克纳市场研究总结报告指出，在美国的电子表格软件市场上，莲花软件的销售额占同类软件总销售额的８０％，而多计划软件只占６％。但是，在其他国家，多计划软件的销路却相当看好。它在德国市场上占软件总销售额的６０％，领先于莲花软件，在法国市场上更是遥遥领先，占总销售额的９０％。
微软公司采取一种“培育市场”的长线式的战略发展方针，进军像中国这样的发展中国家。在这些国家中，微软的市场额虽然不多，但其影响却是巨大的。同时，针对这些国家与美国本土不同的特殊情况，微软公司采取了一系列有效措施。
开发本地化版本是微软公司“培育市场”的第一个重要举措。这些国家软件业的佼佼者与微软公司联手开发了这些本地化产品。例如，在中国，微软公司的合作开发单位便有清华软件中心、新天地、联想、先锋、晓军等数家国内知名厂家，并联合推出了中文Ｏｆｆｉｃｅ办公应用软件系统、中文版本的Ｗｉｎｄｏｗｓ系统等产品。
目前，在这些国家中，微软公司投资所获收益非常少，有时甚至收不回当地版本的开发费用。可是，微软公司仍然不遗余力地开发当地语言的版本，因为，微软公司知道要让用户成为购买微软公司软件的客户，必须先让他们了解自己的产品。
微软公司“培育市场”的第二个重要举措是举办各种类型的技术讲座、研讨会，为用户提供全面的服务。在世界各国所设立的代表处每年在所在国的各大城市举办多次大型技术讲座，其中包括面向开发人员的技术讲座和面向用户的技术研讨会等。
微软公司“培育市场”的第三个重要举措是设立微软公司大学和微软公司授权培训中心。
微软公司“培育市场”的第四个重要举措是在当地培训并授权若干家微软公司产品的代理商和销售商。
微软公司“培育市场”的第五个重要举措是设立授权技术支持中心及测试中心，及时准确地帮助用户解决他们在产品合作及开发过程中所遇到的技术问题。
微软公司“培育市场”的第六个重要举措是与所在国的新闻媒介及出版单位合作，编制各种技术资料。除了在新闻媒介上组织专栏文章宣传其产品外，微软公司还与世界各国主要的出版机构合作，通过授权，联合推出了一批又一批的微软公司图书，让用户熟悉自己的产品。
２． 成本生产力与营收生产力
如果公司专注于成本生产力，即以削减支出来提升净利，步骤很简单，结局也很明确（“我们会削减成本”）。你还可以知道这项工作何时就可以结束：只要达成预算中某一百分比的成本削减，任务就告一段落。
但如果公司致力于营收生产力，事情就没有那么简单了。许多人担心的正是这一点。如有的公司在调整销售力量的时候，会淘汰一些原来绩效很一般的销售代表，高薪聘请一批优秀人才。这时，就会有人发出疑问：如何确定这些高薪请来的人员真能发挥成效？答案当然是无法保证。然而，既然现有销售人员有不少没有能力销售新的产品线，那么管理阶层的职责就是要设法解决这个问题。
虽然我们讨论的是企业的销售人员可以如何提升营收生产力，但这个方法可以延伸到企业的每一部份。例如零售商的物流系统管理者就扮演重要的角色，必须确保畅销的商品不缺货。如果你的商品不符合客户的需要，那么不但客户上门时你做不成生意，以后很可能他也不会再光顾了。
负责推出新产品上市的经理人应该时刻注意何时是新产品上市的最佳时间。例如，一部大型电影的成败，和摄制与推出上映的速度（“上市时间”）的关系较小，反而是上映第一个周末的票房成绩更为重要。从营收生产力来看，电影公司必须在广告与知名度上投入相当资金，以确保片子能一炮而红，在首映几天之内创造票房佳绩。掌握好产品上市的最佳时间点，可以在营收、利润与现金流量上有最佳表现。在这种思维下，你会考虑上片时间，选择在受到竞争威胁较少的时间和地点推出。
沃尔玛：将供应链做大做好
今天的沃尔玛，牢牢地控制了零售业从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。沃尔玛的营运体系已经构成了一个强大的、由供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户一体化的链状网络。
１． 贴近顾客需求的前台系统
消费者需求始终是沃尔玛的供应链条上最重要的环节。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛薄利多销的经营战略一直没有改变。沃尔玛之所以能够做到天天降价，就是因为它比竞争对手更节省开支。公司绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛可以在每年节省数百万美元的仓储费用的同时，提供迅捷高效和高品质的产品与服务。
在完美迅捷的服务背后，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络支撑系统。该系统包括５５００多个微机工作站，总站和全世界各地的计算机工作站保持着热线联系。１９８７年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。沃尔玛与ＩＮＦＯＲＭＩＸ合作建立ＩＮ—ＦＯＲＭＩＸ数据库系统，系统信息总量达到４０００千兆的海量，每天仅条码阅读机读写的信息就有２５００万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达１５亿个字节。
依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都在计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后３６小时内所需货品就会出现在货架上。依靠信息系统，沃尔玛的高层管理人员也可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。
２． 分销系统和供应商网络打造后台保障
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛的商品以“物美价廉”著称，而要做到“价廉”，就只有在压低进货价格上下功夫。因此，灵活高效的物流配送系统，构成了沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。整个公司销售商品８５％由这些配送中心供应（而其竞争对手只有约５０％～６５％的商品集中配送）。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛能够做到低价格，取决于完善的分销系统。而分销系统又是靠先进的计算机技术来保证的。公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同２０个发货中心及ｌ０００多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货，总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后４８小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。
第二部分第六章 增强营收生产力(4)
由于沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在全国共有２０个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有６０００多辆卡车，平均每天发货４９００箱。沃尔玛的商店备有８万种以上的商品，而且其中有８５％的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到５０％～６０％的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天的时间，因为他们无法通过自己的分销网络运输更多的商品。高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往商店的成本只有３％，而竞争者则需要４５％～５％。这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品而获得与竞争者同样的利润。统筹订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模经济，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。
在剖析沃尔玛的后台优势时，米尔顿·科特勒曾提出，沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：“第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其营运成本；第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。”
由此可以看出，供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。沃尔玛稳定且高效的供应商网络，也是沃尔玛的后台竞争优势来源之一。早在８０年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２％～６％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。
当时，沃尔玛的做法造成了与供应商关系的紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。引用沃尔玛的一位服装供应商Ｋｅｌｗｏｏｄ公司的总裁阿柏冰的话为证：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
１９８６年，沃尔玛与戴姆勒奔驰公司签订合约，斥资２４００万美元，建立了一个卫星交互式通信系统。凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行通信。公司设有一个６频道的卫星系统，可以同时和一千多家商店进行视频通话。这样，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。８０年代末期，沃尔玛投资４亿美元，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可以在１小时内对全球４０００多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。同时，沃尔玛开始利用电子交换系统与供应商间建成自动订货系统。通过网络系统，沃尔玛向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等的同时，也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。借助先进的快速反应系统代替采购指令，沃尔玛真正实现了自动定货。在技术革新的新形势下，制造商运用了更丰富的、降低成本、削减价格的手段，于是，供应商也开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立长期稳定的合作伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排供制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
迄今为止，沃尔玛一共花费了７亿美元才建成了现在的计算机卫星系统。这个世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。这个高科技的通信系统使信息得以在公司内部及时、快速、通畅地流动。正是这一先进的通信系统是沃尔玛高效管理的基础。高科技的分销系统是沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的信息技术手段，沃尔玛做到了商店销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致。
３． 后发制人：大步迈入在线零售世界
沃尔玛随时注视着世界经济的发展潮流，虽说近来网络公司经营疲软，但互联网的发展却是一种不可阻挡的趋势。早在两年前，沃尔玛已与一家网络公司合作建立了沃尔玛网站（Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ）。该网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第４３位，甚至被有些人称为“电子商务领域的侏儒”。当时，一些分析家预测沃尔玛的在线销售额不过５０００万美元，只不过是它的实际总销售额１５７亿美元的一个小零头。但是，沃尔玛并没有因为Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ的３年惨淡经营而退却，反而准备利用其实力雄厚的配送系统进一步地拓展公司的网上业务。
新世纪来临之前，沃尔玛承诺为顾客提供两个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配，并以此期望其在线销售业务能有一个快速的增长。沃尔玛还与美国一家货物专递公司和一家图书仓储公司频繁接触，后者熟知如何将货物更快更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。亲善的合作伙伴使沃尔玛具备了将仓储业带入一个崭新时空的能力。与此同时，沃尔玛开始致力于深入研究网络竞争者的特性，并制定了一系列有针对性的“煎牛肉”计划。
在线商务的关键竞争要素是价格、货物品种和服务。价格在一开始可能比较重要，毕竟人们上网购物的主要因素是它够便宜。但是，谁又会为了贪点便宜而买一些并不称心的东西或者是不停地为买错了东西又退不出去而烦恼呢？又有谁愿意买了东西而等了半天不送来的呢？在这个时候，沃尔玛赖以成名的服务就开始显出他的威力来了。零售研究学家格瑞斯地贝在对Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ进行数年的研究后说：“在这个星球上并没有哪一家公司能更了解互联网和电子商务所带来的商机。”在在线商务领域，沃尔玛还将充分运用曾经帮助该公司获得成功的有效手段——严格控制批发商对竞争对手的供货。负责沃尔玛在线销售的副总裁格仑·海本对进军网上业务的评价是：“对我们来说办法不新，但它将带来一个新天地。”
２００１年６月４日，沃尔玛声明，它拥有的Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ公司将与美国在线时代华纳公司下属的美国在线公司合作，建立一个名为“沃尔玛互联”的新网站。公司还将通过美国在线的ＣｏｍｐｕＳｅｒｖｅ平台，于２００１年秋天开始向沃尔玛的顾客提供包月制的网络增值服务，其月租费将在１０美元以内。该网站的实施方案，也保持了该公司一贯的谨慎细致作风。据预测，这项措施等同于为沃尔玛公司新建了２５个新商场，同时也使顾客在线购物的选择范围扩大了近两倍。而且，沃尔玛特设的个性化技术可以根据你的消费习惯为你首先选择你常用的东西，如果你是一位经常买猫粮的顾客，他绝不会把狗粮推荐给你。此外，顾客还可以通过沃尔玛在全美开设的２４５１家分店退还不需要的商品。在沃尔玛的２００１年股东大会上，公司女发言人（Ｃｙｎｔｈｉａｌｉｎ）表示，２００１年，公司将投入超出去年１０亿美元，即９０亿美元的巨额资金用于网络接入服务的投资——“我们的目标是在未来的业务拓展中，将自己的顾客更多地吸引到网上，并为他们提供优质的网络接入服务。”
来自商业调查公司的商业顾客统计专家也证实说，预计到２００５年，在线消费会从现在的１２０亿美元增长至４１０亿美元，这一增长的额度将主要来自于一些中产或低收入家庭上网购物，这恰恰是目前沃尔玛的主客源。到那时，沃尔玛的赫赫声名会顺利转移到网络中，从而取代那些早期不可一世的在线零售商。罗勃特·卡格乐——反斗玩具城的在线销售商说：“他们众多的分支和供应系统同样会使他们在在线中获取最大的利润。”的确，沃尔玛是如此的强大——拥有零售业所需要的一切，众多的分支、稳定的供货渠道、习惯性的顾客以及技术。没有一家在线零售商有沃尔玛这样的骄人业绩——５４亿的年利润，２３％的年增长率。有了沃尔玛如此完善的地面仓储货物，有了沃尔玛如此低廉的价格，还有什么可值得害怕的呢？
３． 营收生产力出发点可大可小
提到营收生产力，既可以是战略转移这样重大的问题，也可以是非常简单的小事，例如饭店接待员贴心提醒房客，饭店提供的干洗服务只需两小时就能完成。营收生产力也许简单到只是要求维修人员到客户家里修理时，顺便查看其他设备是否也需要服务，或应予更新（同时确定他将相关资讯通知正确的部门）。
营收生产力对每一企业都很必要，而对低利润、高投资成本的产业，如汽车业，更是不可或缺。如果像通用汽车这类的公司仅专注于成本的削减而忽略提升营收，就不能创造足够的赢利，而使更新生产线所需的资金不足。
２０世纪８０年代，通用电气在韦尔奇的领导下，实施了三大战略举措，这其中既有轰轰烈烈的战略变革——如“第一／二法则”，也有小到改善售后服务的计划——如“上门维修一台出故障的洗衣机”。而正是这一“大”一“小”极大地提高了通用的营收生产力，使通用获得了稳定、持续的成长。
韦尔奇时代，通用为什么能取得如此骄人的业绩？
自杰克·韦尔奇走马上任通用电气公司第８任董事长兼执行总裁以后，通用电气成了世界上营收成长最快的公司之一。从１９８１年至２０００年，韦尔奇领导下的通用电气给股东的年均回报率高达２４％。
１． 战略举措
（１）“第一／二位”法则
２０世纪８０年代，作为美国最大的电气公司，通用电气在全球拥有员工近４０万人，业务范围遍及１４４个国家和地区。在大多数旁观者的眼中，通用电气是一个并不需要做重大改变或转型举措的公司。而对这家百年巨人的最高领导人而言，他们仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上，风险最小的决定似乎是“最好不去摇撼这条船，小修小补则未尝不可”。然而，随着公司规模的扩大化，产品种类的多样化，通用电气公司在经营管理上所面临着的几个关键问题日益突显：第一，在公司销售额幅度增大的同时，每股红利并没有保持同步的增长，甚至公司的投资报酬率也呈下降趋势。第二，在事业部数目猛增的情况下，事业部之间的资源配置冲突不断，此时，公司是需要一个分权式的组织机构以保持自制上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？第三，如何对付来自经济环境波动、技术革新和国际化等方面的新挑战？
韦尔奇常常意识到了上述矛盾与日俱增的事实，他更清醒地认识到，从长远的角度考虑，由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的通用电气拥有了太多松散杂乱的业务，而这些业务是难以成功的。要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气迫切需要一种新的观念，一种新的策略。
通过对公司所有业务的长处和短处进行了仔细且深入的研究，韦尔奇提出了著名的“第一／二位”法则。他预言说，美国企业界在８０年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。
毫无疑问，这是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的——公司的重组与改革也由此拉开序幕——除了重组、关闭和出售那些在全球市场上没能占据第一或第二位置的经营单位之外，通用电气还抽调１００亿美元并耗资１９０亿美元用于收购其他公司以巩固其已具世界水平的公司。
第二部分第六章 增强营收生产力(5)
（２）推进ＧＥ的全球化进程
全球化是通用电气的战略举措中历史最悠久、最深入人心的一项。用韦尔奇的话说，全球化已经“几乎不再是战略措施，而更多的是一种本能了”。在提出这一战略措施后的５年间，通用电气在海外的扩张带来了丰厚的回报——它从一家８０％的收入来自美国境内的本土公司发展成为到１９９９年４１％的销售收入（销售额高达４６０亿美元）来自海外的全球化公司，更重要的是，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。
２０世纪８０年代，通用电气开始明确提出公司全球化的目标，并采取积极行动：飞机发动机集团加强了与法国Ｓｎｅｃｍａ公司的同盟关系；医疗系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司、与韩国三星公司合资成立ＳＭＳ公司；塑料部门与日本的Ｍｉｔｓｕｉ公司和Ｎａｇａｓｅ公司分别建立合资企业，并开始在巴西建厂生产塑料产品；工业系统部门与日本ＦＡＮＵＣ公司合资建立了自动化企业。
真正的通用电气全球化高潮始于１９８７年夏天。当时，韦尔奇与法国最大的电器公司——汤姆森公司的总裁敲定了一笔交易：通用电气以ＧＥ／ＲＣＡ消费电子企业交换汤姆森下属的专营医疗成像设备的ＣＧＲ公司，使通用电气医疗系统集团迅速在欧洲市场上站稳了脚。到１９８８年，医疗系统已经有５０％以上的销售收入来自美国境外的经营。此后，通用电气迅速向其他海外市场扩张。通用电气金融服务集团收购加拿大Ｎａｖｉｓｔａｒ财务公司、Ｇｅｉｃｏ公司、Ｄ＆Ｋ财务公司，后来又兼并法国的一家消费信贷公司Ｓｏｖａｃｏ工业系统与德国的博世公司合资成立电机公司。照明设备系统与日本东芝合作，建立了共同生产和销售的体制；收购了匈牙利最大的机械和照明公司滕格莱姆公司的大多数股份；又收购了英国ＴＨＯＲＮ光源公司的大多数股份，使通用电气在欧洲照明设备市场的份额接近２０％。
到了２０世纪９０年代，韦尔奇更明确地指出：“市场的日益开放和地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已经不再是一个目标，而是一项迫在眉睫的任务。”这一时期通用电气向欧洲、拉美和亚洲扩张进程中一个显著的特征就是：视危机为扩张和实现增长的机会。
９０年代初，欧洲面临经济萧条。但是，通用电气在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。当欧洲复苏时，通用电气欧洲经历了两位数的增长，通用电气在欧洲的实力增长了４倍，从１９９０年的小规模存在发展到１９９８年取得２４０亿美元的销售收入。９０年代中期，墨西哥发生了经济危机。同样，通用电气采取了果断措施进行收购扩张，共收购了１０家公司，在新公司和现有公司上投资了１０亿美元。其结果是，通用电气在墨西哥的销售收入在１９９６年实现了６０％的增长，而在１９９７年，收入更是增长了１００％。
在韦尔奇的字典里，全球化方针不仅限于在世界市场中依靠商品和服务的出售争取不断增长的销售收入。它同样意味着公司所有活动的全球化——一家公司要真正实现全球化，必须使其每一项活动，包括产品的销售、生产、技术以及产成品、零配件和原材料的采购都必须实现全球化。此外，全球化更意味着，在全世界的范围内寻找并吸引无限多的知识资本——利用全球智力资本，也是通用电气全球化计划的重要组成部分。
今天，通用电气的全球化正在朝人才的全球化这一目标迈进。越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。仅在中国，就有医疗系统集团／塑料集团和照明集团设立的“技术中心”。此外，通用电气还计划在境外设立研究和开发中心。通用电气的目标是：“２１世纪的通用电气必须能提供高价值的全球性产品和服务。这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计。”在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。在通用电气，越来越多的本地人担当起业务领导人的重任，由美国派驻各地的业务领导人比例在不断降低。而韦尔奇仍然在强调进一步降低这一比例。在１９９９年年报“致股东的信”中，韦尔奇这样写道：“我们的目标是要成为‘全球首选的雇主’。我们要努力为全球各地担任领导职位的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想——一个真正全球化的通用电气。”
（３）追求质量：消除产品和工艺过程中的缺陷
２０世纪８０年代后期，通用电气开始转向以质量为重点。该公司认为，客户看中的是持续的、可以预见的旨在提供世界一流质量的产品的业务过程。而在此过程中，质量的保证取决于三项关键要素：客户、过程和员工。为了保持公司在质量方面世界一流的地位，通用电气所做的每一件事情，都将集中于实现这三项基本要素。
为了彻底地消除产品和工艺过程中的缺陷，通用电气在公司内部大力倡导的“六个西格玛”。六个西格玛，是一个定义、测量、分析、改善和控制每一个公司产品、流程和交易的质量的数理统计术语，其终极目标是要真正实现零错误率。六个西格玛要求，每次过程只能产生不大于每百万之中发生３４处缺陷的机会。在这里，“机会”被定义成产生不合格产品或者不能满足所要求规格的机会。由此可以看出，六个西格玛要求的是通用电气必须近乎完美无缺地实施公司业务的关键过程——这也正是公司贯彻六个西格玛所矢志追求的目标。今天，六个西格码从本质上改变了通用电气，并成为了公司全体员工所做的每一件事，设计的每一件产品的标准。
２． 服务转型
（１）提供高价值的服务解决方案
２０世纪９０年代初期，通用电气的全球战略经营单位的组织架构及其奉行的“第一／二位”法则，使通用电气成为了美国最具竞争力的公司之一。但是，从１９９０～１９９４年间，公司的总营业收入增长率仅为５％左右。尽管公司在１９９５年收入递增率为１７％，利润增加了１１％，达到６６亿美元，但源于大规模收购、美国经济繁荣以及在美国广播公司（ＮＢＣ）的生意好转等原因，多数人认为这是昙花一现，不会再发生。然而，韦尔奇仍坚持认为通用电气能比９０年代初期表现更好——他加快了改革的步伐，并将目标设定为：使通用电气的产值增长率稳定在两位数，将通用电气建成为世界上的超霸公司。
为了实现这种如此惊人的增幅，韦尔奇从而个方面展开了攻势：第一，继续贯彻９０年代初，通用电气发动的并产生了巨额回报的全球市场战略（跨国收入在１９９５年狂升３４％，达２７０亿美元）；第二，在１９９６年初，发起了旨在改善质量的多年计划——大到为发电厂安装汽轮机，小到上门维修一台出故障的洗衣机——韦尔奇希望通用电气的所有业务都完美无缺；另一项令人惊奇的举动是，推进这家制造业龙头老大在维修服务业方面的发展，稳固其收入。如同韦尔奇以往的一举一动一样，此番动作仍受企业界密切注视——这次被认为是将一个工业企业在后工业化经济中改头换面的模式。如今，通用电气近２／３的利润来自服务业，而１９８０年的服务业业务对利润的贡献率仅为１６４％。
自从韦尔奇登上总裁宝座以来，他就一直提倡引导通用电气从传统制造业向服务业转型。１９８６年，通用电气收购美国广播公司（ＮＢＣ），涉足娱乐业，这一举动进一步地削弱了制造业在通用电气的主导地位。究其根源，通用电气产业转型的根本目的是要更好地顺应时代潮流。进入９０年代，美国经济体制发生着剧变，信息技术浪潮瓦解了原先在企业价值链中不必要的部分，也模糊了制造业和服务业间传统的界线。产品周期缩短、技术更新加快，“资讯”日益成为制造业附加值的主要来源，制造业也因此而急速地发生着质变——生产、产品和服务都必须要进行重新定义。随着传统工业部门的产值减缓，通用电气的制造业产品盈利越来越困难。与之形成鲜明对比的是，在服务领域，一些新兴战略经营单位正凭着其降低成本、提高效率的技巧扮演起高级顾问的角色。正是在上述趋势之下，韦尔奇不断告诫属下，在产业无边界的时代里，通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。由于韦尔奇力求投资回报率达到１５％～２０％，而传统制造业务大多仅能靠一位数的增幅勉力支撑，为此，各业务单位的管理人员在“重压”之下，纷纷出谋划策，力求在新的“食物链条”上寻找突破口。其中，最具示范性的是通用电气资本服务公司的大幅增长。１９８５年以来，资本服务公司扩大了７倍，收入从当年的３８亿美元递增到２６５亿美元，其利润从不足５亿美元窜升到３５亿美元，几乎占公司总利润的１／３。
韦尔奇还要求董事会副主席保罗·雷斯哥成立服务业务委员会，高层经理人员可通过此委员会交流经验。例如，一些部门开始协助公用事业公司更有效率地经营发电厂，飞机发动机服务部为航空公司开设引擎维修部，等等。在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内，也出现了韦尔奇所预见的“与通用电气公司工业本行密切相关的各种售后服务业”所可能带来的丰厚利润。而对于那些极力想降低成本、提高效率的客户们来说，通用电气的知识相当具有吸引力——而且任何对手无法与之相比。这种潜在的优势的日渐显性化，使通用电气顺利地迈入了韦尔奇服务战略的第二阶段——通用电气核心工业部门日益在服务业中占据更大的市场份额。迈克尔·哈默曾将通用电气比作为这一新兴领域的领头羊，“这是美国工业的下一次浪潮？你所销售的产品，仅仅是你生意的一部分。”
今天，通用电气的服务正从包括零部件调换、彻底检修和机器维护在内的传统型业务向更广阔的领域拓展。新业务领域包括：通过对自身业务和技术的投资提高已有基地的服务水准及其服务方式；通过运用更先进的技术，使业务单位跨越服务的层面，对服务基地进行重建，以大大提高终端顾客的竞争优势。
（２）引入新的战略举措：电子商务
从１９９９年上半年开始，通用电气在其原先的全球化、服务和六个西格玛这几大发展战略举措之外，又添上了电子商务，并使之成为这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的一个新的、同时也是最重要的动力。
实际上，早在２０世纪六七十年代，通用电气公司就在企业管理中广泛应用电子计算机，并建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在４９个州的６５个销售部门、分布在１１个州的８个产品仓库，以及分布在２１个州的４０个制造部门（共５３个制造厂）统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动执行以下工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员，顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到１５秒钟的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。
２０世纪末，同所有的组织遭遇互联网一样，通用电气也无法回避网络的撞击。当然，通用电气并不是率先接受网络技术并加以利用的企业，韦尔奇就曾因拒绝在办公室安装计算机而被戏称“电脑盲”。１９９４年，公司网站ｗｗｗＧＥｃｏｍ建成，其最初目的只是要协助出售公司产品，但最终，电子商务却成为通用电气继全球化、服务、六个西格玛之后的重要发展战略要领。
第二部分第六章 增强营收生产力(6)
１９９９年１月，这个拥有１２２年历史的巨型传统企业以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网。实际上，一向科技领先的通用电气并不是电子商务的后来者，通用电气１１个业务部门之一的资讯服务集团在电子数据交换、互联网基础上的虚拟贸易环境等领域，一直处于全球领先的地位。近年来，通用电气的金融、塑料、医疗器械／飞机发动机、动力系统等部门都根据自己的业务，通过互联网进行了网上销售，客户服务、信息发布、远程设备监控与维护，以及员工招聘、内部管理等活动，其中包括通用电气下属全国广播公司与微软公司合作的著名的网络新闻站点ＭＳＮＢＣ。塑料集团１９９７年建立的一个销售网站Ｐｏｌｙｍｅｒｌａｎｄｃｏｍ，１９９９年网上销售超过１亿美元。
后来，这家公司在其遍布全球１００多个国家近４０种业务中发起一场“摧毁你的业务”的运动。公司还专设了一个与之对应的业务部门，它独立于现有的部门之外，任务就是挑战现存的公司业务模式，看如何可以利用互联网威胁通用电气现有部门的业务，如何让现在的销售人员惶恐不安。这项工作要求所有的员工，尤其是最基层的员工的介入，因为他们离客户最接近，最具创造力，而这种创造力带来的机会应该是“无限的”。
但促使通用电气将电子商务提到决定企业发展的最重要地位的最重要原因，仍然是包括韦尔奇在内的最高管理层，充分预见到了互联网络的发展将给所有经济单位带来的影响。互联网的发展，使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一切关系变得透明。知识就是力量成为过去，因为所有的人都将可以轻易地同时获得大量的信息，企业传统的经营方式，将必然受到冲击，包括中间商解体，集合竞争、虚拟商业社区、对客户的完全渗透、动态价格、针对性产品、协同市场、伙伴服务等等已经初步显现的企业经营模式的变化。通用电气推崇电子商务，正是为了及时把握和参与这些变化之中，通过在销售方（客户），购买方（供应商），投资业务，以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好的使客户满意”方面保持领先，以巩固其领先地位。
对此，韦尔奇本人曾提出，“通用电气的每个ＣＥＯ都有三个最重要的任务，那就是互联网、互联网、互联网”——他希望通过推广电子商务，为这家一个世纪以来一直处于领导地位的公司找到并建立在未来的业务发展模式，而在这一过程中，通用电气所有在管理和运作上的优秀做法，以客户为中心、六个西格玛方法、无边界管理、群策群力等等，都将发挥最大的效能。
第二部分第七章 营收成长的财务方法(1)
营收成长需要投资支出，它不赞成为了一味地降低成本而削减投入，它强调投入和产出的比例。所以，为了营收成长，相反还要加大投入。
说起赢利型营收成长，没有哪个经理人不梦寐以求，但很少有经理人能清楚知道企业为达成这一目标到底需要哪些支出，做哪些资金准备。成长预算，就是规划公司投入中有多少的比例是用于创造短期（当年度）营收，又有多少用于中期（两年到五年）与长期（五年以上）营收。
很多公司，尤其是大的公司它的内部存在着许多不同部门，如营销、制造与营运、研发、销售等，往往是部门之间联系欠佳以致影响营收的成长。有一家金融服务公司就出现了类似的情况。自ＣＥＯ手下的各业务部门经理（负责共同基金等产品的设计与规划）以及营销经理（负责将共同基金销售给个人与法人投资人）在规划成长时各行其是，根本不考虑在产品开发与销售上彼此必须相互支持、相互依赖。虽然开发出新产品的经理必须依靠营销经理将产品推销给客户，但在公司推动营收成长的时候，双方却各行其是。如果运气好的话，他们的某些计划或许凑巧能搭配，但这种情况实在是太少。
迪斯尼公司：我们的资金足够吗？
沃尔特·迪斯尼公司在世界各地已经成功地建设了好几个迪斯尼主题公园。但沃尔特·迪斯尼公司仍然雄心勃勃地在继续寻找增长的机会。到２００５年，该公司将开放一个新的主题公园——香港迪斯尼乐园。在巴黎，将增加第二个主题公园——巴黎迪斯尼电影城，它是佛罗里达迪斯尼／ＭＧＭ电影城的改版。另一个新的吸引游人的处所是计划中的东京迪斯尼乐园，这是该公司为东京迪斯尼海洋涂抹上的最后一笔。
像这种类型的增长战略需要大量的资本投资，对迪斯尼公司来说，在它能够从票房中收到哪怕是一美元之前，常常需要花费几百万美元来建造一个公园。新的香港迪斯尼乐园就是如此。在它开放之前，规划和建设大约需要１０年的时间。
如此长的时间周期，如此大的投入，沃尔特·迪斯尼公司有足够的资金准备吗？它编制了相应的预算吗？
迪斯尼公司的ＣＥＯ很好地认识到了这些战略选择的资本需求，并通过以下的说法来缓和对此问题的任何担心：“从创造的观点来看，这些新的公园难以置信地令人兴奋和刺激；从切实的、客观的财务前景方面说，它们也是很令人兴奋的。这是因为，迪斯尼公司在美国以外所有新的项目的总投资比我们过去花在建设某些单个主题公园上的钱都少。”
但沃尔特·迪斯尼公司ＣＥＯ的这番话并没有打消人们的担心。人们在期待着公司能在恰当的时候推出一个成长预算。
一、成长预算的优点
成长预算有很多好处，它能把公司欲用于成长的资金恰当地进行配置。下面我们就从正反两方面来看一看制订成长预算到底有什么样的好处。
１． 在部门之间分配资金
假定高层经理们已经确定市场上需要一种新的产品，他们希望投入资金准备开发，作为公司未来营收的一个成长点。那么，这个项目应当进行吗？这是一个有吸引力的战略选择吗？在没有审核该项目的长期财务可行性之前是不能做出决断的。但是，在做出判断以后，必须回答一个更加直接的问题：企业的投资如何在内部的各个部门之间进行分配？
成长预算就能很好地解决这个问题。
成长预算将各部门连接起来，让主管们协同合作。因为公司编制成长预算时，最高领导者召集各个部门的负责人，讨论各个部门的优先顺序以及组织整体可用于营收成长的资源，先经过衡量比较，然后经过一番取舍，共同敲定最有利于营收成长的所有优先顺序以及资源组合。这种做法与传统的做法不一样，可以更有效地决定公司该如何支付成长所需资金。
大多数公司都有一套严谨的预算流程，以规范营收、成本、利润与现金流动。在预算项目中，研发经费与成长关系最为密切，而且它和预算中绝大多数的项目（达到９５％）一样，被视为成本项目。然而成长涉及的成本不仅仅是研发经费，预算的每个项目都包含着促进成长的资源，例如，营销部门的预算也和营收成长有很大的关联。所以，在公司的一般预算中根本看不出各项支出会在什么时期内创造多少营收。然而在成长预算里，这些一目了然。
请看下面的两个例子：
如果一家软件公司希望有能力销售整套的解决方案，而不只是销售单个软件，因此打算投下大笔经费研究市场的变化，并重新部署现有资源。又假设一家超市希望投资建立一套新的物流系统与资讯架构，以详细追踪数千项现货品的状况，从而改善客户的存货周转与现金流动。这些都是以中、长期成长为目标的关键性投资，但相对应的资金来源却散见于公司预算各个项目中。成长预算就是要把这些分散的项目集中起来，以明确显示公司将投资在业务成长上。通过成长预算，可以轻松追踪组织对于未来的投资。因为成长预算的支出，都体现在新产品或新服务方案中，以增加未来营收。
因此，从成长预算中，你就可以看出未来公司如何寻求成长，不仅如此，成长预算还列出如何针对成长提供相应的经费。这些相关资料应该透明化，向每位员工公开，让他们了解组织对提升营收有认真的长期承诺。
有的公司领导者习惯于口头上承诺：你这个部门很重要，资金应该优先考虑，即使未来削减开支，你这个部门都应该是个例外。但如果在成长预算里，通过财务数字明确地表现出来，远远胜过领导人口头上强调自己是多么受重视。成长预算等于告诉每位员工，领导人认为重要的是什么（也间接告知哪些不重要），同时也解释领导人将如何为提升营收的方案与理念筹措资金。
成长预算的质量与执行效果应受到检验，所有的检验程序的严格程度应不逊于对成本项目的检验程度。如果公司在营销部门花了５００万元来提高销售数额，那么你就该以有组织、有计划的方式来评估这项支出最后可以增加多少营收与获利。
２． 检测成长计划的可行性
成长预算有助于整合公司提升营收的各项措施，其实成长预算也是检测公司成长计划可行性的有效工具。如果没有成长预算，公司提升营收的作法有可能落空。很多公司制定的成长计划野心过大，但资源不足，以至于成为空中楼阁。
例如最近有家年销售额达１２０亿美元公司的ＣＥＯ宣布，六年内公司营业额将翻一番。他向董事会报告，一半的成长将来自内部扩张，另一半则靠收购行动。
当有人问及成长的资金从何而来，如何编制成长预算来应对如此快速的扩张时，他才理解到自己根本就没有从这样观点来思考成长的资金来源。于是他召集人马，整理公司为提升营收所作的各项支出，如产品开发、业务人员培训、市场研究等，结果发现这些金额竟然还不及现有营收的１％！更糟糕的是，他还发现成长支出各自为政，没有排列适当的优先顺序。
这位ＣＥＯ对产业内的成功之道并不陌生，当然了解１％根本不足以奢谈大幅提高营收。接下来首次编制成长预算的经验，使他眼界大开。他终于知道如果公司想在五年内营收倍增，势必要投入更多的资金。
提升成长需要多少支出，其实并无固定法则可言，随产业类别不同而异。例如在制药领域，这个数字高得惊人（单以研发经费而言，就要花１２％至１５％），而在基础制造业则少得多。
梅斯：为什么要编制成长预算？
梅斯是亚柯卡公司的副总裁，负责公司的财务结算。以前，他起草过很多次的项目投资报告。但他最近深深体会到：如果一个公司要真正地获得营收性成长，必须编制成长预算。
在公司最近一次召开的年中预算检讨会上，当议题转到成长与营收扩增计划时，梅斯请手下六名工作人员预估一下，无论成长是属于短期、中期或长期，该事业处这一年度用于成长方面的支出的金额会有多少。结果他得到的答案由１０００万到８５００万美元不等，而且大家都说自己的数字只是简单地估算了一下，只是一个预测。
梅斯震惊了！因为他知道真正的数字是１５亿美元。这中间的相差是何其之大！他再联想到，近年来公司虽然花了大笔资金，但在成长上却一直不见起色，而且在分配资金时，很多部门之间发生相互争夺。原因之一就是欠缺具体流程，无法清楚地列出投入成长的资源并排定优先顺序。另外，有好几位与会者还抱怨组织对成长方案所投入的金额不足，或者原来领导承诺的资金没有到位。
梅斯研究了一下原来的财务预算以后发现，用于提升成长的资金分散于各个不同的成本中心与部门。在传统的预算形式下，这一数字并不透明，而且也无法显现短期或长期间成本投入与预期营收之间的关系。于是，梅斯决定临时休会一个小时，财务主管协助他找出预算中所有与成长相关的数字。
一个小时以后，会议重新开始。梅斯向所有的人清楚说明１４亿美元的成长经费在预算中的配置情况：
零散于各部门的长期成长基础技术研究经费：３０００万美元；
通信基础建设的改善，以建立能提供更好客户服务的物流系统与资料库：４０００万美元；
产品的开发与延伸：５０００万美元；
业务人员训练与开发销售解决方案的能力：１０００万美元；
设置专门客户细分与客户研究的新单位：１０００万美元。
梅斯和他的团队最后得出的结论是：成长所需的资金并不缺少，然而由于重点不突出、方案过多、执行不良，以至成长的表现令人不满意。大家一致认为有必要编制成长预算，以作为传统预算不可分割的一部分，同时也应该像规范预算成本项目那样严格地规范和审核成长预算。这样一来，无论员工、执行总裁与财务主管、或股票投资人，对该业务处为成长所作的支出都清清楚楚、明明白白。
二、成长预算效果的预测
认识了成长预算的重要性以后，对于经理们来说，他们非常关心的一件事情就是，如果实施了一项特定的战略成长选择，那么预算的会计报表应该成为什么样子。实际上，我们是对估计不同战略项目各种情况下的未来成长感兴趣。这就需要一个将未来的利润转化为实际的价值创造的预测过程。这个过程将从编制试算财务报表开始：
１． 试算财务报表
企业财务计划的核心存在于其成长预算财务报表中。这些报表估计或预测了实施新项目计划以后的企业财务状况。成长预算财务报表是一些极其通用的财务报告，它包括资产负债表、损益表和现金流量表，可以满足以下三个需求：
估计未来的现金流量和现金需要；
计划新项目的财务要求；
设定业绩目标并评价能够实现的程度
财务计划是模仿董事会关于未来的假设和成长计划的后果。成长财务报表和现金计划安排编制起来相对要容易些，这使得它们成为进行决策时很有吸引力的工具。
（１）对未来的预测。实施旨在促进企业成长的新项目以后，估计企业在不远的将来成为什么样子的起步阶段，经理们必须对那些会影响企业业绩的各种因素的变化情况确定一套现实的和有根据的假设。
第二部分第七章 营收成长的财务方法(2)
在我们能够客观地处理我们的公司将来会如何进展这个问题之前，我们必须假设几个将会影响公司的外部环境力量的问题。例如，是否出现了将会影响我们业务发展（或我们附近竞争对手）的政府规章？变化中的人口统计数据对我们创造收入的能力是否会产生重要的影响？技术的发展、顾客的口味，或者宏观经济状况是否会与企业实现其使命和创造价值的能力产生碰撞？外部审计过程将帮助我们回答这些问题，并且找出那些在估算企业未来财务情况方面需要加以考虑的因素。
对企业未来财务状况的计划安排取决于我们对外部环境假设的正确性，必须充分地考虑和评估这些假设。
（２）财务和经营的关系。企业对成长预算中关于未来财务状况的预计是否成功，最重要的因素是全面地理解推动财务成果产生的基本关系。计算机模型和电子计划报表的使用对于处理这里所讨论的问题有极大的帮助，但是，对于企业的实际操作来说，没有什么东西能够取代经理们的远见卓识和经验了。
（３）损益表的估算。在确保我们能成功地编制成长预算的财务报表方面，不存在什么有魔力的公式。但是，有几个理由使得我们通常要首先编制预算损益表。每个企业的营收成长来自于它的销售收入。此外，净收入是企业的所有者最终所关心的东西。最后，销售与所有的项目（如铺货成本、劳动力费用、折旧等）之间的联系，正是这个估算过程的重点所在。所有这些都表明，在编制成长预算报表时，首先要处理这个损益表。
（４）销售预测。一开始，我们需要估测销售情况。这个数字很关键，因为成长预算报表中的许多项目都来自于销售预测，而销售预测又建立在这些项目与销售之间相互关系的历史数据的基础上，以及对于其未来估计的基础上。那些从销售中导出的数字称之为销售百分比方法。
销售可以用一系列数字方法来进行估计，从综合市场和顾客的分析，到根据以往趋势的外推法，但是最好的方法是依据过去的经验，然后再根据外部环境预期产生的变化和正在考虑实施的成长计划的预期后果来加以调整。销售预测需要反映数量和价格两个方面预计可能发生的变化。
（５）费用预测。下一步是转向费用问题，首先是销售成本问题。这里的主要参数包括直接人工、直接物料和间接费用。销售成本通常按照销售额的百分比来进行估计（即销售百分比方法）。
令人欣慰的是，销售额和销售成本之间的关系一般而言是相当稳定的，只不过随时间而稍微有所变化。这种稳定性大部分是因为企业能够对输入因素进行综合控制，但是它很少能够对其购买这些输入因素的价格进行控制。从一个较长时期的观点来看（一般与这种预算报表的做法无关），基本输入因素的改变，例如人力成本，可能会改变销售与销售成本的关系，因而值得加以考虑。
通常，可以用销售百分比方法来获得损益表中“一般管理费用”项目内几乎所有经营费用，尽管这些费用多半比销售费用更加容易变化和离散。对于这些项目的预测需要采用依据当前或过去一个时期内与销售相关联的非线性的外推法。
对于来自于经营的净收入，有两个问题需要考虑。利息成本将取决于企业所选择的融资方法，以及企业具体的贷款利率结构。这些利息成本和销售款额之间的关系是无法预料的。另一方面，所得税多半是容易预计的，因为税率不会经常变化。
现金流量的估算。现金流量表是一份通过显示一个时期内现金流动情况来着重表示管理、融资、投资和经营决策成果的报告。现金流量表在作为经营报表和平衡报表之间的桥梁方面，也起着非同寻常的作用。当然，其中最大的好处在于，一旦其他两个报表已经编制完毕，就不再需要任何估算工作，仅仅是将经营、融资和投资活动转化为现金来加以显示就行了。
总之，预算报表是一种估算公司未来财务业绩的方便和相对容易的方法，它在决定现金和融资需要方面很有帮助。创建这些报表需要对影响企业的外部环境进行合理的假设，以及对各种报表之间的关系有可靠的推理。编制这些预算报表的好处在于向经理们提供一种有关未来营收成长计划的看法，经理们可以依据它来规划实现价值创造的途径。
三、预算报表的格式和表示方法
让我们考虑另外两个关于编制和表示成长预算报表的重要问题。首先：我们的预算报表应当对今后多长时间进行估计？在处理这个问题时，很难有一个通用的原则，但是，大多数分析人员会喜欢预计今后５年的情况，而且希望对今后３年做出安排。随着时间的发展和情况的清楚，它能告诉我们构成我们预测的那些假设是否正确。这意味着，随着未知的未来变成确定的现实，以及现实变成无法改变的历史，需要对成长预算报表进行调整、细化和修改。
第二个问题是：我们如何表示新战略希望对预算报表产生的影响？大多数经理希望看到在不改变对未来的估计的前提下对每一个可行的、被考虑实施的计划进行比较。例如，高层经理需要了解，如果不改变对未来的估计，如果实施计划Ａ，或者选择了计划Ｂ，财务人员所预计的利润分别是多少。计划Ａ和计划Ｂ可能是相互补充、相互独立的，或者在规模上是可以扩大或缩小而使得两者都能加以实施的。今天的台式计算机能够让经理们在做出选择前考虑许多“如果……就会……”的情况。
上图表示了斯郎特公司的预计损益表的格式和表示方法。该成长预算报表建立在注解中所给出的各项假设之上。为了简化起见，我们假定，当斯郎特公司实施了一项新的市场开发战略后，它预计今后３年的收入和费用都会稳定地增长。该战略第一次将市场扩展到国外去，即扩展到加拿大去。该战略意味着销售会有额外的增长，而销售费用和债务也会更高，如图中的数字所表示的那样。
请注意图的格式：它从斯郎特公司目前的数字开始，这有助于用单位（如美元）和百分比（即统一度量）两方面来表示销售的数字。表示这个预算报表的另一个有用的方法是百分比变化的格式，它在图中没有表示出来。从当前的实际数字开始，斯郎特公司的分析人员对今后３年进行了估算。该预算报表还有一个注释栏和详细的脚注，用以确定和解释构成本估算的假设。
预算报表能帮助我们评估这项将市场扩展到加拿大的战略：如果我们的估计是合理的，那么该预算报表指出，将市场扩展到加拿大不能创造价值，至少是现在不行。我们得出这个结论不仅是因为３年后净收入将下降（从５２．９万美元下降到５０．７万美元），而且还因为我们的净边际利润从１１％下降到了９８％。但是，这并不意味着我们应当拒绝这个战略选择。请注意，我们估算的仅仅是我们实施扩张战略后第一年的收入和费用，而我们知道，营收成长是一个长期的过程，许多战略并不能在第一年就立竿见影。我们需要在更长的期间内来评估该战略。
四、成长的资金来源
编制完成长预算以后，领导者还要考虑诸如以下几方面的问题，比如：如何为成长预算寻找资金来源？需要什么样的资金来源？这些资金来源的成本是多少？是在短期内，还是在长期内偿还这些成本？它们也是成长计划选择所涉及的问题。
由于企业成长追求的是一种长期目标，所以我们主要考虑的是企业长期的，或持久的资金需求。如下图所示，我们使用了资产负债表来描述资金的来源（债务和股本）与公司的资源（资产）之间的关系。
所有的企业不断地寻找新的资金来源。有时是进行额外的融资，而有时则是对企业的资金结构进行重新安排来改变风险程度（例如减少债务）、调整资金结构（例如减少长期债务），或者减少企业融资的成本等。
当企业面临着对如何为成长预算筹集资金进行决策的时候，必须考虑 以下几个重要的因素：（１）成本考虑；（２）承受较低的风险程度；（３）灵活性；（４）期限。为了企业的经营，获得和提供资金都要有代价。没有一个财产所有人会不需要某种补偿而放弃自己的财富。银行要对贷款收取利息，而股东们要求得到企业所有权的股份。
一般而言，企业可以使用内部资金来源和外部资金来源这两种办法来满足自己对现金的需求。
１． 内部资金来源
对于企业来说，为其持续不断的成长活动提供资金的最常用的方法就是通过内部融资。为了简单起见，我们将内部融资定义为管理层从企业内部，而不是到资金市场上去获得资金的方法。在增加所需要的流动资金之后，内部产生的多余资金，或者是分配给所有者，或者是用来购买其他长期生产设备。我们认为，对于内部所产生的资金主要有３类：收益留存、经营资源的重新分配和紧缩。
（１）自由现金流量再循环。内部融资的资金主要来自于经营所产生的现金流量。基本上，它是净收益加上像折旧这样的非现金的费用。称其为现金流量再循环是因为这些多出来的钱是来源于以前战略项目和生产资产的投资。这类的资金来源需要领导者的果断决策，为提升营收而增加投入资金。即使暂时影响短期收益也在所不惜。决策者要有勇气，才敢为长期成长而牺牲短期赢利。
（２）摆脱后再投资。用于成长预算的资金可以通过出售公司的一个部门或一部分来筹得。不是通过向消费者销售产品，而是通过卖掉公司的部分业务来筹集资金。当百事可乐公司卖掉了其食品部门（必胜客和肯德基），然后拿卖掉这些部门所得到的资金来购买特罗皮卡纳公司时，使用的就是这种方法。从某种意义上说，百事可乐公司是重新分配了自己的资源。请注意，百事可乐公司的管理团队是通过出售部分企业来进行内部融资，然后将此收益再投资，从而以一种不同的经营配置方式来贯彻其使命的。拥有多芬香皂、立顿红茶等多项知名产品的联合利华公司，是全球性的制造商与销售商。该公司近期将营收成长列为首位，因此高阶主管认真检视了本身拥有的１６００种消费产品品牌，结果发现其中只有４００种属于成功品牌，其实这种状况在大量生产性公司相当普遍。这４００种品牌的市场占有率相当高、获利率良好、成长展望也比较乐观。其他１２００种品牌基本上都属低成长，而且耗用的资源与营收不成比例。目前联合利华正在出售或结束这１２００种品牌，并利用由此节省的庞大资金来强化４００种优势品牌。
（３）对于不再成长或甚至市场占有率衰退、而未来也不会有起色的业务处，可以将其资源挪来运用。
（４）将原本拨入传统预算项目的经费，如研发经费，予以重新配置。
有的企业追求短期财务绩效，如果企业的营收与获利可能无法达成原先承诺时，他们就会削减成本，减少投入，而把公司长期成长的目标弃在一边。所以，在讨论成长预算时，我们常听到的一种反对声浪是：“我们的财务主管绝对不会赞成。他一心只想削减成本，不愿意为成长多花钱。”这是一种短视。从本节后面施乐公司的案例里，你就可以看到这种短视所带来的恶果。
在某个案例中，营业额达３０亿美元的事业处总裁告知新任执行长，她可以挤出１０００万的资金作为成长之用，问题是只要强势的财务长得知这笔钱的存在，就会立刻挪走，所以何必惹这个麻烦？
第二部分第七章 营收成长的财务方法(3)
当然，几乎所有的财务长都把焦点放在成本管理、现金管理以及资本预算上。然而，如果他们具备更开阔的眼光，展现领导者风范，确保成长预算拥有足够财源，应可在提升营收上扮演重要角色。每当有必要削减支出时，财务长可以与业务主管共同研商有创意的解决之道，不必老是全面削减成长方案。有些方案应维持不变，有些可以删除，还有些则可通过与其他公司联盟等创新的安排而取得资金。
成长预算是公司追求营收成长时不可或缺的工具。通过成长预算，所有员工可以窥见公司为成长投入多少资金，而公司也更容易对带来成长的创新点子给予支援。
施乐公司：一味削减成本造成的悲剧
托曼是一位很有思想的人，他多年来一直在美国的一些大公司担任要职，被认为是一位颇受尊重的战略家。当施乐公司于１９９７年聘请他担任公司ＣＯＯ的时候，他已经是ＩＢＭ当时的总裁郭士纳麾下的重要人物，并在ＩＢＭ公司担任了ＣＦＯ一职。施乐公司聘请托曼的主要目的就是希望他能够为公司带来变革。
担任ＣＯＯ期间，托曼发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事会于１９９９年４月提拔他担任公司ＣＥＯ之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以培育新的系统。
对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在１９９９年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们：“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将提升５～１０个百分点。投资者们对此也抱有很大的信心，施乐公司的股价因此一路飙升。
但战略毕竟不等同于现实，由于施乐公司是一家严重缺乏执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的９０多家管理中心——其主要业务为账目处理和客户服务合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支３００００人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。
这两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底，施乐公司却陷入了巨大的困境之中。
在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。
整个公司的士气开始下降，营运过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐公司的财务状况失去信心。股票价格由６４美元跌落到７美元。为了满足现金需要，公司被迫出售了一些子公司，到２０００年５月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室，责令其辞职。
问题到底出在哪里呢？尽管同时发起两个大的项目本身确实是一个错误——其中任何一个都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题还不止于此。正如托曼事后指出的那样，在这场牵涉面如此广大的变革中，他根本没有很好地调动自己的管理队伍投身进来。任何伟大的战略，要想付诸实践，一方面必须集合全体人员的努力（起码是一些关键岗位上的人员），另一方面要对执行过程进行衡量和监控，因为只有这样才能保证企业能始终在正确的轨道上行驶，战略的远景也才能真正地实现。在施乐公司的这场运动中，这两个条件显然都没有具备。
２． 外部资金来源
有时候，内部筹措的资金不足以为企业成长计划提供所需要的资金。这时，企业或者要忽视某些可以赢利的项目（这些项目可以增加营收），或者要转向外部融资来得到长期资金。
大多数领导者会选择后一种办法来实现企业增长的目的。那些必须从外部融资的公司以向投资者和贷款人寻求资金来满足他们的需要。
当投资者为购买一家公司发行债券时，他们就把钱给了该公司。这些债券通常是可转让的，它一般采用公开发行的债务票证、股票或者这两种形式的混合物（例如可兑换凭证和公司债券）。
另外，企业可以向贷款人借钱来满足自己的融资需要。这种情况下的典型做法是商业银行的短期、中期贷款，当打算要求长期贷款时，可以安排银行间私下分摊的贷款。
无论是来自于债券市场，还是来自于金融中介机构，在过去２５年间，作为公司资金来源的外部融资都呈现出减少的趋势。内部融资占美国公司所有融资来源的６０％以上。
（１）债务融资的选择。选择举债的办法作为融资手段意味着为经营添加了明显的风险因素；无论是从金融机构，还是从债券市场获得资金，这种钱债互换（即承诺将来偿还现在的钱）的做法，不管你企业的财务状况如何，都产生了必须还债的法律义务。不管你的企业的创收能力怎样，债务使用成本（利息）就是一项你必须履行的固定的义务。
但是，这种举债融资方法还有另一个方面，它是通过杠杆作用来增加营收的大好机会。实际上，如果企业因为借钱所能得到的回报率高于获得和使用该资金的成本，那么所有者将能得到这两个比率之差的好处作为回报。例如，如果企业对于其投入到一个战略项目中的每一美元能够得到９％的回报，而它只要为从贷款人那里借到的每一美元支付４％的利息，那么，采用这种融资方法是有利于促进企业成长的。
下面是一些大公司通过不同的举债方法为其战略选择进行外部融资的例子：
卡笛娜通信公司：“在２００２年，来自于总债务４０４８亿美元的净现金收益主要是因为通过卡笛娜全球资金公司所发行的４５亿美元的长期债券。”
克雷默资本公司：“在２００１年１２月，本公司为８个高级生活小区签订了总值为１２２４０万美元的有担保的贷款协议。”
凯里特公司：“在２０００年，由融资工作所得到的现金主要来自于发行商业本票。而１９９９年由融资工作所得到的现金主要来自于与收购活动有关的额外债务。”
鹏程服务公司：“在２００１年１０月，本公司发行了２５亿美元９２５％的Ｆ系列优先股……作为部分收购克雷默承租公司的资金。”
（２）股份融资选择。大多数成长计划的资金都来源于内部融资，而大多数外部融资都是采取举债的形式。事实上，在从２０世纪８０年代一直到世纪转折之际的几乎整个期间里，新的净股票发行——卖出去的股票减去被其发行者买回的股票为零，或低于零。
内部融资比外部融资更占上风并不是偶然的。通过在市场上向投资者出售债券，或者向贷款机构借债，企业可能很容易地以现金方式付出净利润和筹集新的资金。同样，当使用外部融资方式时，更愿意采用借债的方式而不是股本的方式，也不是没有用意的。借债会明显地增加企业的风险，但是问题在于举债有税收方面的好处：为债务支付的利息可以抵扣税款，而向股东们支付的红利则不行。
在成熟的行业中，由那些初创的企业大规模地发行股票来为成长计划筹措资金是最不可能的一种手段。尽管当经济活动高涨和利润达到顶峰的时候，一些大公司会使用股票作为现金来实现收购，但是战略管理团队选择新产品，或新工艺或新的地点时都不会发行新的股票。用股票来筹集资金往往是用在改变企业整个战略轨道的大事上。
五、成长预算的执行
成长预算明确规划了营收成长的资金来源以及未来的收益情况，所以会促使员工注意该如何努力提升业绩。制订成长预算以后，余下的就是执行了。为了促进营收成长，更重要的是落实成长预算：
１． 将营收成长的来源列出清单，并依短、中、长期分类。例如，假设欧莱雅为提升当年与日后长期的营收，计划瓜分宝洁公司所属封面女郎化妆品的市场。该公司每年可以在成长预算中多拨５０００万美元，用于产品开发与广告。至于中期的营收成长来源，则可以与沃尔玛百货洽谈一项二到三年的计划，引进一些专卖商品，配合沃尔玛百货提升西班牙裔顾客市场占有率的活动，以争取更多的货架展示空间。双方共同策划活动内容与产品特色，并在成长预算内编列必要的资金。至于长期营收成长资金来源，欧莱雅可以与药厂合作，研发某种独特皮肤保养化妆品（需经联邦食品药物管理局核准）。一旦成功，这项新产品将掀起化妆保养品市场的革命，成为稳定的长期营收来源，正如高露洁以全效牙膏席卷了整个牙膏市场。
２． 营收成长的各种来源及其相对应措施都应评估优先顺序，分别制定不同的方案。
３． 每项方案的相关成本均按季度逐一列明。假设欧莱雅皮肤保养化妆品长期方案的总成本为１０００万美元，那么成长预算就应按各个成本中心以及不同业务功能（如研究、产品开发、试验、申请联邦食品药物管理局核准、营销、广告、销售）来标明支出金额。
４． 确认将在成长方案担任关键角色的人员及其职责，同时决定隔多久对他们进行查核。
六、定期检讨
不同的产业、不同的部门成长预算各不相同，落实的步骤也有区别，但成长预算与定期检讨的流程却都是不可或缺的。在定期检讨时应提出下列问题：
１． 预计增加的营收以及为此而投入的成本是否匹配？哪些成本应增加或减少？
２． 当成长方案进入不同阶段时，是否指派适当的人员负责？
３． 执行的品质如何？是否有人应该改善一下自己的措施？
４． 制定方案时的基本假设（如市场状况）是否已经改变，以至预算必须重新考虑？
５． 各项奖励是否与达成成长目标相联系？
成长预算不仅对整个公司或大型业务处非常必要，公司内所有能在营收成长中扮演一个角色的部门也同样如此。每个业务单位的经理人都需要一份成长预算，详细列出与未来成长相关的特定方案。
下面我们以一家出版公司的某个事业处为例加以说明。这一事业处营业额为５０００万美元，净利润５００万美元，出版物涵盖传记、历史、商业、自己动手做等非小说类书籍，主要的经销管道是实体书店，还有亚马逊与邦诺等网络书店。至于新书来源是由研发主编负责，他们利用与各自领域作家经纪人或专家的交情签下新作者。这个事业单位经理人（发行人）的成长预算，可能包括以下项目的经费：
增聘编辑负责购买新推出的热门书籍种类。
提供编辑充裕的国外出差经费，可以直接会见各领域的顶尖人物。
实验非主流形式的书籍及电子书，以期在竞争中领先同业。
尝试推出以新的经销管道接近顾客。
研究“以企业内部教育训练课程为对象、直接销售商业书籍”的市场潜力。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游(1)
企业的营收成长在很大程度上决定于营销。在所有的营销手段中，最为关键是上游营销，它决定了企业营收成长速度的快慢。上游营销要求企业比竞争对手先一步创造或瞄准目标顾客的特定需求，并在可以获利的情况下满足目标顾客。上游营销不仅有利于营收成长，也是为顾客与公司同时创造长期价值的竞争利器。在这方面，请你看波音公司是如何行动的。
波音７７７——顾客的设计
在２０世纪９０年代中期，波音陷入了与欧洲对手空中客车的激烈竞争中。在１９９４年，当空中客车比波音接到更多的定单时，波音受到了打击——自喷气机时代以来波音第一次失去了顶级的位置。然而，到１９９５年末，波音通过成功的推出新型喷气式飞机——波音７７７重新建立了其领导地位。尽管如此，空中客车的阴影一直笼罩着整个波音７７７计划，分析家认为波音花费了５０亿美元。例如，美国联合航空公司的购买商戈登·麦肯齐先生公开承认，为了能够以较好的价钱购买较好的飞机，你就可以通过让波音公司和空中客车公司相互争斗的方法。然而，经过仔细考虑之后，联合航空公司认为波音７７７是更好的选择。但他告诉波音公司他所要飞机的设计和制造过程必须采用与以前制造飞机不同的模型。首先，联合航空公司说新的飞机从第一天交货就能正常运行。该航空公司不想重复波音７４７－４００的经历，即交货以后还要检查飞机是否存在缺陷。麦肯齐先生说：“我们以前订购飞机的过程都是先下定单，然后等待五年，最后再向波音公司付款以保证飞机的装备都是我们所期望的。但我们现在不想再有这样的经历。”其次，联合航空希望能够协助波音公司从头设计波音７７７：“我们搬进了波音公司。实际上我们打算参与到波音飞机的生产过程中去。”
波音公司还有进一步的计划，那就是邀请了八个航空公司来帮助它设计新型飞机：联合航空、美国航空、德耳塔航空、英国航空、国泰航空、快达航空、日本航空以及全日航空公司。三个日本公司占了２０％机身零件的比例，它们是三菱公司、川崎以及富士重工。这些航空公司和波音一致同意采用有线技术，与竞争对手法国空中客车已使用的技术非常类似。最终，决定完全用计算机设计波音７７７，因此不用建造任何模型。
航空公司这些老客户的参与使波音公司避免了许多失误。联合航空建议波音７７７飞机的燃料仪表板采用不同的设计，这意味着将会需要与波音７４７不同的燃料运输车。波音同意修改波音７７７仪表板的位置，从而可以使同一运输车适用于这两种类型。过去的经验表明镀银的配线容易腐蚀，因此联合航空说它不想在燃料箱安装这样的配线。最后改用了镀镍的配线。
在波音７７７设计完成之前，它已经得到了１４４家公司的定单和９９个专卖权的申请书。联合航空是最大的客户，它共发出３４个定单以及３４项专卖权的申请。波音公司宣布说自１９９０年开始制造７７７以来，该飞机的销售量已超过Ａ３３０、Ａ３４０以及ＭＤ—１１型号的飞机的销量。空中客车公司承认波音７７７飞机的销售好于自己的飞机，但两个公司对于波音是否可以做领导者持不同的意见。然而，空中客车嘲笑波音公司宣布的所谓该公司在波音７７７的设计中创造了新的记录的说法。空中客车说它从１９８８年开始服役的Ａ３２０型号飞机９０％都是由计算机设计的。在１９９３年开始提供服务的Ａ３４０型飞机完全都是通过计算机设计的。
空中客车还问为何波音把听从客户的建议作为成功的原因。联合航空公司主席吉拉尔德·格里沃尔德先生对此解释道：“历史上飞机都是由工程师为工程设计，所有的一切都是由工程师来决定什么对于顾客是最好的。”波音７７７计划的负责人菲利普·肯迪特先生解释说，其他许多航空公司都是被迫地听取顾客的建议，而我们的确是该行业中的一个例外：“大家都倾向于宣传自己的产品是与众不同的。而我们的产品的确与众不同。”
一、上游营销赢在哪里
大多数企业领导者既不常关注上游营销，也不把它当一回事而给予必要的资源。企业界提起营销，通常指的是所谓的“下游行销”：建立品牌、促销、广告、准时交货、良好的顾客服务、顾客关系管理。这些下游营销活动固然重要，但其成败仍有赖于上游营销的质量如何而定。企业必须细腻而准确地知道顾客是谁，以及该提供何种产品与服务来满足他们的需求。一旦弄清楚这两点——这可不像表面看来那么容易——就可以开始制定下游营销方案，如广告宣传、品牌建立、各项公关活动等，好让你已锁定的顾客掏腰包购买。接着，下游营销就会开始增进需求。
可口可乐：让“休息伴”走进千家万户
１９９２年７月，可口可乐公司宣布：该公司在全美国范围内的小型办公场所已安装了３．５万个“休息伴”（注：“休息伴”即在中国城市随处可见的可口可乐小型自动销售机），这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：让那些办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。
梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐销售机，该机的开发经历了２０多年的研制，并在３０多个国家进行推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。
这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年８０亿销售额所具有的潜在影响外，还会给整个产业界带来某些变化。１９８６年，每位美国市民软饮料的年消费量约为４５加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的１０年里，主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标系列。
可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势，以及大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少以及人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的尚未开垦的巨大市场。
然而，可口可乐公司并未完全占领办公市场。百事可乐公司提前向公众推出了一种２４听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使该公司的零售额增加了１０％。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的；但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每杯平均８美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个听罐成本是１０美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的６５盎司饮料，而不是百事的标准１２盎司罐装饮料。
早在２０世纪７０年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。面临市场份额日益缩减的紧迫形势，可口可乐公司加快了开发的步伐，并确立了一个原则：“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国波契——西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为７８磅。机器上装有三个糖浆瓶，每瓶大约可提供３０份的６盎司饮料，只有可口可乐的糖浆瓶与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制２５０份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料，水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外，机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入若干美分硬币。
由于机器输出的饮料只有华氏３２度，因此无需另加冰块。市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和自动售咖啡机一样好用。
市场试销阶段过后，公司做出决定，执行重点分销商计划，即以５０家经营“休息伴”较为出色的分销商为重点，以向办公室提供咖啡服务的分销商为主力军（其中３０家到３５家是办公室咖啡供应商，５家是瓶装饮料分销商，另外一些是瓶装水销售公司和特殊分销商）。这支主力军的业务相当熟练。对向办公室提供服务的业务了如指掌，并已形成了一个完整的办公室销售体系。至此，这一计划的实施为可口可乐公司未来的分销渠道设计铺平了道路。
“休息伴”三年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道设计、市场细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于２０人或２０人以上的办公场所可以获得相当的利润。因此公司欲以２０～４５人的办公室作为目标市场。然而这就意味着可口可乐公司将丧失数百万个不足２０人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需５人次使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
鉴于对“休息伴”潜力的大致分析，可口可乐公司面临着一场真正的挑战。可口可乐公司及其分销商不可能一下子发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗？是否会另有一些行业对“休息伴”更具代表性？是否不同行业的人具有不同的购买决定过程？可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了１８个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公室市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。
对此，可口可乐公司对自己提出了如下问题：
（１）“休息伴”现在处于新产品发展战略的哪一个阶段？
（２）软饮料处在其产品生命周期的第几阶段？“休息伴”是如何与可乐饮料的生命周期相适应的？
（３）在它的市场发展战略中，可口可乐公司是基于什么特征细分小型办公室市场的？如何分辨不同的细分市场？
（４）可口可乐公司应该瞄准哪些特殊的细分市场？它应该如何分送“休息伴”以满足目标市场顾客的需要呢？
然后，针对问题可口可乐公司又进行了评析：
（１）从市场营销理论来说新产品发展从构思到商品化大致经历八个阶段。可口可乐公司花了２０年时间推出这一产品，一个让观察家认为是软饮料史上代价最高的推广产品。显然，公司的推广计划进展顺利，公司不仅了解了顾客需要什么，产品是否达到或偏离工作目标，而且对“休息伴”的测试长达３年。因此“休息伴”已处于新产品发展过程的最后阶段——商品化或正式上市阶段。
（２）虽然软饮料的总消费量有所增加，但一些主要生产商的市场份额日益缩减，同时可开发的细分市场已所剩无几，因此说软饮料已处于产品生命周期的成熟阶段。
为了寻找新的分销渠道，可口可乐公司试图策略性地调整营销组合，使公司在产品成熟期内仍能成长。值得注意的是“休息伴”提供的实际产品，不管是可乐或是其他软饮料，并不是新的。只是分销设备和市场定位发生了变化（即现有产品以新的细分市场为目标市场）。
（３）可口可乐公司是以办公室的人数为基础进行市场细分的。４５人以上工作的办公室内传统的售饮料机可以满足供应。可口可乐公司最初瞄准２０～４５人工作的办公市场，但由于确信“休息伴”在仅有５人的办公室里也能赢利，最后公司确立５～４５人的办公场地为其目标市场。同样，从可口可乐公司角度看，那些需要走很长一段路才能到达售饮料机的大型办公室，其市场潜力与小办公室是等同的。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游(2)
“休息伴”的出台，还为可口可乐公司提供了许多可开发的细分市场。
首先，妇女更愿意购买“休息伴”发售的６．５盎司的可乐，而非１２盎司标准瓶装可乐，这样公司就可以瞄准那些女性较为集中的办公场所。
另一种细分市场的标准是行业类型。凭借与分销商的接触，可口可乐公司了解到哪些行业或职业将消费更多的室内咖啡或饮料。营销组合策略可以为这一市场提供服务——例如，利用促销手段在办公室或交易场所大做广告宣传。另外，有大量人员流动的场所，尤其是一些新型的服务行业如快速修车公司和美容厅等，“休息伴”也是很具有吸引力的，它可以同时为顾客和雇员提供服务。因此，这些行业作为可口可乐公司的细分市场是可行的。
考虑到“休息伴”提供的是华氏３２度的冷饮，因此公司还可以瞄准气候较为温暖的地区或国家作为其目标市场。
（４）由于利用“休息伴”出售可乐方便、节省时间，同时可乐饮品能改善消费者的体力和精力状态，因此可口可乐公司把“休息伴”看作是提高生产效率或为顾客提供便利服务的工具，故在对市场进行细分的过程中，瞄准了视时间为珍宝的工作场所。同时，公司早已安排好适宜于定位战略的分销渠道：“休息伴”以“完全放松系统”发展分销商，他们可在发售咖啡的同时捎带售出软饮料。虽然分销商在安装机器时要耗费一些成本，但出售“休息伴”所需的变动成本并不大，因为分销商早已靠咖啡铺平了道路。
可口可乐公司在国际市场上安置了大约１０万个“休息伴”，在饮用可乐的国家中，除了美国外，“休息伴”在其他许多国家也受到欢迎。后来，可口可乐公司还在美国１２个城市的一些餐馆里设置“休息伴”，这一切都显示出营销战略开始奏效。
二、从客户出发，为客户着想
“从客户出发，为客户着想”就是要求企业的上游营销要把客户放在中心的位置，一切围绕着客户转。在上游营销中，企业可以帮助客户掌握新的机会，因为如果客户能成长，企业也随着客户一起成长。“从客户出发，为客户着想”不仅仅是为多赚客户的钱而提出的口号，而是意味着企业的营销人员的心态要改弦易张，期望通过与客户的互动而协助客户繁荣发展。
“从客户出发，为客户着想”应该和六个西格玛一样，成为企业管理哲学的一部分，成为企业基本的行事方式。
服务——ＩＢＭ的不变情怀
ＩＢＭ公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成一套ＩＢＭ企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务早已被视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的可靠保障！
ＩＢＭ以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。
思想支配行动，信念指导实践。ＩＢＭ有一套贯彻企业文化和服务理念的比较成熟的经营管理制度和方法，让我们看看ＩＢＭ是怎么做的吧：
ＩＢＭ从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的ＩＢＭ文化。
ＩＢＭ的华特生经理曾在《企业与信念》一书中谈到有助于公司经营成长的理念时，对服务作了一番剖析——“随着时间推移，良好的服务几乎已经成为ＩＢＭ的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字写着：‘ＩＢＭ就是最佳服务的象征！’我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出ＩＢＭ真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务，和ＩＢＭ所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目。”
大部分公司的经理助理，通常只是替老板提提公文包、跑跑腿、传递公文，而ＩＢＭ则专门选用表现优异的业务人员担任三年的主管助理。在这整整三年中，他们只负责一项工作，就是倾听顾客的抱怨或疑难，然后在２４小时内予以解决。
ＩＢＭ“集中服务”的现象也很可观。ＩＢＭ的客户，Ｌａｎｉｅｒ公司资料处理的负责人回忆道：“记得有一次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了８位专家，其中至少有４位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。”
ＩＢＭ主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了ＩＢＭ提供服务的金科玉律。他说，ＩＢＭ对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。ＩＢＭ是以顾客、市场为导向，绝非技术！罗杰斯特要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”
为了确保经常和顾客有联系，ＩＢＭ每月定期评估顾客满意的程度，评估结果对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔９０天，他们要做一次员工服务态度调查。
ＩＢＭ总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一个受客户欢迎的政策呢？
ＩＢＭ对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕着以服务为理念的企业文化而展开的。基本业务训练长达１５个月，其中７０％的时间用于在各分支机构接受实务训练，３０％的时间则花在教室里上课。
此外，还有定期举行的各种高级训练课程。每年有１０００人以上参加所谓的“总经理班”训练课程，由８位哈佛大学教授与６位ＩＢＭ教授负责指导，主要目的竟是：“教他们如何洞悉可能买电脑的总经理的想法。”还有“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有１０００人左右接受训练，主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。
ＩＢＭ规定：不管年资、地位多高，公司每年每人都必须接受１５天的在职训练，“总经理班”、“财务主管班”只是这个训练计划中的一部分而已。
ＩＢＭ这种对于服务品质的狂热追求也有其冷酷、不近人情的一面。例如每个业务代表对于客户装置的机器，要负全责。比方说，你是个ＩＢＭ的业务代表，当第一次拜访某客户时，那里刚装上的ＩＢＭ机器，有一部分必须搬走。尽管你才接下这家客户，很可能是你的前任引起的退货，但公司仍将从你的薪水及红利中扣除一部分，来赔偿公司原来为了这笔生意所付给前任业务代表的佣金。由这套制度可以看出ＩＢＭ企业文化对于售后服务以及维系客户关系的高度重视。
另外一些ＩＢＭ的无情而特殊的制度，更是把ＩＢＭ的文化推向了登峰造极的境界。例如：实行联合审核业务损失制度，由地区主管每个月会同分支机构负责人，检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，我还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”
直到现在，大多数人都有一种错觉，认为ＩＢＭ是世界上技术最先进的机器。这是ＩＢＭ文化所带来的光环效应。但是客观来言，ＩＢＭ在技术上仅是跟得上时代而已，专家们一致认为：至少在过去１０年里，ＩＢＭ并非工业技术方面的领导者。ＩＢＭ的成功全靠它那无懈可击的服务策略。也正是这种几十年执著的服务追求，才让ＩＢＭ历经沧桑而品牌精神不朽。
三、市场地图
市场地图是上游营销的一项重要工具，通过它可以鸟瞰整体市场的各个区域，并通过对各个市场区域的相互比较，看清彼此之间可能的关系。此外，市场地图也可以显示主要竞争者在各个顾客区域中的市场定位。
福特如何在法国小型车市场上立足？
福特汽车公司是世界第二大客车和货车制造商。１９９５年，福特公司是法国市场上最大的非法国本土制造商，共占有７３％的客车市场。福特汽车在法国小型车的市场上占有重要地位。
１． 多姿多彩的法国小型车市场
依照汽车业普遍采用的标准分类法，一般而言，短于３９０ｃｍ的汽车被归类为小型车。
在法国，小型车占１９９５年所有１９０万辆新车销售中的４３７％。法国小型车市场比绝大多数欧洲国家更成熟，主要归根于现行的税收政策，即小型车主交纳的车辆税比大型车或配置大功率发动机的车主要少得多。
由于汽车的大小与生产成本和售价均紧密相关，这个产品分类办法使得汽车制造商按照客户的收入水平和年龄来细分市场。小型车通常卖给年轻、较低收入的用户，而大型车则通常销售给更年长、更富有的用户和家庭。
２０世纪９０年代，随着更多新车型的推出和现有车型的改良，小型车市场的竞争越来越激烈。欧宝在１９９２年改进了Ｃｏｒｓａ，大众在１９９４年重新推出了Ｐｏｌｏ，雷诺增加了Ｃｌｉｏ（１９９０）和Ｔｗｉｎｇｏ（１９９２），菲亚特１９９４年推出了Ｐｕｎｔｏ并重新设计了ＬａｎｃｉａＹ等。此外，传统的大型车制造商也开始对小型车市场显示兴趣，如宝马公司和奔驰公司也都介入了小型车市场。
１９９５年法国市场销量最大的小型车制造商是雷诺集团，它的市场占有率达到２０１％。福特Ｆｉｅｓｔａ的市场份额为７６％。
２． 快速变化的小型车市场
在过去的１０～２０年里，一系列的环境和人口统计上的变化显著地影响到法国汽车市场。不断恶化的道路堵塞和大城市停车问题使得消费者对小型车的兴趣日益浓厚。法国２０世纪整个９０年代的燃油价格高，低油耗的小型车无疑可以大大降低支出。而且，具有环保意识的人们当然也拥护小型车，以减少有毒气体的排放。
同时，以下几点变化也促使２０世纪９０年代中期人们对小型车的需求发生变化：首先，平均家庭规模已经减少到３个人，这一变化使小型车作为家庭交通工具成为可能；其次，法国女性就业数量的上升使女性顾客不断增长；最后，女性对小型车的偏爱也导致需求的不断上升。
以车的大小来细分市场的传统做法的合理性受到越来越多的质疑。到１９９６年，制造商面对的是一个不断分散化的小型车市场，它反映了客户需求和制造商定位战略的多样化。许多顾客在购买小型车时，价格不再是最重要的因素。年长的顾客期望小型车也拥有大型车的性能。市场调查数据显示，未来的小型车顾客“将期待下次购买的产品拥有比现在更多的东西——改进的安全性能如安全气囊、ＡＢＳ、更加宽敞的空间和功能、助力转向、更舒适和更佳动力表现等。”
结果，传统的Ｂ类车被进一步细分为３个子类别。Ｂａｓｉｃ－Ｂ类，提供与过去Ｂ类车类似的产品性能；Ｔｒｅｎｄ－Ｂ类，强调顾客对更佳表现和更多功能的需求；其他Ｂ类则重视顾客对小型豪华车的需求。
这些正在发生的变化，为制造商提供了小型车创新的自由想象空间。不同的营销观点用于小型车的差别定位，例如，大众Ｐｏｌｏ的广告强调本车的可靠性和经济性：是大众高尔夫的压缩版。而雷诺Ｃｉｏ的广告使用漂亮的女演员赋予该车华丽、时尚的形象。此外，制造商还开始对生产线进行重组，以更准确地满足不同客户群的需求（如下表）。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游(3)
３． 福特的应变之道
长期以来，在上述细分市场上，福特只有单一的Ｆｉｅｓｔａ车型。它于１９７７年上市，多年来，一直占据欧洲和法国同类产品销售的前５名和前３名。
１９８９年，福特推出新版Ｆｉｅｓｔａ来满足小型车买主不断变化的需求及Ｔｒｅｎｄ－Ｂ类顾客的需求。它以不同版本的Ｆｉｅｓｔａ来满足不同细分市场的需求。例如，豪华版突出舒适与享受，家庭版强调安全性能。同时，许多竞争对手也已经向市场推出了多种车型。
然而，由于市场日趋分散化，福特意识到新款Ｆｉｅｓｔａ即使拥有多个版本，仍然不能完全满足小型车市场上日益差异化的需求。因此，福特决定继续向Ｂａｓｉｃ－Ｂ类客户销售旧款Ｆｉｅｓｔａ，以满足其对基本的、廉价交通的需求。
１９９２年，雷诺Ｔｗｉｎｇｏ上市当年就获得了８９％的市场份额，并且成为法国小型车市场上最畅销的３款车型之一。
Ｔｗｉｎｇｏ改变了Ｂａｓｉｃ－Ｂ类客户群的特征，迫使其他制造商不再仅停留在向市场提供满足基本交通需要的产品。与同类型的车相比，Ｔｗｉｎｇｏ为客户提供了一个独特的、颜色鲜艳的、功能更多的和内部空间更大的车型。它确立了城市交通和时尚车型的先锋形象。福特管理层意识到Ｆｉｅｓｔａ产品线缺乏足够的吸引力和Ｔｗｉｎｇｏ进行竞争，于是开始酝酿向市场推出新的产品。
针对上述市场的变化，福特决定开发新款“Ｋａ”车。
（１）Ｋａ的诞生
福特采用Ｆｉｅｓｔａ底盘开发新款Ｋａ，此举可节省时间及２５亿美元的开发成本，但它限制了福特在技术革新的基础上建造Ｋａ的能力。尽管在许多方面有所区别，但Ｋａ的款式设计方法和雷诺Ｔｗｉｎｇｏ的设计方法仍有很强的相似性。款式、功能和操纵性能成为Ｋａ开发和营销战略的起点。
（２）市场调研
寻找Ｋａ目标市场的调研分为两个阶段。首先，从三类潜在目标客户群（包括首次买主、单身职业人士和拥有多部车的家庭）中挑选出３０个焦点群体进行调查；其次，针对潜在客户进行结构性个人访谈。除此，福特还对客户特征和态度等进行评估和衡量。
Ｇｏｌｄｆａｒｂ市场调研公司的结论是：Ｋａ与人生不同阶段并没有多大关联，它吸引的是人们的想像力，无所谓年轻人或老年人。年长者显示出对Ｋａ的喜欢，这在小型车市场并不是很意外的事情。实际上，７２％的雷诺Ｔｗｉｎｇｏ的顾客超过了３５岁。
调查还发现了两极分化的反应。大约４５％的受访者将Ｋａ列为最喜欢的３款车型之一，但也有超过３０％的受访者将Ｋａ列为他们最不喜欢的３个对象之一。这是一个非常强烈的反差，因为受访者都是从潜在目标客户群中挑选出来的。
对于那些将Ｋａ列为最喜欢车型的人们，雷诺的Ｔｗｉｎｇｏ和欧宝的Ｔｉｇｒａ也常常在三甲之列。那些将Ｋａ列为最不喜欢车型的人们，通常会选择标致１０６和大众保罗作为他们青睐的车型。
（３）市场细分
市场调研为福特管理层提供了大量信息，但是并没有清晰得出“谁是目标客户”的答案。一些人认为应该用性别来细分市场，单身职业女性应列为主要目标客户群。但是，福特法国的广告商认为应该根据客户的生活方式和行为来细分市场。根据市场调查，Ｇｏｌｄｆａｒｂ已经界定了４个主要的细分市场：（１）自由热爱者：外向、喜社交，个性活跃；（２）引人注目者：创新者、意见领袖、喜爱炫耀；（３）传统理性者：责任心强、不喜欢冒险、传统主义者；（４）理性的中立者：对品牌保持谨慎、喜欢观赏电视、缺乏激情的消费者。
广告商认为Ｋａ的目标市场应该是前两个群体，并且他们将成为形象代言人进而影响第三个群体。但是，福特的高层管理似乎并不愿意冒险，他们认为传统的以人口统计学特征为基础的市场细分的方法仍然适用。而来自福特代理商的意见却又有所不同。
最终，福特公司决定采用客户的生活方式和态度来细分市场，同时选择“自由热爱者”和“吸引注意力者”作为ｋａ的首要目标市场，核心客户的主要特征包括：２５～３５岁之间，在城市生活，对新产品和创新具有很高的倾向性。
（４）市场推广
进一步的调查显示，这类目标客户热衷于电影和杂志，但比一般消费者少看电视，因此，上市推广活动主要通过影院广告和针对目标杂志订户的直邮促销方式展开。
由奥美法国公司设计的广告抛弃了传统的以介绍产品特点为导向的宣传策略，转而以含有非常强烈情感的和富有想像力的表达方式，试图在目标客户和产品之间建立起一种令人陶醉和充满激情的联系。他们的广告获得了许多专业人士的赞誉，同时也赢得了多个奖项。
福特公司为１９９６年的上市推广活动花费了５０００万法郎。Ｋａ的市场定价为５９３００法郎，低于雷诺的Ｔｗｉｎｇｏ（６２３００法郎）但高于标致１０６（５５９００法郎）。福特公司Ｋａ的品牌经理吉耶斯·莫奈认为，用生活方式和态度来细分市场的主要难处在于“我们并不真正了解目标客户群到底代表了一大群人还是一小群人，他们到底是谁？以及怎样去辨认他们？”此外，评估成功也不太容易。上市推广活动吸引了大量汽车媒体的关注和汽车记者的积极反应。然而到１９９６年底，在接近３个月的推广期里，福特在法国只卖出了４１４７辆车，相当于同期小型车市场的１８％份额，远低于基于新款Ｆｉｅｓｔａ上市经验得出的６８００辆的销售预期。
如福特法国负责代理商培训的总监阿兰·容德所言，“Ｋａ的首批客户是一些创新者，不一定年轻，但他们有足够自信去吸引公众对他们的注意，同时也不是首次购车用户。”这与过去经常光顾福特专卖店的客户群大不相同。实际上，超过半数的Ｋａ客户先前并不是福特的客户。正如一位代理商形容：“她们往往是具有较高社会经济地位的阶层的妻子们，而不是我们传统的客户群。”Ｋａ的造型已经吸引了准备购买新产品以吸引公众注意力的客户群。
尽管Ｋａ吸引了一群更高社会阶层。更专业而且更富裕的客户群前往参观专卖店，但其在法国市场上的销售业绩却非常没有规律。例如，Ｋａ在一些位于中上层阶级居住区的专卖店的销售却跌破了预期的目标。
６个月以后，福特面临的主要挑战是如何摒弃Ｋａ的营销团队对下一步行动的分歧，并重新寻找能够令销售增长的策略。
四、取得第一手的信息
上游营销必须借重有关客户需求的资料，而一些简便的工具可以协助你增加对这方面的了解。例如，在企业内，信息从取得者传送给使用者，传统上得辗转经过好几道手，但你可以放弃这种层层过滤的方式，直接从业务人员那里取得未经过滤的第一手资料。这项工作相当简单，有时只需经常（如每周一次）打电话给业务团队的关键人物即可。
１． 定义顾客
除了及时的市场信息外，了解谁是“顾客的顾客”也同样重要。事实上，在进行上游营销的顾客分析时，你首先要问的问题应该是：“我们的顾客是谁？”以下的例子可以说明原因何在。
假设你公司生产的是办公室用品，如原子笔、纸、铅笔、笔记本等等。如果有人问你：“你们的顾客是谁？”通常会听到的答案不外乎：办公室、办公室补给站，或是街头巷尾的文具店等。
这种回答当然有道理。我们传统上对“顾客”的定义，就是向你买东西的人，而上面那些零售商正是购买你产品的人。你卖产品给这些经销商，再由他们转售给他们的客户，也就是产品的最终使用者。
不过，如果你对客户的定义只包括经销商、零售商或中间商，就会出现问题。文具商店的人或许是你的客户，但他们却不是消费者或最终使用者，只是中间的媒介而已。他们把你生产的文具出售给最终使用者：大公司、小公司、个人，或甚至需要用圆珠笔、纸板或荧光笔做家庭作业的小孩。
这表示你必须了解需求链的每一个环节。
没错，文具商固然是你的顾客，但最终购买这些产品的人也是你的顾客，他可能是终端使用者，也可能是公司采购部门主管或业务处的经理人。许多公司将产品销售给某类中间商，而不与这些顾客的顾客——也就是终端使用者——接触，只把中间商视为自己的顾客。这种想法并不正确。直接向你购买的人与终端使用者并不相同，你必须能同时了解两者。营销人员不但要了解文具商为什么和你做生意，同时也要了解顾客为何向那些中间商购买你的产品。
２． 了解顾客需求
企业把重点放在顾客的需求上（无论是目前的还是潜在的顾客），是营销特别是上游营销的起点，也是争取营收成长的基础。
一旦知道所有的顾客是哪些人，就该尽量去了解他们的（采购）决策流程和购买的原因，进行访谈并观察他们的使用行为。在上述文具商的案例中所应记取的是，你应该在一般上班日去拜访终端使用者，亲眼看到他们如何使用你的产品，又是在何种状况之下使用。在了解顾客如何使用产品之余，你也可以观察顾客使用竞争者产品的状况，或是发现一些目前你尚未供应的但具潜力的产品。
３． 专业＋勤访顾客
当谈到这个问题时，会产生以下问题：贵公司是否真正拥有适当的人员，具备适当的上游营销技巧，足以胜任所有的工作？他们是否受过训练，知道该注意哪些事物？他们是否能将自己的观察心得有效地与人沟通，以协助公司开发符合市场所需的产品与服务？
不曾与顾客（尤其是终端使用者）直接接触的人，往往对顾客的需求抱着一厢情愿的看法，而且反应迟钝。如果想要扭转这些人的观念，你可以在实地拜访顾客时邀他们同行。
有一家消费产品领导厂商的营销人员采取的正是这种做法。他们拜访沃尔玛百货的总部与商店时，会请营销部门以外的人员，如资讯科技人员等随行，用意就是亲自了解别人对公司产品的看法。除了花时间拜访沃尔玛百货的主管，他们也会进到店里，观察并接触终端使用者——沃尔玛百货的顾客。他们希望从中了解使用模式与区域差异。一些特定区域的消费者，是否在一年中不同的时期会多买某项产品？不同种族或性别的消费者是否有不同的购买模式？特定消费者区分是否对不同的包装大小与设计反应较佳？他们仔细检查每一变数，并将相关资讯带回公司总部。接下来，他们就会回过头来调整产品或推出新款式，以回应消费者的需求。
必须强调的是，营销的努力不能只着眼于把你的产品卖给消费者的中间人，也必须对终端使用者进行仔细研究，了解他们的消费行为及其变动。公司上上下下，由销售经理到处理客服电话的人员，都必须具备同样的营销观念，才可能带动公司的成长。另一方面，对中间商营销时，其实也需应用到这些终端使用者的资料。
为达成营收成长，除了对顾客的需求要有清晰的了解与定义外，也要注意顾客的区分，才能吸引他们更多地消费自己的产品。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游(4)
４． 细分市场的技巧
市场细分的基本原理是：每项产品或服务的市场都由许多不同团体所构成，购买者并非完全一模一样。
顾客的感受与需求各不相同，而且也会随着时间改变。最为理想的是，公司应该有能力满足每位顾客：然而这几乎不可能有经济效益。上游营销就是要利用各种各样的方法，技巧性地将需求不同的顾客归类为一些具有不同特征的团体，也就是所谓的细分。
如果某种产品或服务的买主并非完全相同，那么你接下来该做的，显然是将销售给各团体的产品或服务加以定位或细分，以增加营收。
市场细分的方法多种多样。有按人口和社会因素细分的，有按消费心理因素细分的，有按地域因素细分的，有按消费者利益细分的，还有按促销反应细分的，等等。通常判断一个细分市场是否可行，要遵循以下标准：
（１）可测量性。即细分市场的规模及特征可以测量出来。
（２）可赢利性。即细分市场的容量能够保证企业获得足够的经济效益。
（３）可接近性。即企业有足够的资源接近该细分市场，并占有一定的市场份额。
（４）易反应性。如果一个细分市场对营销战略的反应同其他细分市场没有区别，则没有必要把它当成一个独立的市场。
有效的市场营销必须建立在良好的市场细分基础上。很多企业都是借助市场细分，根据自身的特点和能力，选择好目标市场，然后针对目标市场形成自己的技术、产品和经营特点而成功的。几十年前，美国钟表公司就采用不同人群及不同愿望两个指标对手表市场进行了细分。结果发现，当时著名的钟表公司几乎全以要求走时精确、价格昂贵的顾客为销售对象，但这类顾客只占美国市场的３１％。而只要求正点但低价的顾客为２３％，居中的顾客为４６％。也就是说，市场上有６９％的顾客需求尚未得到满足。于是美国钟表公司针对后两类顾客开发了一种称为Ｔｉｍｅｘ的手表投放市场。结果公司的市场占有率大大提高，成为当时最大的钟表公司之一。
如今有更多的企业已逐步把握市场细分的各种技法，尝到市场细分的好处。如加拿大旅游学会对来该国的旅游者，按消费特征采取排列图式细分，发现人数最多、消费支付能力最强的竟是“会议旅游”群体，他们多半是些世界性会议的参与者，会前、会后到加拿大去旅游的人。据此，旅游学会完善了这类特定的目标市场营销策略，增加了服务收入。德国被认为是世界上经营啤酒的水平最高的国家，但他们的企业家仍感到经营中存在问题，他们按啤酒的品味，根据甜醇——苦涩、清淡——浓重二元要素，对欧洲啤酒市场展开直角坐标图式定位细分，找到没为人所重视的、具有极大开发价值的清淡甜醇型啤酒新市场，满足了妇女和青年们的需求。恰到好处的市场细分是准确定位乃至整个营销成功的关键，它可以大大增加企业对消费者的了解，找到市场缝隙，提高营销的针对性。
云柏鞋业是如何通过市场细分获得高速成长的？
云柏鞋业公司的老板曾做过鞋店兼职销售员，还在耐克公司做过销售调查工作。从这些工作中，他学到了很多有关顾客需要和兴趣的知识。最重要的是他还发现父母为他们的学龄前孩子挑鞋的时候并不满意。顾客不满意，这里将是一个潜在的市场。他开始了童鞋市场的细分，识别出４个显著不同的细分市场：
（１）传统型的顾客群体似乎对从“保质”商店中购买的做工良好的鞋子是满意的，在这种商店中，他们可以在挑选合适尺码方面寻求帮助并且试穿。他们并不介意设计款式陈旧没有变化。他们需要一个在质量方面有信誉的知名品牌，甚至不介意价格略贵一些。
（２）许多以节约为导向的父母属于较低收入群体。他们需要一种低价的基本型鞋子。他们认为所有童鞋都是同样的，因此“著名”品牌并没有太大吸引力。他们喜欢到处转转，看看本地的折扣商店、百货商店或鞋店在降价出售何种商品。
（３）对时尚敏感的顾客喜欢给他们的孩子穿的鞋子，看起来像他们给自己买的最新款鞋的缩小版。合适是重要的，但除此之外他们还关注多彩的样式。他们更倾向于在他们购买自己的运动鞋的商店寻找儿童尺码的鞋。
（４）细致型父母需要可以满足多种需求的鞋子。他们想让鞋子既有趣又时髦，而且还具有功能。他们并不仅仅需要鞋子合适，而且希望款式和材料真正适合小孩玩耍和学习走路。这些见识广博的购买者倾向于在儿童商品店购买。如果找到合适的产品，即使价格稍微昂贵一些，他们也愿意支付。
这样细分后，云柏鞋业公司的老板发现大多数的童鞋厂可以很好地满足传统主义者的需求，以节约为导向的顾客可能在地摊上买鞋，而对时尚敏感的顾客对包括耐克在内的其他许多名牌公司的鞋子感到满意。于是，他把自己的鞋业公司定位于细致型父母，实行一种把“合适、功能、趣味与时尚”结合在一起的营销组合。于是云柏鞋业公司与某生产企业签订了合同，要求按其构思和用其品牌来制造鞋子。云柏鞋业公司的构思是与众不同的——他们对目标市场的产品进行了改进。与大多数硬质高帮婴儿鞋不同，他们设计了有着柔软的橡胶底的软鞋，鞋子寿命更长，因为是缝制的而不是粘制的。特别宽的开口使鞋子更容易适合扭动的双脚。他们还使用了一种特殊的专利，使得父母可以调节宽度。这些变化也有助于获得零售商的支持。因为童鞋有１０种尺码和５种宽度，因此每种样式零售商需要库存５０双鞋子。因能调节宽度而减轻了存货问题，使零售商更有利可图。这也使云柏鞋业公司可以比竞争者以更快的速度来补充卖掉的库存。
在促销方面，云柏鞋业公司印制了带有穿着其鞋子的儿童的特写照片和有关特殊优点的细节说明。有创意的包装也帮助促销鞋子和吸引商店中的顾客。例如，把运动风格的鞋子放在看起来像灰色的体育馆小橱柜的盒子里（并配有佳得乐的塑料可挤压瓶子）。还为商店提供“鞋型骑具”——电动的鞋型摇晃器。这种骑具不但把孩子们吸引到鞋店来，而且因为它们是由硬币操纵的，每年的收入可以支付其费用。
云柏鞋业公司为大多数鞋的定价是３５～７０美元，这比其他的鞋略贵一些，但对现在的小家庭来说，细致型父母愿意为每个孩子多支付一些。根据市场细分，该鞋业公司仅仅在４年时间里，销售额便从１０万美元升至４０００万美元，并且业务仍然越做越大。
五、融入顾客的企业
自从顾客与公司之间的关系存在以来，“接近顾客”的想法就一直存在。不过最优秀的公司把这个观念更往前推了一步，真的把自己的员工安插到顾客的组织里。通用电气的营销经理伊梅特提出了“从顾客出发、为顾客着想”，指的是业务人员要了解客户的公司里发生的事情。有时候业务人员可能真的在客户的总部或工厂里有间办公室，而且把所有时间花在那里，就只服务这一个客户。
显然有实力这样做的公司相当有限，不过就算有的公司无法派驻人员在客户终端，还是可以参考这种做法的基本理念：知道客户的一切事情，了解他的组织内部状况。
贴近顾客当然很好，而高层管理者拜访顾客则更有用，两者都可以让你更深入与顾客的业务打成一片。其实“从顾客出发，为顾客着想”背后的原则很简单：你希望能与买方的决策者建立联系，并且让双方都能因这种联系而创造更高的营收成长。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游(5)
对于大量采购的顾客，如果想成为对方日常营运中的一份子，就必须实地派员进驻。基于这个理由，通用电气派遣业务人员进驻大量采购其塑胶产品的公司里；高露洁与宝洁都在阿肯色州沃尔玛百货总部内设有业务代表办公室；全球首屈一指的汽车内部装潢供应商里尔公司在福特汽车的办公室派有长驻的业务代表。
这些业务人员并不只是接受订单，或慷慨地为一场高尔夫或一顿午餐买单，他们其实已成为客户业务以及社会网络的一部分。他们知道真正握有权力者在何处，而且他们本身也是信息的一部分。产品中哪些有前途、哪些没前途，他们全都一清二楚。
正是由于这些业务人员密切涉入客户日常营运中，他们可以将自己所了解和掌握的情况汇报给公司，运用这些资讯来协助开发新产品。
当然只有在少数状况下，企业才负担得起在大客户处派驻人员的成本。如果这样做不够经济，你可以将“从顾客出发，为顾客着想”视为一种象征性的努力目标——让业务人员永远地涉入顾客的企业经营之中。
六、如何评估业务人员
业务人员是保证营收成长的宝贵资源，因为他们不但了解客户，也熟悉自己公司的内部运作，能够跨越两者间的鸿沟。
如果想评估业务人员是否在公司成长上已充分发挥贡献，你应该回答以下五个问题：
１． 他们是否了解顾客对于供应商有什么期望？是否了解顾客如何制定采购决策？
２． 他们是否擅长与不同阶层人员共事，不管是在自己或客户的公司都能应付自如？
３． 他们是否擅于观察，能看出客户需求的演变？
４． 一旦取得客户需求的相关信息，他们是否能够毫不扭曲地将自己所知道的信息反映给公司参考，从而提供客户新产品、新服务、新价格结构或任何他们需要的其他东西？
５． 产品生产者与信息提供者之间无论是社会面或业务面的连接，有多密切？
回答这些问题的用意，是让你了解公司业务人员与客户间相互关联程度如何。
七、协助客户成长
为了培养客户的忠诚度，我们已经讨论过许多方法，甚至都融入到客户的企业之中。但最有效的莫过于帮助寻找成长的机会，增加业绩，协助客户成长。要做到这一点，必须让你的业务团队与客户的组织完全融为一体。
与客户的组织融入在一起，可以创造互惠互利的关系。你能获得的好处很明显：客户忠诚度得到提高，从客户那里获得更多的业务。这个时候，你不仅仅是一个供应商，而是与客户形成了一个利益共同体。附带的利益就更难被别人所取代，因为你已成为满足顾客需求不可或缺的一部分。
不过你的客户当然也可获益，只要运用恰当，你的业务人员可以为他们提高资产，有助于营收的提升。
如果业务人员把全部时间投入在客户身上，不但能对客户可能碰到的问题提供解决方案，而且还可以协助客户找到新的成长机会。业务人员应该有能力协助客户成长，如指出客户忽略的市场，并建议一些新出路（这其中的道理很明显，客户成长我成长，因为他们需要你供应更多的产品及服务）。只要坚持“从顾客出发，为顾客着想”的原则，顾客自然可以感受到你所提供的创新想法有助于他们超越竞争对手，他就不会轻易地把本来是你的业务转移给你的竞争对手。
这样的例子很多，也很简单。假设一个公司从事各种办公表格、电脑打印用纸等耗材品的销售，如果业务人员有经验，就可以建议他的顾客（包括中间经销商），通过旅游协会、体育协会、律师协会等不同的组织将他们的顾客聚合起来，自己可以从中挖掘新的客户。
这种（替顾客设想的）创新可以刺激产品的销量。毕竟，这些大型商店能帮忙销售更多产品给各协会成员，双方赚的钱就愈多。随着业务量增加，公司与客户间的联系也益发紧密，他们转向其他竞争者采购的几率也愈低。
宝洁和联合利华对于沃尔玛百货也是采用这种策略。业务人员进驻了沃尔玛总部，有机会参与促销、折扣或商品相关会议的讨论，而且可随时待命，立即处理突发问题。不过派遣人员进驻的关键原因，还是在于希望他们能就近找出提升沃尔玛百货业绩的方法。实践证明，这样的做法的确很有效。
八、上游营销的精髓
把营销的重点从下游转移到上游对于营收成长很重要。对于公司来说，最重要的是：营销员工是否具备上游营销的技巧，以创造市场需求，也就是他们是否具有察觉机会的优越才能？
作为企业领导人的你，该如何评估？
最常用的方法是翻阅他们过去的职业纪录，但如果碰上新手或评估有困难时（例如他们只是团队中的一员，个人的业绩无法衡量），还是有其他的方法可用。你可以让他们谈谈上一个职务的经历，描述对市场的各个细分，同时说明该采用何种方式去占领各个细分市场。
如果对方不是一个优秀的营销人员，他很有可能报出一大堆的数字，如销售额从５００万上升到７００万，市场占有率从２４％上升到３５％。优秀的业务人员不会从数字着眼，而是采用流程来寻找市场机会，发现和挖掘顾客的需求，培养顾客的忠诚度。
在营销人员所有的技能中，最关键的技能，就是有能力明确找出并定义顾客的需求，让公司得以设计相应的产品与服务来满足这种需求，同时从中获利。这就是上游营销的精髓所在。
很多企业营收成长缓慢，甚至停滞，最根本的原因是缺乏上游营销的技巧，在市场竞争中始终处于被动的地位。也有的公司领导者经常把上游营销的策略性任务授权给专家，这些人虽然负责品牌广告，或公关经验丰富，但他们的专长在于与顾客的沟通而非进行顾客分析。因此在他们手中，营销很可能会缺乏实质内涵。
所以，上游营销讲的是：（１）找出顾客要什么；（２）设计产品、服务或方案，并交给顾客。营销人员必须兼具这两方面的才能。
营销人员掌握了这两个技能，就能找出顾客需求所在，企业就可以设计出相应的产品或服务，然后通过各种途径把信息告知顾客。
大多数公司都是在生产出产品以后，再去利用各种手段宣传、促销，这就是下游营销。多数企业也十分擅长下游营销，但是大多数公司与营销人员对前段的上游营销却缺乏经验，不知该如何找出顾客或潜在顾客的需求。
上游营销比下游营销更能掌握市场的主动权。上游营销很出色的企业很少出现用打折或削价的这种损害营收成长的方式去争取消费者。在企业的营销团队中，必须有一定比例的人员掌握上游营销的技巧。如果你的营销团队有６０名成员，你必须清楚知道其中多少人能够察觉并确认顾客的需求。如果你的员工不具备这方面的能力，公司应该对他们进行相应的培训，因为组织营收的成长离不开营销人员的这种能力。
第三部分第九章 加强交叉营销(1)
如果客户已经购买了你的产品，你还能够说服客户购买多种相关的产品或服务，也就是和你做更多的生意，这就是交叉营销。交叉营销使你能从客户口袋中赚取更高比例的收入。这似乎不是什么高明的理论，因为所有的营销理论都要说服客户购买更多的产品。但交叉营销讲究的是一种策略：把所有业务进行有机的组合，将各项产品与服务捆在一起，将更多相关产品卖给已经购买某项产品的顾客，同时使顾客相信，他能从这里得到明显的好处，如果他选择另外一个商家，不大可能得到这种好处。
时代华纳：从《哈利·波特》大赚一把
２００１年１１月１６日，电影《哈利·波特与神秘的魔法石》在美国上映，盛况空前，创下了一系列的票房记录。
在电影风暴的背后，是ＡＯＬ时代华纳这个全球第一媒体集团几乎无所不包的传播力量。
除了《哈利·波特》原著小说的版权和作者罗琳不是ＡＯＬ时代华纳的“资产”外，它拥有几乎所有和《哈利·波特》有关的东西——７部电影的版权以及所有特许权和制造附属商品的权利。时代华纳充分利用这些资源进行交叉推广。《哈利·波特与神秘的魔法石》电影出自ＡＯＬ时代华纳旗下华纳兄弟电影公司，电影原声唱片也由其子公司录制。该片在美国放映的前两周就出现在ＡＯＬ时代华纳属下的《时代》杂志上，并成为另一份华纳刊物《娱乐周刊》的封面。只要人们打开ＡＯＬ网站，那熟悉的小男孩哈利·波特的模样和网上订票服务、预告、网上游戏等等就会铺天盖地而来，关于他的一切，观众都可以随时看到。
影院并不是最大的赢家，真正的赢家是《哈利·波特》的制片商。１２５亿美元的拍摄投资在电影开映前就已经收回了。其中最大的一份合同来自可口可乐，它花了ｌ亿美元买下哈利·波特的形象使用权，得以在其包装上使用，影片中的小魔法师酷爱喝可乐的动作也许将会为广大影迷所模仿。而《哈利·波特》的出版商也表示，影片的热映可能会使书籍的销量增加１００万册以上。电影在美国上映前，包括福布斯、ＮＢＣ＼ＡＢＣ和ＣＢＳ等美国四大电视网都有意争取《哈利·波特》的电视首映权，而华纳电影公司开出的权利金则高达７０００万美元。在电影上映一个月之前，有关“哈利·波特”的各类产品就已经上市，从笔记本、通讯簿到玩具等掀起了一个抢购高潮，时代华纳从中赚取了五六亿美元的收入。
可见，时代华纳公司就是利用这种交叉销售获取了巨额利润。
一、交叉营销为何失败
在企业的实际营销活动中，交叉营销成功的不是很多，只要你仔细地观察周围的企业，交叉销售失败的纪录比比皆是。关键在于销售人员缺乏对客户的了解，提不出客户看中的产品。如美国在线时代华纳（现在又改回时代华纳）无法把杂志和书籍卖给它的网络用户，也无法激起它的读者对在线娱乐产生兴趣。客户在杂志和网络之间找不到必然的联系。所以，对于交叉销售来说，最忌讳的就是一厢情愿，自作主张地把一些客户可能需要的产品与服务拼凑起来，却不曾用心规划一个真正获得客户喜爱的产品。
如果你深入挖掘交叉销售的失败案例，通常会发现四个问题。
１． 企业对现有的客户缺乏跟踪了解，没有发现客户的各种真正的需求。
２． 厂商提不出有说服力的理由，足以打动消费者向他们购买相关的产品。厂商非但提不出顺理成章的说法，甚至欠缺一贯性。如果想让交叉销售成功，除了让客户觉得有说服力外，还必须相信如果重新选择另一个商家，得到的好处不可能比从自己这里得到的多。
３． 企业无法明确界定适合交叉销售的客户，并对他们的需求进行细分。事实上，任何采取交叉销售方案的企业都无法回避一个关键的问题，就是客户是否真的希望由你提供一组产品或服务。如果他们有这种需求，那么在正确界定市场细分后，下一步就是如何从客户的观点来设计具有一贯性的价值主张。
４． 部门各自为政，只追求单纯的业绩，只顾销售本部门的产品。业务人员在其他部门产品上所接受的训练零散而且不够充分，并对交叉销售很少产生由衷的热诚。如果有选择的余地，营业人员一定愿意向既有的客户销售熟悉的或自己部门的产品，而不是围绕着客户已经购买的产品来推销相关产品。即使某些人员愿意进行交叉销售，推销的产品还仅仅局限于自己原有的部门，很少主动替别的部门推销。因为继续销售自己最得心应手的产品，这样容易出业绩。
５． 企业没有对客户以前购买的信息进行分析，没有找到客户下一个购买行为的关键点。
绿林联邦：将获利与保值的完美结合
绿林联邦（ＧＦＳ）是美国较大的一家储蓄与贷款协会。它于１９２７年在威斯康星南部一个最大的产奶县成立。绿林联邦创业的指导思想就是为社区民众服务，同时关注协会成员的生活环境。他们承诺无任何偏见地为所有居民服务。
绿林联邦在２０世纪７０年代和８０年代增长很快，这反映出绿林联邦所在地区以及桑贝尔特市的增长状况。但从９０年代开始，绿林联邦面临严重亏损。
（一）竞争性的环境
１９９５年，绿林联邦的竞争环境发生了许多变化。１９９５年６月１０日，美国最高法院下达了一个支持区域性银行发展的决定。在这之后的几个月内，桑贝尔特市的主要银行都与邻近州的其他大银行进行了兼并或收购，结果产生了一些“超级银行”。同时，另外又有一些法规的出台使得银行同储蓄与贷款机构之间的界限变得模糊起来。另外，一些大的全国性机构如花旗等几家大银行和保险公司都扩展了它们金融服务的业务范围，并向桑贝尔特市大举进攻。
像绝大多数储蓄与贷款协会一样，绿林联邦的业务主要集中在中间市场，这个市场包括了它的几乎全部业务。绿林联邦的顾客来源很少是高收入家庭或低收入家庭。近几年来，这个中间市场上的竞争日益激烈。在桑贝尔特市区域内，有２０家储蓄与贷款机构，其中大部分，特别是绿林联邦的几个主要竞争者，都集中在中间市场。哈里斯女士认识到，产生问题的根源就是中间市场的激烈竞争，因而对市场进行比以往更为精确的细分就变得非常重要。她认为，关键在于选择目标市场，在这个目标市场上，绿林联邦必须要比竞争者能更好地满足消费者的需求。
关于绿林联邦及其主要竞争者的市场份额占有情况，其中的数据来源于绿林联邦对它的每个营业点３英里以内的居民进行的调查。调查结果表明，在其每个营业点附近的居民中，有近１／４的居民在绿林联邦开设了一个或几个账户。但是，只有９％的居民认为绿林联邦是他们的首选金融机构。在资产、广告支出和分支机构数目这３个指标方面，绿林联邦的增长率仅高于家庭联邦，而低于其他主要竞争者。
由于绿林联邦与住宅建设商有良好的长期合作关系，再加上其在建筑业内良好的形象，因而在建设贷款方面有较大的影响力。绿林联邦的贷款利率并不是最低的，并且多年以来在信用评估及贷款数额方面一直非常保守。绿林联邦主要与住宅建设商中的优秀企业开展业务，并努力满足他们以及本地区内房地产经纪人的各种要求。同时这些客户也感觉到与绿林联邦合作麻烦较少。绿林联邦体现了很强的“贷款导向”，几乎所有的高层管理人员都是从贷款部门选拔上来的。
２００２年，经过了４年连续亏损之后，绿林联邦再次赢利。它的资本充足率（资本／资产）已由１９９０年的６３％下滑到１９９４年的２７％。到２００２年，这一比率又回升到３％。根据１９９５年联邦家庭贷款理事会的规定，储蓄与贷款机构的资本充足率必须在５年内由３％提高到６％，因而绿林联邦的许多竞争者已转为股票经营机构，或正处于这种转变之中。满足这一规定的最简单办法就是出售股票，从而筹集实质性资本。绿林联邦的管理层认为，他们可以通过提高盈利率来达到规定的资本充足率。他们考虑到，如果他们转为股票经营机构，是否能在使股东满意的同时也使员工和顾客满意。他们担心会失去营销方面的灵活性，并且会在与投资者和股票经纪组织的关系上倾注太多精力。
绿林联邦有详细的财务数据、账户数额、储蓄与存款的结构。每个主要产品领域的竞争状况分析如下：
１． 储蓄存单
储蓄存单的主要竞争者来自本地银行、储蓄与贷款机构以及信用联盟。２００１年，第一国民银行和几家较小的银行以及一些储蓄与贷款机构在定价方面采取了非常激进的策略。由于银行具有非常强的平衡资产与负债的能力，因而它们能够给存款以较高的利率。股票经纪公司和保险公司也是这些储蓄存款的竞争者。绿林联邦在储蓄存款领域一直处于领导者的地位。最近作出的战略调整就是：用长期存单组合来取代９１天存单和６个月存单。
２． 支票账户
在支票账户市场上，银行、储蓄与贷款机构、信用联盟都是直接竞争者。支票账户的业务来源主要是在商业银行，但近来桑贝尔特联邦储蓄与贷款协会在这个业务上也展开了强劲的营销攻势。银行具有较为明显的便利优势，并且它们拥有大多数支票账户。但是，许多银行通过的服务费来对小额存款支票账户采取低营销的办法。哈里斯女士感到，有机会吸引新的支票账户，其中定价将是策略的重要组成部分。
３． 货币市场存款账户
货币市场存款账户的竞争者包括商业银行、储蓄与贷款机构、货币市场基金以及债券与股票基金。对于许多顾客来说，货币市场基金账户已经取代存折成为首选的储蓄工具。哈里斯女士认为，凭借绿林联邦广泛的储蓄客户基础，在这个业务领域还是有些竞争优势的。但自从绿林联邦在１９８２年末引入这一业务以来，营销活动并未做得很强势。桑贝尔特市场上的竞争者对这类账户的营销活动也并不积极。
４． 信贷限额
在过去的４年中，商业银行、储蓄与贷款机构、抵押银行和经纪公司等纷纷在家庭财产以及个人信贷限额方面做出了巨大的营销努力。绿林联邦在２００１年推出了户主信贷限额产品，２００２年又推出了个人信贷限额产品。哈里斯女士感觉到在这一领域有巨大的市场机会，因为绿林联邦有众多的抵押贷款客户，并且联邦税制在２００２年下半年会发生变化。
５． 住宅抵押贷款
在住宅抵押市场上，绿林联邦在抵押银行、储蓄与贷款机构以及商业银行中是领先者。在过去几年中，市场发生了巨大的变化，本地区市场上出现了大量的新竞争者。哈里斯女士相信，凭借绿林联邦的市场领导者地位和良好的服务传统，以及自身在不动产专业市场的牢固地位，绿林联邦在未来将会有更多更好的机会。
６． 消费贷款
在消费贷款领域，绿林联邦的竞争力相对较弱。商业银行在这方面则具有丰富的经验。财务公司、信用联盟以及其他的储蓄与贷款机构也在参与这一市场的竞争。绿林联邦采取了一种谨慎的方式来进入这一市场。哈里斯女士认为，通过产品特征的差别化而不是降低利率，是抓住市场机会的有效手段，目前主要竞争者中还没有谁在这一领域采取积极、创新的营销行动。
７． 经纪服务
绿林联邦参与了一种折扣经纪服务。这项业务在２００２年获得赢利，新增了２０００个账户，销售额达到４３００万美元。这项服务的竞争者包括传统的经纪公司、折扣经纪商、保险公司以及托管机构。
第三部分第九章 加强交叉营销(2)
（二）主要竞争者的战略
依据各自涉及产品领域的不同，主要竞争者采取了不同的战略与策略。哈里斯女士所认定的主要竞争者在以下将做详细讨论。
桑贝尔特联邦在２０个社区开设了近６０个营业点，其中３０个在桑贝尔特都市区。它的大部分营销努力都花在支票账户和消费贷款上。它的支票账户收费是最低的，并且它正在积极寻找年轻一代的支票账户顾客。绿林联邦进行的特征调查表明，顾客对桑贝尔特联邦的看法是：有活力，逐渐进步，友善，服务变化较少，营业地点方便。
哈里斯女士感觉到，第一国民银行已经在业务创新方面赢得了声誉，并且正在培育在利率方面的领导地位。２００１年，第一国民银行通过提高存款利率获得了巨大的存款增长。它的主要优势在于有广泛的分支网络，共有７５个营业点（其中５５个在桑贝尔特都市区）。它现在的广告语“如果你的银行不是第一，那么你应该有第二种想法”比以往更为激进。第一国民银行还利用两则电视广告分别与遗产信托和城市国民银行就投资产品进行了比较。第一国民银行是国内十大维萨卡银行之一，并且近来它一直在南部地区为维萨卡业务进行了非常积极的营销活动。被调查的目标群体对其形象特征的评价是：高效的、创新的、明亮的、多彩的和便利的。
哈里斯女士认为，遗产信托成功地将自己定位于正处于上升阶段的群体。它的广告很受关注，并为其宣传产品和服务提供了便利。遗产信托通过其强有力的企业关系吸引了许多新客户。它的这种扩大业务规模的计划已经实行了几年了，并被哈里斯女士看作是本地区最好的。目标群体将遗产信托的形象特征归结为：有修养的、专业的、自信的、成功的、便利的和精明的。
城市国民银行是本州内最大的商业银行，它的营业网络非常发达，共有７５个营业点（其中６３家在桑贝尔特都市区内）。城市国民银行的传统优势是在消费者贷款方面，但近来它的目光已转向新生代群体。它使用的广告语是：“与城市国民银行一起考虑你的未来。”产品广告重点强调简单利率贷款、折扣经纪服务以及资本基础的信用产品。目标群体将城市国民银行的形象特征进行了归纳，好的方面包括便利，但同时还包括某些不好的方面，如霸道、对个人关注不够、贪婪等。
目标群体对绿林联邦的评价是：保守、友好和衰老。事实上，绿林联邦所吸引的顾客群体较其他银行显得偏重于年龄较大者。绿林联邦最大的缺点在于未能提供顾客所需的所有服务。
哈里斯女士正在考虑是否能通过加大对现有服务的促销力度来改变顾客的这一看法。
（三）消费者调查
为了深入了解消费者对金融服务的需求，以及为了对市场进行更好的细分，哈里斯女士已经委托了一家广告机构与之合作，以进行消费者细分调查。这个调查中，消费者细分的依据不是传统的人口统计学特征，如年龄、性别或收入，而是依据活动、兴趣与观点。哈里斯女士希望用调查结果来帮助开发利基市场，确定合适的目标市场，评估现有的和新的产品，并且改进绿林联邦的营销沟通。
这次调查由一家美国最大的营销调研公司之一——全国家庭观点公司来执行。这个公司的长期样本是美国国内的１５万个家庭，其中超过３０００个在桑贝尔特都市区。调查过程中寄出了１２５０份问卷，其中５７％（７１２份）得到了反馈。另外，作为一个补充样本，１２２名绿林联邦的顾客也回答了这份问卷。调查仅依据从那些对家庭财务决策起主要作用的人那里得到的结果（大约男女各一半），平均年龄略低于４５岁。这个总体被称为是“劳动偏好”的被调查对象中回答有工作且储蓄额超过５０００美元的占４０％。这一水平与绿林联邦以前进行的调查相符。
略微超过一半的人（５７％）选择商业银行作为主要金融机构，２３％的人选择储蓄与贷款协会，１２％的人选择信用联盟，１８％选择了其他类型的机构。绿林联邦在这个关于“主要”的调查中占有１５％的市场份额（“主要”指有一个账户，与“首选”机构不同）。
问卷为每位调查者准备了１００种可能以记录他们对理财事物的态度或看法、与金融机构打交道时的习惯与偏好。所问的问题诸如“我在买任何东西的时候都喜欢用现金”，“我总是在为我的钱寻找更高的利息”，以及“对于采用何种类型的理财服务，我不需要什么建议”。另外，每个人还被问了２５个问题，涉及到他们对银行服务中某些问题的重要性的看法，以及对各金融机构的排名。
问卷的数据进行了计算机处理。这样做的目的是依据７１２名受访者的态度共性而非人口统计学共性来对他们进行有意义的细分。计算机程序将他们分成了５类，并分别冠以名称。这种分类主要是基于各个消费者对金钱、贷款、银行以及财务服务的看法。它们分别是：
ＳＳ（自信的和自我保障的）；
ＲＲ（７２％的人有工作，但退休者的比例最高）；
ＦＰ（过度消费、缺乏储蓄的年轻人）；
ＭＭ（女性的比例最高，对金融产品和服务的使用最少）；
ＳＭ（希望在一家机构办完所有所需的服务）。
１． ＭＭ
这是最大的一个细分市场，拥有全体顾客的１／３和绿林联邦顾客的３０％。ＭＭ的顾客在五个细分市场中是对金融产品和服务使用最少的一个。这个细分市场还是惟一的一个财务决策主要由女性作出、并且日常与银行的往来也是由女性经手的一类。ＭＭ的客户喜欢支付现金，将资金分存在几个账户，并尽量避免借款。同时，这类客户对金融机构缺乏信任和满意感。
金融机构的便利性可能是她们作选择时最重要的影响因素。ＭＭ的客户收入水平和受教育程度较低，并且一般都有一个从事蓝领工作的丈夫和人口较多的家庭。
２． ＳＳ
第二大的细分市场即是ＳＳ，这类客户属于上层社会，一般从事经营管理或职业技术工作，受过良好的教育，收入水平、储蓄水平和投资水平都较高，并且具有创新性。ＳＳ的客户以较高的自信来选择低收费和高利率。他们不太喜欢用不必要的支出来获取他人的注意。典型的他们是职业领域中的佼佼者，年龄在２５岁到４９岁之间，已婚，外表看起来自信、有追求，并且愿意尝试新产品。他们会围绕“最好的”金融产品开展很多的业务，并且愿意为了得到更好的服务而更换金融机构。他们代表了样本中２２％的顾客和绿林联邦的３０％的顾客。
３． ＦＰ
这一细分群体中的人缺少拘束，并且在理财事务方面的能力很差。３／４的人报告说他们的储蓄额低于５０００美元。他们经常使用信用卡进行过度的消费，并用分期付款的贷款来买东西。他们对没有利息的支票账户以及活期存款账户使用得最多，但对其他的储蓄或投资产品使用得最少。这一细分群体代表了样本中１９％的顾客和绿林联邦的１５％的顾客。
４． ＲＲ
这一细分群体的储蓄额是最高的。他们宁愿风险较小而不愿利率较高，并且希望得到较多的个人关注。这一细分群体包含了最多的退休者，达２８％，是总体平均水平的两倍。他们的理财活动很有条理，甚至有些抵制改变。他们对大多数金融产品有最高的使用率，年龄最大且绝大多数已婚。他们代表了样本中１３％的顾客和绿林联邦１７％的顾客。
５． ＳＭ
这个细分群体代表了样本中１１％的顾客和绿林联邦的７％的顾客。他们对于在一家金融机构开一个能系统办理各类业务的账户有特别强的偏好。他们喜欢大机构特别是银行的安全性，并且受到较多的个人关注也非常重要。在一个方便的地方办完各类业务对他们来说比更低的费用和更高的存款利率更重要。在五个细分群体中，他们的年龄位居第二，并是离婚、寡居或分居最多的。
哈里斯女士感觉到，可以发现一个对绿林联邦有利的利益市场和找到与其他竞争者不同的差异。她计划花一段时间来分析这些数据中隐含的意义。
（四）营销战略思考
绿林联邦的高层管理者最近已作出了他们的使命陈述。它指出：“绿林联邦的使命是通过以顾客期望相联系并与合理的收益相联系的方式来发现并提供消费者所需的金融服务。”由于１９９５年发生的法规变化以及结合使命陈述，哈里斯女士感到她必须提出一项战略营销计划以做到“将获利性、保护资产与净值两项同有控制的增长完美地结合起来”。绿林联邦过去一直采取较为保守的政策，并且由于采用较为严格的贷款条件，致使过去几年中贷款的融解性一直较低。她认为采取保守的姿态很重要，但认为通过用新的产品来增加消费者贷款存在相当大的机会，例如家庭贷款、个人贷款以及新型的汽车贷。被称作“支付收缩器”。
为了帮助确定绿林联邦所提供的各种产品之间的相对重要性，哈里斯女士设计了一个产品层级排列矩阵，并列出了各个因素评分的标准。根据她的分析，货币市场存款账户、大额可转让存单、ＩＲＡ、抵押贷款以及日常存款账户是需要接受最高优先级的产品。哈里斯女士对她所做的工作不大满意，并且想知道结果是否准确。例如，她对各种因素进行了平等的估量，并且正在做第二手打算。她决定要在开始制定新的战略营销计划时重新审视产品层级评分。绿林联邦的广告代理商已为她推荐了几个新的广告。“２５Ｋ”广告的目的是吸引更大的账户，并且广告词中使用了“你的伙伴”作为落款。
一则为吸引更多消费贷款而制作的广告，选择了另一个落款：“体验伙伴关系。”后来的广告采纳了另一个广告公司的广告建议，名为“为了美好的生活。”这则广告是为了吸引更多长期存款。这些新的大额定期存单的定价比相应的３年、５年和６年期存单低３５个基本点，利息改为每年支付，而非每季。
这家广告机构建议以前计划的针对高利率支票存款的广告应转向此类业务，并且报纸和收音机也应同时作为广告媒介。
绿林联邦的顾客在绿林所联邦提供的多种产品中，大多数都使用了一种，尽管有些家庭对同一种产品开了几个账户（例如有的家庭将钱分存在几个储蓄账户中）。哈里斯女士感到仍有许多机会向更多的家庭出售更多的服务。绿林联邦最近开办了电话营销业务，她想知道这种业务是否能为上面的想法起些作用。她还想知道直接邮寄或者广告能否增加多种产品的销售。
许多事情涌现到哈里斯女士的脑海中。她正在思考的是应分别对长期和短期给予多少精力投入。例如，她知道对于绿林联邦来说要渗透到小企业市场将需要一个较长的过程，因为过去在这一细分市场上少有作为。同样，在家庭金融服务方面使用个人计算机需要巨大投入并且将是一个长期的过程。另一方面，增加对“支付收缩器”汽车贷款、家庭信贷产品、个人信贷产品或消费贷款的重视将很容易在短期内完成，因为这些产品均已推出。
考虑该对一种名为“投资”的折扣经纪服务投入多少精力。绿林联邦最近做的一份调查表明，７７％的投资活动是通过其他机构的“投资”账户进行的，只有２３％是通过绿林联邦的账户进行的，绿林联邦的部分管理人员认为，从“投资”账户中提取的款项无论如何都应该投入到股票或债券中，因而利用“投资”账户至少可以获取部分手续费。另外，由于近来“投资”业务已变得获利，因而对其进行大力促销能在获取手续费的同时降低资产额，从而提高资本充足率。绿林联邦的其他管理人员则对此表示怀疑。
在对细分市场进行分析的过程中，哈里斯女士已经发现在几个细分市场中高利率支票存款产品存在着潜力。她同时想到了即将实施的新税法，由于新税法将会取消消费贷款的税收扣减，因而这一点可能对她的战略计划产生大的影响。如果真是这样，是否应把重点从汽车贷款（甚至是“支付收缩器”）和其他消费贷款上移开？是否意味着资本贷款在未来将会发生波动？她已从内部收益服务数据中发现在２００１年只有３８％的纳税人享受了税收扣减。这是否意味着当消费者准备买一辆小汽车时并非十分关心税费的节省？她已听到一些传闻说桑贝尔特市的几家银行正在考虑取消服务费，同时还听到一些传闻说几家银行可能会降低利率，从目前的高于最优惠利率两个百分点降至最优惠利率甚至更低以吸引家庭财产贷款的新客户。这时，绿林联邦将如何作出反应是一个值得思考的问题。
第三部分第九章 加强交叉营销(3)
最后，哈里斯女士想到了广告机构。应该给他们更多的指导一事已困扰了她很久。绿林联邦应该转型为一家提供全能服务的传统型商业银行，还是继续在消费者储蓄与抵押贷款方面寻求专业化？相对于其他的金融机构，什么样的利基市场是适合于绿林联邦的呢？怎样的竞争差异才能使绿林联邦显得与众不同？她想知道变为一家股票经营公司是否会比较简单，而且这样的话将资本充足率提高到６％将会很容易。
二、提出客户价值主张
在交叉销售中，最为关键的是要从总体上掌握客户的状况，然后用客户可理解的语言提出一项他们可以接受的价值主张。让我们看一看ＡＴＤ医疗公司在这方面是如何做的。
ＡＴＤ医疗公司：帮助医院解决问题
总部设于底特律的ＡＴＤ医疗公司处理的是医疗账单的核付，担任医疗提供者（如药局、医院、医师、制药厂）以及第三方付款者（如保险公司）间的中介。目前该公司正将２２名业务人员转型，希望他们由推销个别产品，如处理给付请求的系统，转而销售可帮助客户解决重大问题的方案。
但凡在医院待过的人都知道医疗保健系统有多复杂。医师对来医院的患者开医疗处方，而客户（患者）通常并不直接付款给医院。医院能收到多少给付，取决于患者的保险类型而定。
电子化给付请求系统是ＡＴＤ的关键产品，可以协助医院就提供给患者的服务取得给付。由于市场需求旺盛，这项业务具有很大的潜力市场，足可在两年内成长三倍。管理阶层在此提出疑问，为何真正的绩效与潜在市场间存在如此大的差距。为找出答案，ＡＴＤ必须接近客户（以及潜在客户）以了解他们究竟对ＡＴＤ这样的公司有什么需求。一旦了解之后，ＡＴＤ就可据此形成它的价值主张。
医院经营面临庞大的财务挑战。在申请付款时，医院可能遭到种种困难，如已接受治疗的患者资格不符规定、医师处方未能确切执行、保险公司拒绝支付等只是其中少数的问题而已。其结果是医院必须打消２０％左右的账款，而且还得等上４０到１２０天才收得到钱。医院面临的现金周转问题是一项系统性的挑战，更何况在给付申请过程中，并非所有相关当事人（医师、患者、保险公司、健保制度）都纳入一项自动化的电子给付申请系统之中。
ＡＴＤ的业务机会在于销售解决方案，让医院可以减少呆账，更快回收欠款，并改善现金流动。举例而言，ＡＴＤ为纽约大都会地区一个大型医疗集团提供的服务堪称范例，可以让我们深入了解研拟一项价值主张的应有步骤，并展现交叉销售流程如何有效运作。
这一医疗集团每年账款总额达４０亿美元，平均收账时间将近１００天。ＡＴＤ业务代表向来以销售处理给付申请的个别产品为主，同时以狭隘的成本节省为诉求，锁定医院的财务人员为对象。这些产品虽然很有用，但面对医院最重要、最迫切的财务问题——现金流动不佳——却无法提供解答。这显然是ＡＴＤ在产品定位上应该着力的地方。然而要为医院的呆账与现金流动提出解决方案，显然必须针对医院的财务主管与销售主管（有时甚至ＣＥＯ）进行销售。因此业务人员必须具备更宽广的企业思维，足以理解医院承受的压力，也知道ＡＴＤ应当如何提出适当的解决方案。
在这个医疗集团的个案中，ＡＴＤ的价值主张缩短了给付申请的处理时间，让账款收回的期限由１００天变为８０天。在采取ＡＴＤ解决方案的半年内，医院的现金流动改善了２亿２千万美元，由于企业的现金流动相当于人体的血液流动，这项成果自然具有重大的价值。
ＡＴＤ所提出的价值主张全都有赖公司各部门的大量投入，如法务、定价、财务与产品开发等都包括在内。举例而言，交叉销售要能成功，ＡＴＤ的法务人员可能必须与医疗集团的法务人员合作，共同研拟如何排除可能存在的法律障碍，而不仅仅在ＡＴＤ内部提供技术性的法律咨询，这种积极参与可以有效缩短提案由草拟到交易完成的时间，有助于强化竞争优势。
要训练业务人员研拟价值主张，最有效的方法莫过于采用如投资银行等专业机构所采用的见习模型，也就是由资深合伙人指导缺乏经验的新手如何与客户共事。
ＡＴＤ的执行总裁亚瑟·凯勒担任业务经理与业务人员的个人教练，指导他们设计价值主张。他将整个业务团队划分为大致五人的小组，每天进行电话会议和其中一个小组进行对话，如此持续好几个月。在开会之前，小组每位成员要针对一位自己即将拜访的客户，草拟出一页的价值主张。在会议中，米勒会讨论每一价值方案的具体细节，检讨该如何改善，小组每位成员都可在实地演练中培养自己的能力。
经过这个流程，凸显了ＡＴＤ的内部障碍——基本上是各部门间步伐不协调造成拟定价值主张时的绊脚石。透过与米勒的对话，业务人员与经理也发现了客户普遍遭遇的障碍类型，并且彼此相互学习该如何克服这些障碍。这种流程也能显示哪些业务人员可以在新的销售环境下崭露头角，而哪些人又将达不到新的标准而遭淘汰。
三、价值方案的内容
在拟定价值方案时，它应该包括下列主要内容：
首先是勾勒客户的整体轮廓，搜集描述客户工作需求的相关资讯。
其次，确认客户的关键决策者及决策流程。
第三，拟定正确的价值方案，决定该提供给客户的产品组合及其价格，还有就是产品的成本以及预计从此提案所能得到的利润。
最后，用数字向客户展示这项价值方案能带来的利益，如节省成本、提高赢利率、改善现金流动、增加营收、提高市场占有率等。除了这些可量化的好处，同时也不忘强调一些质的改善，如客户满意度提高、品牌形象强化，才能在争取客户上稳操胜算。
下面列出一个发展价值主张账户计划的范本。
利乐：与客户一起成长
利乐从经营的初期起就不把自己当做是单纯的供应商，虽然与客户关系的建立是从向客户提供包装设备和包装材料开始的。利乐把自己当做是客户的经营伙伴，不仅向客户提供生产所需的设备和生产材料，同时还向客户提供生产经营的支持。利乐的ＫＡＭ，向客户提供生产管理、技术研发、市场开拓和设备管理等多方面的支持，甚至参与到客户的长远规划中。ＫＡＭ比单纯的销售管理更加强了利乐与客户间的合作关系。
利乐的ＫＡＭ已经发展到以伙伴关系为特征的ＫＡＭ。在这个阶段，利乐的各职能部门直接与关键客户的相关部门建立联系，利乐的关键客户经理与客户的主要联络人作为各职能部门与客户合作的支持与后盾。其特征是：
◆利乐与客户建立起伙伴式的合作关系；
◆关键客户经理在ＫＡＭ团队中承担的角色是一个乐队的指挥；
◆利乐与客户之间存在高级别的信息共享；
◆客户可以首先得到最新的技术；
◆利乐与客户在市场开发上共同努力。
利乐ＫＡＭ战略的执行主体是关键客户经理所负责的一个关键客户服务团队。关键客户团队是根据具体的关键客户的特点来组建的。ＫＡＭ团队是利乐与客户共同组成的团队，是由利乐各职能部门的专家与客户相应领域的负责人或技术人员一起构成的。ＫＡＭ团队的工作就是对关键客户提供系统化的服务。在利乐，ＫＡＭ团队是一个动态的、非隶属性质的、柔性的团队，团队由关键客户经理负责。团队的成员在工作上向关键客户经理汇报，但与关键客户经理并没有直接的从属关系。ＫＡＭ团队作为一个有共同目标的小组，相互协作，其特点是高度的柔性。很少有标准化、正规化的规章制度。团队成员都是经过正规培训、经验丰富的各职能部门专家，这些专家隶属于各自的部门。团队内部的协调采用相互协调的方式，成员采用双重的汇报制度，既要向职能部门的经理汇报工作，又要向关键客户经理汇报关键客户的情况。平时成员之间利用公司的网络和通信工具相互联系，并定期举行小组会议来进行面对面的交流和协调。
ＫＡＭ战略是对客户进行一对一的针对性服务。针对不同客户的ＫＡＭ团队，以及同一个ＫＡＭ团队在客户经营的不同阶段，其工作重点是不同的。利乐针对不同的客户动态地调整ＫＡＭ团队的成员，确定其工作重点。比如在一个新项目从立项到建设到投入使用的各个阶段，客户所需要的服务是不同的，利乐的ＫＡＭ团队就会根据客户不同时期特点来调整团队的组成人员：在项目的立项阶段，会有工程部的项目工程师加入到ＫＡＭ团队中来；在项目建设阶段则有安装部的专家介入；而项目投入使用后，技术研发部门的产品监控工程师则加入ＫＡＭ团队，与客户一起进行产品研发，等等。
ＫＡＭ战略的中心思想是与客户一起来解决客户在生产经营管理中所遇到的问题，让客户的生产经营能够顺利进行。在共同的工作过程中，两个公司人员的合作越来越紧密。与客户相关人员合作的好坏决定了ＫＡＭ团队的成绩。ＫＡＭ团队在与客户合作的过程中，与客户充分建立信任的关系，相互支持，相互理解，使双方的合作卓有成效。
四、加强交叉营销的措施
交叉营销绝非如我们所想像的那么简单。企业要围绕着客户进行一系列的工作。在进行交叉营销的时候，一定要站在客户的立场上，确实为客户着想，让客户看到实实在在的利益。切入的角度应该是由外向内看。先选定某一细分客户市场，再反向推想他们需要的产品和服务，但你的推想与客户的需求相吻合的时候，交叉营销就取得了成功。具体来说，主要有以下几个措施：
１． 企业必须对现有的客户进行跟踪了解。发现并满足客户的各种需求。业务人员要和客户保持经常性的密切联系。在与客户的关系上，业务人员要主动，正如我们前面所说的一样，业务人员可以融入到客户的企业中去。只有这样，才能发现并满足客户的需求。
２． 企业要让客户从自己的销售方案里得到明显的好处，如果重新选择另一家供应商，很难得到这样的好处，增加客户转移的壁垒。
３． 企业要仔细分析研究客户以前的购买行为，研究决定他下一个购买行为的关键，寻找影响他购买行为的因素。拟订出符合客户需求的价值方案。
美国银行就采取了一系列的措施来加强交叉营销，结果取得了两位数的成长。
第三部分第九章 加强交叉营销(4)
美国银行：瞄准交叉营销
美国银行为了提高营收，把眼睛瞄准客户，进行交叉销售，从而提高市场占有率，实现了两位数的营收成长。
２０世纪８０年代初，总部位于旧金山的美国银行是全美最大银行，相比之下，位于北卡罗来纳州夏洛特的ＮＣＮＢ只是一家小型地区性银行。但经过２０年，美国银行业绩衰退，基本上已沦为加州的地区性银行，而ＮＣＮＢ在历经一连串大型购并后，已经转型为一家巨型的跨区银行，并更名为国家银行。２０００年，国家银行与美国银行合并，虽然新公司握有完全的管理控制权，但仍决定新公司采用“美国银行”的名称。
新上任的ＣＥＯ肯恩·路易斯开始整合业务中分歧的成份，将焦点放在客户、削减成本、改善营收成长来源上。路易斯的一项重要人事方案是指派赖姆·麦基担任消费金融总裁，并肩负建立银行界最佳消费金融单位的责任。麦基采取的重要措施之一，就是在２００１年秋季开始瞄准交叉销售。
１． 整顿业务，消除壁垒
他首先取消传统的隶属关系，所有４．８万名负责消费者市场的员工都改属于一个业务处之下，而不再隶属于加州分行、德州分行或其他１３个业务处。于是这些员工突然发现自己成为消费金融团队的一员。这项传统使得传统区域的藩篱消除，促使交叉销售成为公司上下全力以赴的工作。这个全新业务处的员工就行里每项产品接受广泛的交叉训练，而且所领薪资也进行相应的变动。训练并非一次结束，而是因应市场变动持续进行。
负责美国银行７８个金融中心的罗德尼·拉格兰指出：“过去员工如果能在销售额，如客户贷款上表现杰出，就会被视为英雄。然而除了这个单一成就，对于培养银行与客户间的关系并无益处。我们现在改变政策，如果能发展与客户间更全面的关系，就可获得奖励。”公司不再采用老式的业务方法，明确告知员工什么是未来应强化的部分。
２． 鼓励小目标
为确保新型行销方式能基础稳固，各阶层的员工都被赋予特定的目标。例如员工每月必须完成几笔抵押贷款、新增多少活期存户或多少汽车贷款。一开始这些限时达成的目标设定相当低的水准，好培养员工对新方式的积极参与。就因为累积了一些易于收效的目标，最后才能蓄积足够的动能。
不过，一旦设定这类具体目标，也可能让员工只顾着自己该达到的目标数字，像是“我今天还要再完成两笔房屋贷款”，从而进行让客户难以接受的强迫推销。为避免这种情况，美国银行明确宣示，员工薪资有４０％以上取决于客户满意分数。
３． 细分市场
为了从各项产品的竞争对手争取客户，美国银行扩增并调整本身的产品线。例如，房屋抵押贷款不再局限于传统的１５年和３０年固定利率，而给予客户更多的选择空间，更容易和银行打交道。目前，所有交易都可在单一地点处理，不像从前如果到某一分行询问房贷事宜，得到的只是个免付费电话号码。
如果你和该行的往来金额达到一定水准（存款与贷款合计２５万美元），就会获派一名“理财专员”，负责解答你所有的问题，而且做法上相当具有弹性，务求能与竞争对手的产品相抗衡。
不过美国银行的新招还不仅于此。消费金融事业处的行销主管柏西·辛普森说：“我们花了很多时间来规划价值主张，其中的内容当然并不限于价格方面。我们更为深入地钻研特定的市场，希望找出他们究竟想要什么。”麦基也指出，市场细分是争取客户从钱包掏出更多的钱的关键因素。该行短期间将锁定三个特定市场：Ｘ代（接近３０岁及３０出头的年轻人）、西班牙裔、有小孩的妇女，预计在下一年度增加１００万名客户。
要争取这三个小市场群中的客户，美国银行势必得变更以往做生意的方法，而且可能还得大幅改变。对于这些客户群究竟想要什么，银行仍在摸索学习中。几乎每位经理人都会说：“我们知道的愈多，就愈能适时提供符合他们需要的新产品。”不过迄今为止，有些事情已经很清楚。
以西班牙裔市场为例，李基指出：“我们瞄准的新客户有许多刚来美国不久，他们过去所居住的地方往往没处借钱，而且银行也缺乏信用。因此，我们必须在金融知识的传递上下一番功夫。另外还有语言的问题，他们是不是希望以西班牙语沟通？如果有人这么希望，我们就提供这种服务。既然西班牙裔占我们市场成长的六成，我想我们就没有什么选择余地。”
４． 绩效评估
为评估交叉销售计划的成效，银行除了设定可衡量的实质目标——“我们希望新开户头能超越结清户头”——也注意系统面的改善，以期能真正累积市场的经验与智慧。
美国银行资深副总裁马克·芮尔指出：“过去我们每年资产成长３％就沾沾自喜，也不管同期市场整体成长了６％。所以我们等于在庆祝自己失败的表现。沃尔玛百货可以告诉你上一个钟头的销售额，而我们连上个月的业绩都不清楚。凡此种种都是我们要改革的地方。”
目前，经理人每天会即时接到报告，知道交叉销售措施的成效如何。如果表现不如预期，高层主管会亲自出马指导。如果成效还是未见改善，相关人员就必须调职或遭到开除。
由于这些新方案已见成效，美国银行经由交叉销售而获得两位数成长已经指日可待。很显然地，高阶主管们已经成功地改造了组织的基因符码。现在行里几乎听不到任何人称自己是“银行员”，员工们都以“零售商”自居，而这个称呼其实颇为贴切。当你上沃尔玛百货时，你通常不会只买一样东西，而是买好几件。未来美国银行也期望客户会同时购买好几样产品（抵押贷款、存单、企业贷款），所以学习传统零售商的手法，有助于实现目标。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长(1)
灵感是个很神奇的东西，当年牛顿就是“由于苹果击中脑袋而产生灵感”。其实灵感并不是凭空产生的，大多数灵感都是在人们彼此交谈互动的过程中产生。对话愈多，互动的频率愈高，获得灵感的机会就愈多。从某种程度上说，是信息酝酿了灵感。如果彼此互动的主题是“营收成长”，其成果将会是一个一个加速营收成长的小点子，偶尔还会出现“一脚射中球门”的好创意。
这就是人际互动引擎的基本含义：打造一个架构，让信息通过适当的管道在整个组织内自由畅通地流动，实现全体成员的共享。
韦尔奇：提倡直接沟通
韦尔奇认为：有效沟通对一个企业十分重要。他还认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。韦尔奇至少有一半的时间花在与员工的相处上，认识他们和他们谈论问题。他至少能叫出１０００名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他说：“人类的思想创造是无限的，你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新，我确信每个人都很重要。”他在通用建立起非正式沟通企业文化。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手写的便笺，这些便笺有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动。表明对员工的关怀，使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。ＧＥ动力系统的商务经理约翰这样表达他对韦尔奇的印象：“我一点也感觉不到与韦尔奇有距离，这是你与ＣＥＯ之间没有任何阻隔的交流，你会随时收到韦尔奇的Ｅ—ｍａｉｌ。每个通用电气员工都曾为收到韦尔奇电子签名的Ｅ—ｍａｉｌ而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把对公司的看法直接告诉你。”这种非正式沟通让每个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。通用电气纽约曼哈顿塑料厂的人力资源经理查理这样描述在他第一次见到韦尔奇后个人价值观的改变：“韦尔奇来曼哈顿厂参观，当这个管理着４０００亿美元的人走过来，伸出手对我说：‘你好，我就是杰克·韦尔奇’时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自我的价值认识同时提高了。”另外，通用电气的组织结构十分扁平化，韦尔奇与一个普通地区部门经理只差了一级。距离在通用电气扁平化的公司结构中，缩小到让ＣＥ０可以直接和普通员工交流沟通的地步。
一、不止于沟通
看过人际关系互动引擎的含义以后，很多人心里难免会产生这样的疑问：“这不过就是大家多坐在一起，多多交谈，只是换个比较动听的说法而已。这和沟通聊天有什么区别？”
这种想法当然不对。沟通聊天只是其中的一部分，但人际互动引擎的重点是为了实现信息的共享而促进信息的流动，所以与一般的谈话聊天有根本的区别。
在人际关系互动引擎中的信息流动，具有以下四个鲜明的特点：
１． 信息未经过滤，由知道某项信息者直接沟通。
２． 流动相当及时迅速，知道后几乎立即传递出去。
３． 信息的传递呈散射状向四周同步流动，没有先后顺序。信息几乎是同时到达每位需要者，而不是往上或往下层级逐步传送，这样可以避免费时以及形成扭曲。
４． 在人际关系互动引擎中的信息，很容易让人了解与自己切身的相关性。
因此，信息流动不仅仅局限于交谈。如果人际之间的沟通能够持之以恒、经常进行，就可形成一种社会关系，在这种相互信任、和谐的人际关系中，就能够出现更多更好的想法，乃至具有创造性的点子。人际互动引擎的建构，几乎少不了来自一线业务人员与客户未经过滤的信息。这种连接非常重要，一次人际关系互动产生的巨大威力甚至可以让公司起死回生。如果你不信，请看一看德惠商店的经历。
德惠商店是如何用人际互动引擎度过危机的？
自从美国遭受９·１１恐怖事件打击以后，美国零售业一直处在一种低迷状态之中。德惠商店也不例外：销售额下滑，存货不断上升，店内的经理人都很悲观，他们认为商店的商品并不符合顾客的需要。从店员之间到部门主管之间再到４名最高决策者之间，常常相互指责。
总之，没有一件事情让人开心，前景一片黯淡。
面对这一切，ＣＥＯ罗伯特·安卡是如何应对的呢？
最重要的，安卡认为应该振作士气，树立大家的信心。下面的情景在公司里经常可以见到。
ＣＥＯ站在所有员工面前（或利用电子邮件传送全公司）这么说：“大家都知道，我们最近的表现相当不理想……”
“在此艰难时刻，大家更须同心协力。我们绝不容许本位主义与各自为政，必须打破藩篱。大家要相互合作、精诚团结，发挥团队精神，我们终将赢得胜利。”
不过，通常的结果是讲完以后一切归于平静，好像什么事都不曾发生，除了预算有所削减。
安卡知道这样做只是白费力气，如果想长期维持组织的生存与赢利，就不能只是空喊发扬团队精神的口号。
第一项改变就是他引进了人际互动引擎的素材。他设立电话会议，可以同时和多人对话，包括名列前茅的店经理、公司的主要客户、销售商与商品经理人等。在进行电话会议时，只有店经理可以发言，其他人只能倾听并作笔记，第一次会议的重点放在一些经过深思熟虑的问题上：
目前哪三项商品销路最差，造成库存过高？哪些商品应该完全停止进货？哪些商店的存货其实可以转运其他商店销售，因为各地的消费习惯有所不同。
目前哪三项商品最畅销，由于供不应求，常常会出现缺货的现象？等到第三位店经理发言时，答案已经相当清晰。
每天乃至每个星期上门顾客有多少人？周末的人数有没有增加，增加的幅度如何？其中购买东西的人数比例是多少？我们在不降价的前提下，通过什么具体的措施来吸引更多的顾客上门？列举出一两件非常具体的事情。如何更好地组合商品？如何通过更好的商品展示来吸引顾客？如何改变人员的配置——让更多人在现场帮忙？加派柜台结账人员以缩短排队时间？是否需要在店中增加导购的人数？
各项商品对公司利润的贡献如何？我们最赚钱的商品是什么？怎样才能多卖出这些商品？（这里你又可以看到营收与获利间的关联。）
我们的价格与竞争者相比较，有什么优势和劣势？我们是否需要降价？在某种情况下，我们是不是还可以提高某些商品的价格？
安卡决定第一次会议在圣诞节前两周召开，以后３个月，类似的电话会议每天都在进行。主要的用意并非让大家彼此攻击或是为自己辩护，而是希望能即时搜集并过滤相关信息。
会议结束以后，部门经理人将可行与不可行事项排定优先顺序，做出取舍与承诺。店经理所提出的课题，在每次会后４８小时内收到回应。到了次年１月的第二周，公司已安然度过现金周转的危机，开始恢复生气。公司销售额大增，店员的士气大大提高，在美国手工商品经销商中，排名第一。
这里必须指出的是，德惠商店之所以能够走出危机，表面上看来是电话会议，实际上是由此发动人际互动引擎，促成店经理、顾客、销售与商品经理以及高层管理者之间的信息流通。对获利性成长而言，信息能经常未经过滤地即时流通，是最为关键的因素，电话会议只是人际互动引擎的一个实施工具。
二、鼓励员工团结合作
企业的营收成长需要不断地开发新商品，开拓新的市场空间，但这些都需要另一件事情的配合：员工之间必须形成一种协同合作的关系，以传达理念、做出决策、评估责任归属、把事做完、把事做好。其实，人人都认同协同合作的重要性，企业的成长有赖于企业里所有人员的团结合作。在各种各样的管理书籍中，人们对这个话题讨论之频繁，不亚于营收成长或削减成本。
很多公司的负责人也知道员工之间相互合作对于公司的重要性，但问题在于他们只是空谈“人人该同心协力”，没有采取任何实质性的措施。很多公司内根本没有真正的协同合作可言，原因与成长未具体落实差不多：缺乏清楚的流程，让目标能真正实现；没有沟通进度的制度，也没有对绩效的优劣进行惩罚的标准和具体措施。
如果领导者只是口头上劝员工改变，要加强彼此之间的团结协作，在公司内部营造一种和谐的气氛，这没有多大的效果。因为改变需要动力，尤其是外力。对于一般的员工来说，需要一个真实而具体的理由，例如，“如果不改变，你可能会丢饭碗”，“如果你做不到这一点，你的薪水会受到很大的影响。”但在给他们增加压力的同时，也要告诉他们该如何去行动。
形成人际互动引擎，可以自然而然鼓励员工协同合作，并能协助促进员工成长。
里诺食品公司：与员工亲密接触
为了激励员工，总部设在佛蒙特州伯灵顿的里诺食品公司的总裁特德·卡索尔可谓煞费苦心。作为该公司的创始人，他深知公司的发展离不开员工的竭诚奉献。每当公司组建一支新团队，或是已有团队招收新成员，公司就会张贴出海报，上写“机遇”二字，下面是对组建新团队的详细情况介绍或者是招聘员工的详细要求。公司以这种方式向全体员工介绍目前的工作情况。每当这种海报贴出，报名者总是络绎不绝。
人力资源部主任玛琳·戴利准备筹建一支由一线员工组成的团队，协助公司的招聘工作。她也采取了公开招聘的形式。海报写明了参加人员至少应在团队里工作一年，而且团队工作不能耽误本职工作，只能利用在业余时间。尽管有这样的要求，还是有４名员工愿意参加。该团队成立后，成员接受了面试技巧方面的培训，包括接待应聘人员时的礼仪要求和具体的招聘步骤。该团队积极、认真地协助公司选拔具有良好素质和技能的新员工。他们深知这项工作意义重大，它直接关系到公司员工的积极性，他们决心从团队的建设着手。
里诺食品公司最大的客户是本地一家冰淇淋公司，公司主要向它供应巧克力夹心，而公司的发展正是他们的利益所在。
举行会议是里诺食品公司保持与员工紧密联系的最佳途径之一。为了使员工积极参与公司的决策，不管日程安排得多紧，每隔一周，公司总要停工半小时，召开一个员工参加的会议。会上，主管人员向员工通报各种与他们工作有关的信息，请员工提出意见。
例如，公司决定实施一项销售计划，特地邀请３组销售团队参与招标。在这３组人员表述完各自的想法之后，员工投票表决，选定其中一组实施该项计划。戴利介绍说：“这样的会议真是起了很大作用。大家了解到公司的发展情况，感到与公司发展息息相关。”
问题越是难以应付，公司越愿意邀请员工参与解决。这方面最典型的例子就是公司曾经经历的一次严重的裁员危机。当时，由于经济不景气，公司计划裁减２５％的员工。一支由２５名员工组成的团队自愿寻找一个解决的办法，以避免发生这种情况。
经过研究，该团队提出的解决办法不仅十分奏效，而且颇具创新性。具体如下：公司安排计划裁减的员工当中的自愿者到当地一家需要临时工的公司工作。里诺公司为每位表现出色的人员提供担保，保证他们拥有目前的职位、地位和各项福利。新的工作地点给这些人支付薪水，从事新工作所损失的薪金由里诺公司补偿。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长(2)
这项计划能否成功呢？当然很成功。公司不仅避免了裁减老员工，还使这些人享受到在新的工作岗位工作的乐趣，并且看到了希望。斯蒂芬·梅奥说：“我原来是厂里的质量监控人员，几个月前来到新公司上班。一开始很紧张，后来很快适应了，而且感觉良好，就像离开原公司到外地度假一样。不管你出去多久，最后总要回来。”人力资源部主任戴利说：“这种解决方式真是有效……团队比以前更加团结。”
三、促进资源充分合理利用
人际互动引擎有利于促进信息在公司内部的流通，提高信息的利用效果。更为重要的是，人际互动引擎有利于在公司内部建立一种相互配合、协调一致的业务运转流程，从而节省大量的资源，提高公司的营运效率。也就是说，建立了人际互动引擎的公司，所有的资源都得到了最为充分合理的利用。这样的人际互动引擎必定为公司的营收成长做出贡献。
真正建立了人际互动引擎的公司，员工就能够如飞机机组人员般合作无间。这样的情况将会是什么样子？让我们来看一看。
西南航空公司的整备时间：人际互动引擎的范例
假设编号为７８６的飞机由新奥尔良降落纽约国际机场，再从纽约国际机场搭载乘客飞回新奥尔良。整备时间包括抵达的乘客下机，清理飞机并加油，让新一批乘客登机，再飞回新奥尔良所需的时间，也就是由飞机降落停机坪到准备起飞总共所需的时间。其实这就是整备时间的运作方式。
人际互动引擎就如同这飞机整备流程，因为航空公司的１２个不同部门必须相互合作，才能完成这项任务。从清洁人员、加油人员到行李处理人员与空厨人员，乃至票务人员与登机门旁的检票人员，大家必须同心协力，才能让班机准时起飞。
由于其中涉及的因素相当复杂，因此大多数航空公司的平均整备时间是４０分钟以上。但西南航空是个例外，由于１２个部门的日常工作已经整合，形成一个该公司自称“整备小组”的人际互动引擎，因此西南航空的平均整备时间仅有１８分钟。
每趟飞行如果节省１８分钟，一年之中能发挥多大效益？西南航空每架飞机每天可以多飞一班，也就是同一架飞机可以赚进更多收入，而且成本结构可以降低。除此之外，加上完全差异化的策略以及机型与作业程序标准化，使得西南航空成为全球评价最高的航空公司。由此可知，人际互动引擎可以成为营收成长的有力源泉。
飞机的整备流程是人际互动引擎的一个最佳的范例。
四、促进协调合作
如果公司建立了人际互动引擎，它促使员工之间相互有效沟通，彼此同心协力、共同去完成任务。人际互动引擎让所有的任务更具体明确。在未建立人际互动引擎以前，你可能经常会听到“我们要同心协力”、“我们要彼此团结”之类的话语，但员工却不知道到底该如何去做。而人际互动引擎赋予每个人员明确的责任与权力，让各部门的所有人员各司其职，人与人之间、部门与部门之间相互协调，人人都在为一个清晰具体的目标而做事。
人际互动引擎还有一个更大的好处。因为每当两个以上的人共事时，一种社会关系随之形成，并扩散到他们所共事的工作上。由于人人都清楚自己的职责，所以社会互动应该以正面居多。良好的社会互动自然而然有利于更融洽的工作关系与更具建设性的互动，如此又使得社会互动更为正面，让人际互动引擎运转得更为顺畅。这种良性循环的结果是共事的工作效率提升，而且员工个别的能力也得以拓展（他们用不同的角度来应对不同的人）。由于人际互动引擎跨越组织左右与上下，不同部门间的藩篱得以打破，而且沟通也不必依序而行，可以即时同步展开。虽然这些看起来非常普通的道理，但发挥的成效却相当惊人。简单的道理，有时人们不一定都明白，更多的时候是忽视。
信息如果在组织内部沿着从上到下或从下到上的方向层级流动，会造成两大问题，一是信息可能被扭曲，如同小孩的“传话”游戏，信息每传一次就会失真一些，更何况第二手信息接收者无法感受信息最初传播时的情境与氛围。其次是自下而上的流动容易出现信息压缩，一般是好消息向上报，坏消息被过滤，导致高层不了解下情，做出错误决策。
即使相关的信息传递者并不是恶意或有意扭曲信息，但层级的信息流动还是可能导致彼此缺乏互信。而人际互动引擎就能避免这一重大信息流动缺陷，它追求的是全方位的及时沟通，保证信息的完整和真实。
人际互动引擎真的就如同汽车的引擎一样，需要悉心保养，同时正确使用，否则就会出现障碍，导致信息的流动的障碍。
英特尔公司：倡导“坦诚交流”政策
通过倡导“坦诚交流”政策，英特尔公司使员工在开放的隔板式办公室中工作，去掉了上下级之间、部门之间的交流障碍。
然而，英特尔公司的今天离不开干劲十足、全身心投入工作的员工。公司总裁安迪·格罗夫的远见卓识是英特尔公司成功的关键。这一点集中体现在他能够与员工坦诚交换意见。他说：“如何使组织上下达成共识是管理的任务之一。不论身处何种地位，不论采取何种形式，坦诚交流是我们的一贯政策。什么样的问题都可以问。很多不合理的想法正被我们以这种方式淘汰”。格罗夫称之为“坦诚交流”政策，无需担心后果，员工之间可以自由地交流思想，也可以向上级坦陈自己的真实的想法。
当人们在交流中遇到某种障碍时，公司就鼓励他们越过障碍，进行真正畅通的交流，这种交流通常是好主意产生的方式，这就是这种做法的好处。
在英特尔公司的不同地点，格罗夫每年要举办大约６次开放式座谈会。他回忆说：“我去参加会议，会议厅坐满后，我就先放映几张幻灯片，然后开始整个会议，人们举手发言或提问。我发现，在所讨论问题的多样性和尖锐性方面，这些开放式的员工座谈会远比那些安全分析会议更能激励员工，在激发他们的热情和积极性方面，这种会议更有效。”
另一个更新颖的做法在加州阳光谷的英特尔公司总部：把几张写有公司目标的纸条包在幸运甜饼里，然后把小甜饼发给员工。甜饼中的纸条上写着：个人电脑只是个工具，工作第一。
第一条启示是指公司要让个人电脑成为信息化时代的关键工具；第二条启示是指英特尔公司要保持并巩固其天下第一的地位。传统的封闭式办公室在英特尔公司里被废除了，以支持“坦诚交流”政策，促进员工交流和鼓励正在进行的员工参与活动。在英特尔公司，全体员工，从董事长戈登·穆尔往下，都在开放的隔板式办公室中工作。当格罗夫在他的隔板式办公室时，他欢迎任何一位员工走进来同他交谈。英特尔公司发现，经理与员工之间、不同部门之间及不同工作单位之间的交流障碍，被这种使用隔板式办公室的做法扫除了。
有７项管理启示被格罗夫用来阐释他对员工参与的承诺：
（１）人的内心是动力的发源地。管理人员的最大职责，就是创造一种环境，使目的明确的员工在此环境下在获得成功的同时能人尽其才。
（２）好的教练员不是依靠个人威望使团体获得成功，他之所以能创造团体的佳绩，依靠的是熟练的运用管理艺术和队员的拼搏精神。
（３）为解决和避免明天的问题，你今天必须要做些什么？
（４）尽力为同事提供最好的服务。
（５）时间是有限的。记住：当你答应做一件事的时候，你必须拒绝做另一件事。
（６）每天抽出一小时的时间，有条不紊地处理各种不可避免的干扰。
（７）随时需要对工作作出评价。
五、消除对人际互动引擎的误解
有人认为人际互动引擎就是任务小组。任务小组的成员不也是经常为了完成一个共同的任务而进行沟通协调吗？这不就是人际互动引擎吗？
这是对人际互动引擎的误解。
人际互动引擎不是任务小组。任务小组是临时为完成某一项任务而编制而成的，常涉及不同部门间的合作，不过彼此的互动往往限于目前手头上的工作，而且小组成员也会将该项工作视为现有日常业务之外的额外负担。而人际互动引擎则根本不同，它是指组织每日如何沟通，而且涉及组织内的每位成员，也就是组织每天运作的方式。
其次，人际互动引擎并非狭义的“横向沟通或协同合作”。人际互动引擎中的确会有相同阶层的沟通，不过涵盖的范围远不止此。
人际互动引擎跨越组织内各自盘踞的部门。组织结构在本质上并不利于协同合作，人际互动引擎却能让组织内每个人都专注于客户及其需要，从而激发了协同合作的精神。由于组织将焦点转向外部——也就是以客户为中心，使得组织内传统的壁垒得以消解，不同部门（如营销与商品研发）之间产生真正的联结。信息即时同步地流通，使大家能妥善分配自己的精力，共同为获利性成长而努力。
麦克弗森：达纳公司的老兵
１９９７年，麦克弗森成为达纳公司的首席执行官。麦克弗森在达纳公司已经工作了２０多年，无论作为普通的员工，还是作为公司的主管，他都在为公司勤奋地工作着。
麦克弗森开始是作为公司管理人员的助手，最后成为公司的首席财务官，领导着欧洲和其他全球业务分部。１９９０年他成为公司总裁，在生活和职业生涯中，麦克弗森工作努力，这推动着他实现自己的目标。他是一名训练有素的会计师，很多人把他描述为一个性格内向的人。他在达纳公司工作期间，开始了解商业的各个方面，特别关注市场营销，这保证了他未来成为首席执行官所需的知识面。他不仅有高度的纪律性，对任务高度负责，而且也谈论自己的志向与抱负，偶尔也显示出他的教养。麦克弗森个人的使命是确保产品在市场上完全的统治地位，击垮竞争对手。
作为一个身体力行的领导者，麦克弗森不喜欢待在自己的办公室里，他宁愿和员工一起待在车间里，除非在接待客户或签订协议的时候，你才能在办公室里看到他的身影。员工们总是说：“该怎么干，看看麦克弗森，你就知道怎么做。”麦克弗森不断叮嘱下属，让他们时刻保持警觉，让下属寻找下一个学习和使公司进一步成长的机会。他对自己公司的战略是这样总结的：“如果我们的股东这样说，‘我们要获得经营公司的短期结果’，我做得到，我只要你知道我能够这样做，但我不必这样做。我们不会采取这种看起来自然的短期行为，我们不会改变我们的基本方向，我们的下一个目标不仅仅是四分之一。”
麦克弗森不靠等级管理，他认为等级会使信息传输的速度变慢。不论何时他都会与他认为需要的人交流，坚持达纳公司是一个用非传统方式思考的学习型组织。战略计划可以持续讨论，而不是一年一次的事情，这些计划常常通过电子邮件进行传输。公司的高级副总裁兼南美分公司总裁蒂姆·哈斯说到，即使公司的前几任领导在会说：“不要把你的问题给我，我要答案……要求更多的答案。”
全公司一直坚持这样一种解决方法。因为利用全球网络传输，他能和自己需要的任何一个人保持及时交流，保持信息流的自由快捷。
六、打造人际互动引擎
打造人际互动引擎的第一步，就是要着眼于客户以及潜在客户的需求，然后以此安排公司内部的运作，以满足客户的各种需求。简单地说，客户应该是人际互动引擎的中心，设计正确的人际互动引擎就可以让组织变成以客户为中心进行高效运转，如以提高商品的质量或提高赢利为中心，都不可能打造真正意义上的人际互动引擎。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长(3)
“以客户为中心”是一种理念，也是一种做生意的方式。在经营者的心目中，客户应该拥有至高无上的位置，所以说，“以客户为中心”也是一种心态。公司的每项决策都必须以客户的偏好与需求为出发点。如何来实现这一点？这些行动并非出自灵感或主观感受，而是直接由客户那里获取具体信息，对于他们的需求偏好、购买心态与决策方式都必须了如指掌。
以客户为中心，还必须将直接从客户那里取得的信息传递给各个部门（营业、营销、研发等）作为参考，将其转化为营收的成长。
１． 三个基本要求
我们已经说过，要打造人际互动引擎，必须以信息流动之间的连接作为出发点，然后以客户为中心建立正确的组织结构。这个组织结构有三个基本要求，每项要求都必不可少。
第一个要求，就是将企业的组织配合客户作区分，这是最难的一个方面。ＩＢＭ的业务人员就是按客户业别来区分，如制造业、金融业、人力资源、营销等，戴尔公司也是如此。如果企业能配合客户需求而做调整，就能收到良好成效，而且动作越快，收益越大。即使你的企业处在一个同质性市场，只要你能根据客户的需求做划分，还是能寻找到细分市场。例如出版商出书给读者看，还是可以再作更深入的探索，以区分各个特定读者群体（一般读者、希望吸收专业知识的读者），或是不同的经销渠道（传统书店或网络书店）。你的业务人员对某一特定产业的状况愈是了解，就愈能提供优质服务。
第二个要求，就是企业内的每个人，尤其位居最高者，应始终把注意力放在客户、客户需求、客户购买行为上，并经常在企业内部进行讨论。沃尔玛百货对此最为擅长，主管们的谈话中，几乎总会提及客户与客户需求，而且频繁的程度不会低于削减成本这个话题。（为何最高主管的行为这么重要？因为员工有很大部分的时间是花在观察上司的行为上。）
第三个要求，就是尽可能让客户的声音能经常传达到组织的各个层次。高层管理人员是否直接面对客户？客户服务人员是否会将客户反映的服务问题以及对新商品或商品改良的建议转达各相关部门，以据此研发新商品？
达到这三个要求，就能真正以客户为中心，发现并满足客户的需求，实现营收的成长。
２． 以客户为中心建立组织架构
建立以客户为中心的组织架构，最为重要的是整合企业的所有资源、尽一切可能为客户提供服务。为客户提供服务关键的问题当然是让组织内的每件事情都各就各位，发挥最大效果。但现实并不都是如此，在大多数的企业里，由于缺乏整合，为客户提供的服务是支离破碎的，各自为政，如业务人员往往是由销售主管以外的人指挥，企业可能并未设立客户服务的机制，没有把客户反映的意见转达给营销或研发人员。
在有些企业里，为客户服务的效果更令人不能容忍。如客户服务人员或业务人员由于企业架构的阻隔，可能根本不能分享来自客户的信息。或者由于缺乏相应的激励机制，他们并不认为听取客户的意见是自己职责的一部分，因为这方面的努力并不能让他们获得酬劳或奖励。因此，很多客户的信息在他们那里被漠视。
很明显，在企业内，有资格、有能力进行这类调整的只有领导者本人，他可能是业务单位主管或ＣＥＯ。
在完成这项工作之前，领导者必须回答三个问题：
我们的企业该有怎样的结构，才能从客户口袋中掏出最多的钱？
我们同时又该如何建立起企业内部各种功能之间的联系？
关键经理人必须具备哪些技巧，好让以客户为中心的组织得以运作？
不同的回答方式决定了你准备建立一个什么样的人际互动引擎。如果把这三个方面的问题都解决了，有助于打造一具推动成长的人际互动引擎。
（１）需要什么样的结构
第一个问题：我们需要什么样的架构，才能从客户（或我们希望争取更多的客户）那里赚到更多的利润？
你可以看到，这里的焦点也是由外而内。在观察研究市场以后，据此安排手上的资源。举例来说，如果你的公司从事的是生产运动鞋，你该如何着手打造组织架构？
首先，你该问一问我们一开头提出的问题：
你的客户（与潜在客户）是谁？
这些客户群体的需求是什么？
显然老板对这些问题会有直觉性的答案，所有决策主管也会如此。然而回到开始之处，必然会发掘出长期忽略或遗忘的新市场。
依照市场营销的观念，企业的生产和销售必须以一定的目标顾客为出发点，也就是说，在决定生产什么、销售什么的时候，必须明确地知道，这些产品将要卖给谁。由于市场上顾客的数量庞大、类型复杂、变化多端的原因，不少企业淡化了顾客的真实身份。面对庞大的市场消费者，从中分离、确定企业的顾客对象并不是件容易的事。
首先，应该弄清楚消费者属于哪种类型的。他是属于个人消费者，还是家庭消费者，或者是机构消费者。例如家庭电脑的购买者可能是个人、家庭，也可以是政府有关部门或机构；文具的购买者可以是大中小学校的学生。
其次，必须具有购买企业本项产品的付款能力和决定的权利。包括家庭经济状况、个人收入水平、职业类型、储蓄习惯和金额，日常支出水平和消费开支结构等等。你想想看，一个财力并不富裕的人，即使他想购买，也负担不起一件比较昂贵的商品。比如企业如果生产的是高档的商品，那么它的顾客可能就是一些高薪阶层，大众化产品一般比较适合于一些普通的工薪阶层人士。
对于决策权来说，应该就产品的购买过程去观察，涉及到产品的决策者、购买者和使用者。因此影响购买决策的常常不是一个人。例如，以小孩眼镜为例，爸爸可能是决策者，妈妈可能是购买者，儿子可能是使用者，影响决策者的则可能还有孩子的老师。
他有哪些社会特征？由于可以根据消费者的生活方式，可以区分为经济取向型、知识取向型、社会取向型和审美取向型等。依据人们的社会性格区分为传统购买型、自身决策型和他人导向型。根据消费者的生活方式的追求，可以分成舒适取向型、保健取向型、参与取向型和经济取向型等等。企业可以根据以上进行判断。
明确消费者的购买动机是什么。消费动机主要反映消费者为什么购买，由购买动机就可以引起他的购买行为。而购买行为就是具体表现为消费者何时购买，何地购买，如何购买的过程。这一点往往是最重要的一环。
在你的企业中，必须进行这样的分析，设法找出该出售或提供什么样的商品，才能让客户从口袋里掏出更多的钱。
一旦清楚你该生产什么、卖什么，你就可以进行打造人际互动引擎的下一步：根据目标安排相关的人力资源。
资生堂：用心做生意
当今时代被称为生命科学的时代，这不仅意味着人类生命的延长，还意味着延缓人类皮肤的衰老过程，使人类容颜娇艳，精神焕发。日本资生堂化妆品公司的口号是：“依靠科学，美化生活。”
目前，资生堂的商品数不胜数，不仅有为妇女儿童设计的，还有为男士和老年人设计的。在妇女用品中，有用于清洗的洗面奶、磨面霜等；有用于敷面的日霜、晚霜、粉底霜、面膜等；有用于化妆的各种唇膏、眉笔、口红等；有用于护发的各种洗发液、护发液、调理液、冷烫液、染洗液等，有用于沐浴的各种沐浴液等。在这个令人惊讶和五彩缤纷的化妆品王国里，会使人感到，生活中原来还有这样多的美和乐趣。
由于日本资生堂采用多元化经营，牙膏、内衣、饮料、清洁剂等全部生产，因此它特别注重门面的整体设计，依照每个不同消费形态设计出不同种的商店。例如，其中有以年轻人为主要客源，提供休闲旅游、精致轻薄制品的“Ｙ＆Ｙ”；以药品、健康食品为主的“健康屋”；以家庭为主，特别是针对新婚少妇所提供的“您的资生堂”；以日常用品等杂货类为主的“家庭百科屋”；以及提供高度化妆品情报，走高价位路线的“化妆品屋”。
除了利用摆设、装潢来吸引顾客外，资生堂在店中央设置了几个长条形专柜也相当特别。每个专柜间，等到顾客走到最里面，就会发现有一个咨询中心专为顾客服务。自１９９０年开始。资生堂设立的“Ｍ９０型商店”，就是利用店面的开放、宽敞来扩大客源；利用灯光的连续诱导来提高销售件数；利用咨询中心来加强顾客的忠诚度。
从１９９６年２月起，资生堂积极导入ＰＯＳ（商品销售贩卖时点资讯管理体系）互相连动的顾客管理体系“ＳＣＯＰＥ２”，以强化对零售业的支援。ＳＣＯＰＥ２具有两大功能：一是通过ＰＯＳ可以使下单及接单者之间进行网络连线，进而对商品进行管理。二是什么顾客在什么时候购买了什么商品，一切均可以纳入资料库进行管理，而后再以ＰＯＳ的资料为基础，可以进行更加精密的商品需求预测。
因此，各家零售店除了设有基本ＰＯＳ收银之外，还设有进行管理的电脑系统。商品的资讯再与ＰＯＳ的收银机相连接，储存到个人电脑网络里，成为完整的资讯。实际运作时，零售业者通过通信网络，将下单的资讯传到资生堂设在各地的物流及商业中心。资生堂通过这套系统来配送商品，及时对未来的商品进行预测。目前该公司通过这套系统的管理的会员数高达一万人，进行管理的商品，涵盖九家公司的三万多种。
资生堂公司除了整顿和开发国内市场以外，还把重心放在国际拓展上。总体而言，资生堂是除了开发适合当地的商品外，日本总公司会依照商品所需要的成本和技术来决定海外的生产基地，然后销往各国。如此，不但可以节省成本和费用，而且伴随着全球的同步化流行，来达到资生堂国际化的目标。
其实，它之所以能顺利进驻世界各大百货公司和市场，最大的原因就是它所实行的一对一的坦诚售货，保持多年的免费向消费者提供有关皮肤保养问题的讲座。资生堂的宗旨是为了把更多的美带给人类，它的研究工作也是从消费者的立场出发，使自己的商品最容易为消费者所接受，因此，资生堂不仅为日本所熟悉，在许多国家，人们对资生堂也并不所陌生。
由以上几个方面，我们可以看出，在“依靠科学，美化生活”的口号下，日本资生堂化妆品公司悉心研究消费者的需求，紧紧抓住消费者的需求特征，运用科学技术手段，加强对顾客的购买研究，使自己的商品畅销世界各地，把更多的美带给广大的消费者。
（２）有效配置人力资源
第二个问题：如何以客户为中心建立起企业内部各个部门之间的联系？你可能要问，营销人员与业务人员之间有何联系？营销部门真的在做行销吗？也就是说，营销部门是否锁定你希望接触的客户，然后规划并推动必要的方案，好吸引客户上门？还是他们只在做广告？
在思考完这些问题以后，领导人需要找出营销部门、服务部门和业务人员与产品开发之间是否有良好的联系。有哪些制度可以让业务、营销与服务部门将各自客户的信息传递出去？是否有一贯的做法可以依照执行？
只要运用得当，服务部门可以充分创意，提出新点子。这些员工每天和客户直接接触，假如你对服务人员多加培训，让他们每次和客户互动时多问几个问题，那么你不但能知道客户为何对产品不满，对产品的什么方面不满意——或许你可以改善产品的某些质量特性，也有可能甚至停产整个产品线——也可获悉他们希望公司增加哪些产品和服务。这当然可以促成新商品、新服务的推出，而最重要的是，可以带来新收入。
从客户或潜在客户处取得这些资料并不困难，但若公司构架不合理，缺乏适当机制，无法让这些服务人员将获得的资料传送给企业内适当部门，这类信息就毫无用处。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长(4)
因此，作为领导者的你，应该要求服务部门做到以下几点：
在每次互动中询问客户需求的相关问题。
将获取的信息搜集起来。
将这些信息传递给企业内适当的部门。
如果你忽略了这些步骤，营收成长的速度与效率就会大为下降。在反馈机制欠缺、人力资源配置不当的状况下，成长之路将会十分艰辛。然而目前公司典型的组织构架图均为由上至下，所以很难看到各项事务均处于适当定位的状况。
为了满足客户需求，你必须创造出一种企业组织构架，让信息呈水平方向流动，让组织内层级相同者，如财务主管与营销主管，直接合作共事。
（３）以水平合作代替垂直合作
在很多的企业中，信息的流动都是呈垂直方向的，这和传统的金字塔型的企业结构是相吻合的。为了建立以客户为中心的组织构架，信息必须沿水平方向流动。合作的方式必须从垂直合作转变到水平合作。
很多的经理人已经习惯了信息的垂直流动，他们习惯于垂直的组织架构，在这个由上而下的体制中，他们依靠层级的力量来做事。仗着在组织内所处的位置，他们可以控制资源的配置与人员的报酬，通常这些力量已足够让他们意志得以贯彻。
而在水平合作的架构中，经理人手中并未握有这些权力，因而必须说服别人，建立关系，才能把事情做好。虽然他们未必具有这方面的技巧，但为实现水平合作，就不得不努力学习。
水平合作往往涉及费力又困难的人格特质冲突，例如原本不曾长时间相处的营销与研发部门主管，可能彼此互不欣赏。领导者的职责就是监督，该改革就要改革。你的公司该如何做才能有效执行水平合作，你可以自己好好规划。但在此要强调，水平合作务必有效进行。如果你的组织或人员需求变更，请不要犹豫。
公司必须建立一条行之有效的互动制度，让业务人员和研发人员之间有定期的互动，并且确保营销人员能得到客服人员的报告。制度的结构不能一般化，你不能只是说：“苏，和鲍勃保持联络。”一定要具体明确，你必须说：“营销资深副总必须每周和业务主管会面，研究目标客户。业务经理必须每天收到前２０个大客户销售情况报告。”你必须详细到这种程度，同步化到这种程度。真能够做到这样，相关人员也就等于在共同磨炼水平合作的技巧。
企业经理人或领导者的工作，就是创造这种同步化。你要在组织内建立机制，以促成必要的对话与互动。组织领导者不但要让不同部门的不同员工能够合作共事，而且要能够打成一片。
为了达到这种境界，领导者必须将重点放在企业的营运面，通常必要的做法是确保营销与业务能与产品开发与服务之间紧密相联。如果能做到这点，就不难从客户荷包中分得更大一块饼。如果你的公司不能做这样的安排，如果员工彼此不交谈，或不了解其他人在做什么，当然不会有良好的绩效。打造人际互动引擎，领导者的角色其实很简单，就是亲自下场，让必要的部分各就其位。接下来，你要做的就是确保样样事情都能顺畅，一贯地以适当的速度进行。
通用电气公司：一个无边界的公司
对速度的追求是对成功所必不可少的要素的充分理解，形成了通用电气公司全新的设想——一个无边界的公司。
“无边界”并不是一个普通的词，或许也不是一个漂亮的词，但它已经常常挂在通用电气公司员工的嘴边上了。这个词集中体现了通用电气人追求高速所需的全部行为的总和。在无边界的公司里，通用电气公司的供应商并不是“外人”，而是公司业务活动中可依赖的伙伴。通用电气公司更把客户比喻为公司的生命线，认为他们的需求与公司的目标是一致的。公司的每一位雇员的每一项努力都是竭力去满足客户的需要。
在无边界公司里，内部的功能开始变得模糊了。工程技术部门并不是设计出一种产品，然后就“包”给生产部门。他们会与市场开发、销售、财务及其他部门共用一个班子。为客户服务成为每一个人的工作。工厂的环境保护也不只是某些经理或部门的事，每一个人都应是环境问题专家。
近年来，通用电气公司在打破边界方面跨出的最大一步就是在以往的公司文化中加入了新的内容，也就是接受别人发明的东西。现在，通用电气人正试图在全球范围内寻找各种更好的方法去解决问题。
比如，前两年通用电气公司的一位雇员在新西兰的一家家用电器公司发现了一种真正能缩短产品生产周期的革新方法，公司马上将这种方法介绍给自己在肯塔基州路易维尔最大的家用电器工厂，从而缩短了产品生产周期，加快了对客户需求的反应，每年减少库存积压达几亿美元。公司还抽调每个制造业务部门的人员到路易维尔市实地学习，目的是把这种先进的经验传播到通用电气公司的各个业务部门，以便在全公司实现对优异的不断追求。
这种去除公司各业务部门之间的边界，并分享智慧的实践，就是通用电气人称之为一体多样化的核心所在。也正是基于这种观念，使通用电气公司既不同于那些产品单一的公司，也不同于那些多种行业的联合大企业。
对通用电气公司来说，一体多样化意味着通过分享智慧，通过对先进经验的多重应用，通过使人员在各业务部门间流动以产生新鲜灵感和全面经验，从而把１３个不同业务紧紧地结合在一起。一体多样化使通用电气公司具备了明显的生产力的优势，大大超过了各个部门生产力的简单叠加。一体多样化必须有多样化的组成部门，通用电气公司的１３个全球业务部，必须在各自的领域内领先的情况下才会发生作用，只靠以大养小、以强扶弱是不能获得整体竞争优势的。正是这个原因，通用电气公司在８０年代所做的工作——建立强大自立的业务——实际上是其９０年代一体化进程所不可缺少的前提。
在过去１０年中，通用电气公司一直在清除官僚主义的根苗，但这并非易事。尽管公司已经取消了很多机构人员，像计时员、规划员、查对员工批准员，但是公司仍然还未彻底根除官僚主义。就像在人们出门一年后又回来时，会发现那些当初被认为是必不可少而留下的东西——一条刷油漆时穿的旧裤子和一箱已经发霉的《全国地理》杂志，已经完全没有用处了，因为他们根本就不会再去刷油漆，也根本就不会再去读那些杂志了。
许多官僚主义弊病的根源是权力之争以及狭隘观念等，这使人们产生一种不安全感。不安全感使人们怯于变化，把变化看作是一种威胁而不是一种机会。这种妨碍变化的不安全感正是通用电气公司要加以克服的。
医治不安全感的最好偏方就是树立自信心。通用电气公司认为，要创立这个无边界的公司，就必须创造出一种环境来使自信心在全公司２９８万多雇员心中扎根。
通用电气公司是如何建立这种自信心的呢？他们设计了一个过程来使人们开口说话，互相交谈并互相信任。通过这个过程把自信心传播到公司的每一个角落。这个过程是群策群力。它把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。他们平时在工作中很少有机会互相交谈。
这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要１０个人签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例；以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。
在工作经历中，人们看公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断进发。群策群力的局面已展开了三四年，今天通用电气供应商和客户也都加入了群策群力的行列，一起探讨新的工作方法。群策群力正在全公司范围内建立起信任、合作与自信。
通用电气公司的领导人认为，一个优秀领袖必须更多地放权，更多地主动行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人信任。领导层有做出最终决策的责任，同样还拥有责任来使人相信特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解、所接受，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但这是领袖成功所必不可少的。群策群力正在使自信心在通用电气公司上下生根发芽。
随着自信心增强，许多障碍在迅速瓦解，通用电气公司正在赢得速度来增强竞争优势。
打破企业各部门之间的边界，意味着分享智慧的实践，通过使人员在各业务部门间的流动以产生新鲜灵感和全面经验，为公司及时采用，达到了各部门的紧密结合。所产生的效益大大超过了各部门的简单叠加所产生的。
七、确保引擎运转顺畅
人际互动引擎打造完成以后，部门与部门之间、员工与员工之间的必要连接也已就绪，各层次经理人都直接与客户对话，每位员工也都认真找出顾客的需求，并发掘可能创造营收的领域。到这时，所有的工作并没有全部结束。因为打造完引擎以后，你必须确保引擎运转的顺畅。
我们已经说过，企业仅仅有成长是不够的，你必须确认各个连接能为企业带来优质成长——获利性、永续性、有机性与差异性。
同时，考核员工的标准也必须随之改变，除了传统的标准：尽忠职守、遵守期限、满足顾客等等以外，他们还必须具备另外三项技巧：善于沟通、善尽人际互动引擎一份子的责任，善于在水平合作的环境中发挥功能。
１． 善于沟通
在人际引擎中，沟通是最为关键的技巧之一。如果不能有效地与别人进行沟通，人际引擎就不可能正常地运转，也就发挥不出它的功效。有一句话说得好：“除非你的工作是在你独自拥有的土地上挖洞，否则任何其他工作都至少涉及两个或更多人的协同合作。”而两人以上在一起工作时，信息交换是不可或缺的，于是产生了信息流动。其实，我们工作时，主要做的事情无外乎处理信息、增加价值、再将完成的工作继续交到另一个人手中。自己只是这链条中的一环。
然而信息的流动的顺畅程度取决于信息处理者之间的关系：在所有条件相同下，沟通的技巧越高，所能获得的成果也就越好。
如何提高沟通技巧，达到高效的沟通效果呢？对于引擎运转参与者，也就是公司的员工，你可以提出以下的问题（如果答案是否定的，就该做适当的改革）：
他们是否清楚自己的优先顺序，同时也了解对方的优先顺序？
如果他们共同合作一项长期方案，他们对于短期该做的事是否清楚，不论是未来几周、下个月或下两个季度？
他们是否能确认并消除信息流动的障碍？
有关有效率地完成任务所应遵循的流程，他们是否见解一致？
他们是否有解决冲突的机制？
他们是否知道如何应付不肯尽力的人？
他们是否尽力协助对方做到更好？
他们在水平合作上的表现是否得到认可与报偿？
要在组织内打造一具能带动成长的引擎，沟通与信息是相当关键的要素。
第三部分第十章 用人际互动引擎牵动营收成长(5)
２． 各就各位
引擎的架构确立以后，为了使人际互动引擎能有效地运转，企业领导者，无论ＣＥＯ或业务单位主管，就必须确认有适当人员在位。这就如同一部正在开动的机器，必须各就各位。
在此要再度指出，在引擎运转的过程中，企业领导者必须走出办公室，深入一线，深入业务的营运面，不能只制订政策，规划策略。领导者的责任就是确认这件事是否确实完成。执行是不能授权的。
正由于执行的重要性，领导人在面对人事安排时，必须考虑以下各种问题：
我们是否拥有具备适当技能的适当人员，足以胜任我们打算做的事？
他们是否安排在适当的位子上？
任何时候，只要我们将中心集中在顾客身上，这些问题就会顺理成章地显现出来。一旦你了解顾客需求什么，就会设计相应的结构加以回应，同时确认有适当的人员去执行。
对于人事的第一个问题是：“我们是否拥有适当的人员，足以胜任我们打算做的事？”
所谓“适当的人员”有两层含义。员工首先必须具备完成任务必要的技能，与此同时也必须有正确的态度。他们不但要全力投入组织的成长，对成长所必需的水平合作也要全力以赴。
就传统的垂直结构来说，它会妨碍协同合作，主要原因是从组织的构架来看，员工常会困在看似相互隔绝的固定部门内，在其整个职业生涯中，他们把所有的精力都投入到各自的单独领域，如财务、人力资源或其他领域，按部就班在自己的部门内往上爬，而与组织内其他部门接触相当有限。
此外，组织结构的阶层化也局限协同合作的机会。高层经理人应直接与顾客以及业务人员接触，但是有半数高层领导人会有类似以下的回答：“我不能花很多时间在业务人员身上。业务主管在职务上比我低三级，他可能会觉得我越权干预。”
在很多情况下，公司人员的编制方式也可能会损害成长所需的协同合作。只有员工全心投入成长，并且理解公司整体结构连接，以及组织与顾客间连接的重要性，才能真正创造成长。
这个时候，领导者为保证引擎的有效运转，必须依据三项关键准则来评估员工：
他们是否具备必要的技能？
这些技能是否已经过时？
他们是否具备正确的态度？
下面我们逐一来分析这些准则。
有的人认为“必要的技能”很简单，就是对某项业务的熟练程度，“我能完成某项工作”。其实并非如一般人所想像地那样简单，甚至不言自明。为什么？因为员工可能会对本身的角色定义错误。他们或许对研发十分擅长，但如果他们所做的全是研发工作，而他们的职位头衔却是“财务副总裁”，那么就发生错位。
即使员工的确具备必要的技能，但这些技能也有可能已经落伍，跟不上时代，如装配技术还是２０世纪８０年代的。事情碰到颈瓶或麻烦，我们找寻问题根源时，常常会忽略表现良好的过去，同样的职务已经发生变化，应该用新的标准来评量绩效。
某公司的一位员工说：“我们业务人员做事的方法２０年来没变。”他似乎以此为荣并持之以恒。他认为从这个例子可以看出他的公司有多么稳定，而公司的流程是多有效率。其实他好像在夸耀：“看看我们有多棒。我们２０年来不需要任何改变。”事实上，从另外一个角度来看，过去２０年的变化有多大，而他们又错失了多少机会呢？
最后，还有一件事情需要提醒经理人：职务的特性与担任该职务者的个性要相称，如研发部门与营销部门对人的个性特点的要求就不一样。我们总是希望找到适合的人选，而且让人觉得他“天生就是干这事的料”。
将正确的人安排到正确的位子上，可以发挥无穷的威力。最后一个问题：我们是否有合适的人员来从事这种特定的水平合作？
３． 协同合作
人才（当然是适当人才）是营收成长中的最重要因素之一。但是，在一个企业组织里，任何人才不是单枪匹马地发挥作用，而是通过集体合作，相互协调发挥巨大的作用，为企业的营收成长做出贡献。
企业里有不同的人才，这些人合作时的协同度有多大，发挥的作用如何？以下我们即对照“典型”的会议，说明在人际互动引擎运作下，与会者的互动会有多大的不同。
通常我们观察一项会议，首先会注意到的就是会议的议题。会上没有谁指责任何一个部门不肯合作，大家的注意力都放在企业组织以外：我们该如何让客户多掏钱？如何吸引和开发更多的新客户？值得注意的是，与会者不但全部议题一致，而且取得共识；不同于传统会议的议题涣散，有人形容这种会议“如同拿着小水匙企图灌溉大沙漠。”
在会议进行过程中，你如果环视四周，就会发现一件有趣的事情：出席的都是有必要出席者。参与开会并不是什么值得炫耀的事，会议也不是为了作秀，纯粹为了做事。
这点可以由会议进展的快速看出来，决策都是当场定。业务经理反映，他手下有三分之一的人无法清楚地以金融术语向客户解说公司的价值主张，于是财务经理自告奋勇，自下周起举办每周一小时的训练。
一位销售人员报告说，某位大客户的一个大定单，由于“微不足道的法律问题”而再度遭到搁置。于是ＣＥＯ询问公司法律主管，后者表示本周稍后将会约客户公司的法律主管共进午餐。
或许会议令人印象最深刻的是会后发生的事。每件决议的事情都立即通过公司内部网路发布到全公司，以弥补传统沟通方式的不足。所有等待解决事项都受到后续追踪。到了下次会议，议程中居首的议题会包括：财务经理为业务人员首次进行的训练课程成果，还有法律主管与客户公司的法律主管午餐的结果。
各阶层的领导者都必须主动消除内部的隔阂，以利水平合作的开展。因此在评估员工时，必须在条件清单之外加问一个问题：“他们是否能在水平的环境下工作？”
要整合并驾驭成长所需的各项动力，人际互动引擎是最有效的方式。为达成任何一组目标，尤其是营收成长目标，必须让合适的人员参与对话与互动，以便为达成这些目标奠定基础。人际互动引擎是通过不断的练习而打造出来，所有参与者必须共同努力、制定决策、做出取舍，并且分享同样的信息。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力(1)
在营收成长的过程中，创新起着至关重要的作用。创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新的组合。这种新组合包括：引入新产品、引进新技术、开拓新市场、开拓并利用新的原材料来源、采用新的生产组织和管理方式，实现组织更新等。创新就是通常人们所说的有创意的新点子。对于某些企业来说，几乎所有的营收成长都来源于某一个或几个颇具创意的点子。这个点子可能是对某项既有产品或服务的改进，也可能是开发出新的产品或服务。有时在某些传统的人看来，这些点子似乎是不着边际的幻想。波音公司的拳头产品——著名的波音７４７就是这方面的一个典型的例子。
在企业经营过程中，无论是刚刚毕业的学生，还是滚爬摸打几十年的商场老手，都可能有创新的点子。其中不少可能对企业的营收有帮助。对于企业领导者来说，就是要建立一种社会流程，协助他们将这些点子挖掘出来。如果这些点子躺在他们的脑海里或者他们不愿意公开，那么这些点子就无法对公司发生作用。
一、创新不需要天才
一谈到创新，有的人马上就联想起天才：只有天才才能够创新，对于一般的普通人来说，创新无异于遥远梦国里的一只飞舞的蝴蝶。其实，创新并不想人们想像的那么神秘，遥远不可触及。
创新是一种社会流程，人人都能参与。事实上，一旦这个流程牢固地整合到公司日常营运中，有创意的点子就如同潮水一般涌现出来。你会很惊诧地发现：公司里怎么会有如此之多的天才？所以，创新并不一定必须等待灵光乍现的新点子。创新可以表现为一套作业方式：制定一套可供遵循的流程，让点子浮现出来，然后尽量发掘出最多的成长点子。
３Ｍ公司的砂纸：来自普通工人的一个主意
３Ｍ公司著名的“不怕水”砂纸就来自一个很普通的员工的创意。该员工叫弗兰西斯·奥基。他看到邻居一个玻璃工人被打磨玻璃的粉尘弄得狼狈不堪后才想出的主意。３Ｍ总裁麦克奈特觉得这项发明具有相当大的价值，于是决定进行生产推广。
３Ｍ这种“不怕水”砂纸在１９２０年推出之后，很快成为畅销品，满足了汽车生产商抛光汽车油漆的需要，并降低了空气中粉尘的含量，改善了工人的工作条件，销售额一路攀升，从而使３Ｍ跻身于世界磨料工业的先进行列。当时３Ｍ刚刚在磨料行业有些小进步，“不怕水”砂纸则完全巩固了他的行业地位。
二、创新的流程
创新的流程有五个，它们分别是：构思、选择、培育、实施和及早中止失败。在详细地介绍这些流程之前，我们必须对某些事情有个清醒的认识，以便我们更能深入地了解创新。
首先，所有创新的这些流程都是相互联系的，但大多数人都用孤立的眼光看待这些流程。因为其中只要有一个步骤发生变动，就会对其他的步骤产生影响。所以，你必须了解这五个步骤是如何彼此联系在一起的。例如，如果你改变培育与实施这两个流程，那么点子的流通情形也会跟着改变。
其次，这是一个可以观察的流程。你可以看到并评估你的组织在每一步骤上的表现如何。可以依照前面的流程图对每一流程给予１分到１０分的评价。你也可以观察到公司在这五个流程中流动的整体状况。选择的流程应该透明，每个人都有权知道，点子能否取得资金支持的取舍标准是什么。
第三，所有的点子不可能都被采纳，因为每个点子的质量不一，所以要尽可能地搜集点子，挑出其中最好的拨给经费，其他的则暂时不予考虑或废除。
最后，一个点子从萌芽到推出，再到最后实施，估计要经过五个步骤，而每一步骤都需要一组独特的技能。
１． 构思
构思就是将创意贯彻到组织的各种经营管理活动中，将点子转化为成长。新产品及服务的点子可能有两个来源：组织内部与组织外部。以下先讨论内部。
（１）内部创意
在企业中，经常听到领导们抱怨：“我们公司内部的点子不足，没看到什么想法出现，就算有，也不是很高明。”对此，他们的解释经常是用人不当，或员工创意不足。不过与这可能也有关系，但实际上这样的情况并不多见。
点子少，员工创意不足，理由可能很简单，第一种可能性是员工不相信领导人对成长很认真，所以也就把注意力放在别处。有的领导者只是嘴上说得很好听，却未采取行动，员工的积极性就会遭受挫折。第二种可能性是，员工提出了很多有创意性的点子，但由于公司管理的官僚化体制——过多的层级结构，创意永远无法实施。第三种可能性是，员工脑袋里虽有好点子，但在公司文化下，冒险提出未必能获得报酬，而一旦点子经证实行不通，反而有碍前途，所以不敢提出来。这在企业里往往是很普遍很严重的现象。因此企业领导者必须让员工能放心地去冒这种风险。
该注意的方面是公司的内部联络协调（如营销部门与开发部门之间）关系。如果内部联络协调畅通良好，可以让不同部门的人员保持接触，形成互动，就会酝酿出好点子。相反，如果部门之间相互闭塞，彼此封锁，甚至勾心斗角，那么员工的精力都消耗在内斗中，哪里还会有创意产生呢？
领导者应该扪心自问：身为领导者，自己是否采取各种措施鼓励员工在各种场合提出新点子？
假设你是主管市场开发与营销方面的资深副总裁，你隔多久会与手下的广告或公关主管见面，商讨如何为业务成长出力？你是否为这个目标去全力以赴？你和研发或财务的副总裁多久才会面并讨论成长事宜？
在１到１０分的分数段上，你公司内的点子流动状况可以打几分？这些点子的水准如何？来自何处？是什么因素妨碍点子的流动？采取什么措施可以加速点子流动？
身为领导者，你不能仅仅只关注数字。在关注数字的同时，更重要的是要尽力鼓励大家尽可能地多提出想法，并仔细研究这些新点子的质量。员工是否急于求成，一步登天？企业文化是否鼓励员工提出各种类型的想法？点子不一定都出自研发单位，任何有可能改善企业的管理经营、市场开发或者营销手段的想法，都是新点子。企业需要的是源源不绝的新点子，至于来自哪个部门、哪个人，这无关紧要。
（２）外来创意
外来的点子，则可能来自公司之外的供应商、顾客与结盟伙伴。如果公司希望能经常获得外来的点子，负责与外界接触的业务人员必须与公司的研发人员保持紧密的联系，双方随时交流，把外来的创意很快地传输给研发部门。如果这中间有妨碍点子流动的障碍，则应设法清除。企业的领导者要时刻牢记“从顾客出发，为顾客着想”，这样可以让你真正成为顾客文化的一部分。
如果来自外部的点子不够多，作为企业的领导者就应该检查一下：公司接受点子的通道是否畅通，点子的来源是否广泛。针对不同的原因，找出相应的解决方法。
有时，外界的点子出现时，它并不一定很成熟，有时甚至都不成形，只是一个简单的提法而已。出现这种情况时，企业的领导者应该花费一定的时间和精力协助它成形，如请提出点子的人尽可能将其扩大延伸，务求发挥到最完整的程度，这样才能使点子在选择流程中以最佳状态出现。
波音７３７：“局外人”的创意
在“全程客机”概念的指导下，１９８６年后波音公司又推出了波音７３７双引擎短程小客机。在波音称霸民航飞机市场的历史上，波音７３７型飞机的开发历程充满了戏剧性。
波音的各型飞机，从概念的提出到飞机的设计都有一个“专业的”创始人，惟独波音７３７型飞机——波音历史上最畅销的飞机，却是“局外人”的创意。
２０世纪６０年代中期，波音正忙于“阿波罗登月计划”。波音的精锐力量，几乎倾巢而出。
同时，在民航方面，波音则同步实施４个大计划：Ｃ－５型运输机计划，波音超音速运输机计划，波音７４７计划，加长型７２７计划。
波音公司在表面上看似热火朝天，但实际上却因摊子铺得过大而陷入了财政危机。正当波音焦头烂额的时候，说不清是谁提出了一个７３７型飞机的计划，就是开发短程喷气式客机的计划。
７３７计划一提出就显得极不合时宜，因而公司上下没人把它当一回事。在短程客机方面，已经有好几家对手推出了新的机型，难道波音也要步人后尘吗？
对７３７计划，不只总裁比尔·艾伦不感兴趣，波音的大客户也不感兴趣，认为７３７毫无前途，不会创造利润，只适合那些无力购买较大较贵飞机的小型客运公司。况且波音的工程师人人手中都有干不完的任务，抽不出人去搞７３７计划，即使搞出来，也腾不出厂房来为它安排生产。
总而言之，７３７，先靠边站站吧。
这时，有位名叫克莱夫·格林沃特的人，对波音７３７计划非常热心。
格林沃特虽然挂了个波音董事会董事的头衔，但不是波音公司的人，他的主要头衔是特拉华州特伦顿市杜邦分公司的董事会主席。是格林沃特把７３７计划正式提交到波音董事会的。在７３７计划遭到波音董事会的冷遇之后，格林沃特联络了几位像他那样的非常任理事，雄纠纠地上门去讨伐波音董事长比尔·艾伦。反正他们几位不是波音公司的人，对比尔·艾伦无所畏惧，辩论起来言词也往往非常激烈。
“比尔，这不公平！我们几个人认为，波音７３７型飞机是大有可为的。它之所以不被支持，无非是没有像威尔斯、斯坦普那样的人物为它撑腰罢了，而公司在决定一个计划是否实施时，应该注重这个计划本身，而不是其他什么因素。”格林沃特说。
“我看不出这个计划有什么可取之处。”比尔·阿伦仍然冷冷地坚持己见。
“你们所持的理由，无非是其他几家公司已经制造出了同类型的客机。但是，在我们的印象中，波音从来就不惧怕竞争，而是以它的品质和性能取胜。你总不能因为其他公司已经有了同类型的客机，就放弃一个巨大的市场吧！”格林沃特越说越激动，显得气势逼人。
“我说一点，而且是非常重要的一点：民用航空业的重头戏在中短程客机上，而不在其他什么上！”格林沃特一字一顿地强调他的主张。
比尔·艾伦若有所动，沉默了一小会儿说：“这样吧，我们可以让董事会再讨论一次。”
格林沃特的努力总算没有白费。经过一番争论！董事会终于在１９６４年１１月作出决定：启动７３７计划。
这是一个具有历史意义的决定。一个差不多被抛弃了的计划，竟成为波音历史上最英明的决策！波音７３７成为波音最畅销的两种机型之一，也是世界航空史上最畅销的民用喷气式飞机。在２６年之后，即１９９１年，７３７已卖出３０００架，这个数字是波音公司卖给世界各航空公司喷气式客机总数的１／２。
２． 如何选择好点子
点子很多，企业领导者不可能采用每一个点子。实际上，对于每个点子，无论是在普通员工中，还是在企业的领导者层中，都有赞成者和反对者。
所以，对于点子必须有一套切实可行的选择流程和称职的选择人员。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力(2)
（１）选择流程与人员
在对某一个点子争论不休的时候，公司必须有一套切实可行的选择流程和机制：点子在核准之前要通过哪些标准？负责挑选的人是谁？这些人合作共事的关系如何？
首先，流程规则必须透明、公正。人人都得知道，由于资源有限，只有最好的点子才能获得青睐。对点子的选择必须依照点子本身的质量来进行，不允许搀杂个人的情感因素。对于一个点子，如果不问它本身质量的好差，只是因为受老板欣赏就拿得到经费，那么员工的积极性就会遭到极大的挫折。他们就会懒得提出新想法，因为他们并不认为参与一个受操控的流程有多大意义。作为领导者，你应该经常问一问自己：员工了解选择流程如何运作吗？这个流程的透明度如何？
其次，挑选点子的人必须切实负起严格的过滤责任。
在确保选择流程规范公正、透明的前提下，企业应让适当的人员来负责点子筛选和过滤。要想替公司挑选好点子，相关人员就必须肩负严格的过滤功能。在听到任何点子时，如果“挑选者”问的第一个问题是：“可能获得的投资报酬率如何？”他就不适合这项工作。我们固然希望点子能赚钱，但是在关心潜在报酬之前，你得先回答一些更基本的问题，如：这是个好点子吗？能否配合我们的整体方向？能否更进一步加以发展？是否能以另一种方式定位，以争取更大的商机？在讨论潜在投资报酬率之前，这些都是挑选者应该提出并回答的问题。
所有的人都希望提出的点子最终可以赚大钱。但是投资回报率不一定从一开始就大于零，而你所追求的成长也并不一定可以立即实现。
对于点子的经费划拨方式，不能采用创业投资式的那种方式。这两者在着眼点上是不一样的。创业投资把焦点放在投资回报率上。当公司决定内部创业的投资案时，总是以财务主管为核心，而财务主管自始至终都把所有的注意力放在赢利上，并尽可能地减少支出，但这常常有悖于营收成长的目标。因此，公司最好不要让财务主管负责选择流程。
（２）挑选者的条件
对于点子的挑选者来说，必须具备以下的条件：
第一，在筛选点子的过程中，挑选者的素质非常重要，它直接关系到被挑选点子的质量。要担任挑选者的人，应该具有以下的素质和能力：
１）必须具备改造、扩充的能力。点子无论是来自企业的内部还是外部，但都不一定完善。这就需要挑选的人有能力协助提案人以不同的方式将点子扩充和改造，尽可能地把提案人的想法明白无误地表达出来。对于优秀的挑选者来说，他知道该如何从不同的角度来塑造一个点子。
２）判断可能性。对于点子本身的质量来说，它是否有可行性，能实施到什么程度，能否取得成功，未来有多大的发展空间？挑选人要有预见能力。如果点子行得通，会带来怎样的成功？能否击败竞争对手、开拓新的市场？
３）寻找点子与公司的结合点。这可以分两个方面来说。首先，挑选者必须对公司产品的结构相当清楚，知道有多少百分比的营收与获利来自哪种产品，而且公司对产品组合有什么变更的计划等等。（是否有某项传统的产品在市场上已经过时，公司正寻求开发新的产品？公司是否准备开拓新的市场空间或采用不同的销售渠道？）其次，公司如果实施新点子，开发新产品，挑选人员必须估算出新产品需要多长的时间才能进入市场。因为无论在任何时候，公司为维持成长，产品开发都需要考虑短期计划（一年以内）、中期计划（二至五年）以及长期计划。公司必须把新产品的开发与公司的各种计划有效地衔接起来。
４）了解负责推行者的能力。无论点子在最初阶段经过如何精心构思，迈向市场之路仍会碰到意外的波折，这时负责推行的人员就必须有能力处理。因此挑选者对相关负责人在这方面的潜能要能充分掌握。
上述这些条件其实同时隐含一些原则，正如我们前面说过的，我们建议最好不要让财务主管来负责挑选。但我们并不排斥挑选者的财务背景，但他必须把主要的焦点放在“有什么可能性？”上，而并非“我们可以赚到多少钱？很快就能赚到钱吗？”这类问题上。
第二，挑选者应该着眼于未来。挑选者不应耗费太多时间回顾过去。优秀的挑选者不会被过去的事情所局限，他们的注意力不在于寻找“为何做不成某件事情”的原因上，而是在于“某个点子为什么有成功的希望”上。他们必须深刻地分析问题，洞察未来的发展方向。对于未来，他们充满着希望，不到最后关头不会放弃。对于挑选者来说，他们应该倾全力将点子付诸实施，而不要去寻找行不通的理由。
第三，挑选者必须拥有丰富的经验。挑选者一般来说，要具备相当的资历，拥有丰富的经验，才能发掘不同的可能性。资历尚浅的新手不可能具备察觉问题与机会所必需的背景。
第四，挑选者必须能平衡点子的长短期时间点。他们一方面要能找出可以迅速完成的点子，也要懂得挑选需中、长期才能完成的点子。
３． 测试点子的价值
在挑选点子的时候，为了判断点子的价值，必须对其进行相应的测试。测试点子的价值时，可以分为三个阶段。
第一阶段，首先要判断它是否符合公司的当前策略。如果是一个好点子，并能行得通，但不符合公司目前的策略，这样的好点子必须放弃。
其次，公司还要从技术上是否可行进行过滤。如果从公司目前的技术水平来说，点子根本实施不了，或者实施点子所必备的技术并不是企业所擅长的，这样的点子也要放弃。
最后是财务测试。让不同的点子一起公平竞争。如果两个点子在前两阶段的测试中不分上下，那么决胜点就应该放在点子的投资回报率上，选择投资回报率较高的那个点子。
三、培育
一旦某个点子被选中以后，只有加以培养，才能发展、成长，最后才能为公司带来商机。
１． 培育者的责任
在这个过程中需要的是一组独特的技巧，领导者必须具有开明的眼光，博大的胸怀和高超的技巧。主管点子培育的相关领导不仅需要耐心，因为事情的进展很少如我们所盼望的那样快速，而且需要投入相当的情感，支持他们以及他们的点子。当一个人或一个团队航行在未知的水域时，难免会心怀忧虑：经费会不会被削减？我们会不会被免除这项职务？会不会被开除？如果事情进展不顺，会有什么后果？
任何事情都不可能是一帆风顺，特别是从事新冒险时更是如此。提出新构思、新点子的人需要鼓励，而这正是负责培育新点子的领导者主要的工作。领导者不必吹毛求疵，不必追求过分的完美。在与提出新点子者的相互沟通中，他应该更多地表扬他们，鼓励他们，不能表现冷漠或嘲弄，如“多么蠢的点子”之类的评语绝对不可以说。
负责培育者还必须熟悉业务，这样他就可以从不同角度来改造、完善点子，使得公司能从中获得最大利益。
因为客观原因的限制，负责培育者可能是全才。所以，在培育点子的过程中，负责培育者应该寻求相关人员的协助。因此，在负责培育者的脑海中应该存放一本《人才通讯录》，以便在需要的时候向有关的人员寻求帮助。优秀的培育者知道哪些人可以协助点子的进一步发展，他们不断翻阅脑中的名册，寻找能帮忙塑造与拓展点子的人名——无论是公司内或公司外的人才。
２． 评估效果
对于点子培育的效果，没有严格的测试标准。但我们可以从下面几个问题可以了解公司培育工作的优劣：
（１）负责培育点子的团队成员如何？我们曾说过这些人的心态和眼光不能只局限于削减成本上，而要着眼于营收的成长。
（２）团队是否具有多元性以及多元性程度如何？负责培育点子的团队成员应欢迎不同的观点，因为你希望尽可能地完善或塑造点子。
（３）培育者的社会沟通技巧如何？他们能否有效地与人进行沟通？是否具有一定的亲和力？是否知道如何给人以支持和鼓励？
（４）握有方案生杀大权的高层经理人，需要具备哪些新技巧，才能提升他们的培育能力？
（５）管理层该如何改革，才能使培育更有成效？因为过多的层级不仅不利于点子的酝酿，也不利于点子的培育。公司的业务经理是不是一位培育者？他是否经常用心塑造别人提出的点子？是否常和员工脑力激荡？是否知道如何帮助、支持别人？
公司的领导者是否认识到，培育者的人格特质与能力应有别于构思或开发点子的人？公司是否致力让不同特性的人员担任这些角色？
这些问题的答案很容易获得。如果公司这些方面的情况不是很理想，领导者就查找该原因。
必须强调一点，点子培育者在具备亲和力的同时，也必须有坚强果断的性格，具备丰富的想像力。只有这样，才能勇于从不同的角度来检验点子，判断障碍在何处并决心克服。
通用电气的营运系统
通用电气强调充分体现学习文化的运营系统——公司将这个营运系统称为“公司的操作软件”。目前，全球化经过十几个循环已得到了不断的丰富，６个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务是第六次循环，电子商务是第三次。通用电气的这个营运系统迅速地将创意在３０多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
以２００１年为例：１月，６００名高级经理人参加了推出新举措的“营运经理大会”，会议主题有四：一是提出新举措，二是学习外部公司实施成功的经验，三是挑战本年极限目标；四是介绍榜样案例，五是现有举措再推出。２月，新举措开展在各业务集团内全力推动。３月，３５名各业务集团领导人和公司高级领导人参加克劳顿村召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是沟通心得，二是就客户反应进行广泛交流；三是检讨推动新举措的资源是否充足；四是提出业务管理人员课程建议。
４月，开展由１２万名员工参加的不记名ＣＥＯ在线调查，以调查全体员工有无“感受”到新举措，有无足够的资源保证执行，信息是否明确可信，以及客户感觉到公司内部的变化与否。５月，在各业务集团驻地进行经理人员业绩评估，包括评估新举措领导者，评估新举措的投入程度／人才质量，划分人员档次（２０％，７０％，１０％），作出提升、奖励和撤职决策等。６月，再次召开公司执行委员会会议，会议主题有四：一是新举措的最佳实践，二是新举措领导者评估，三是客户影响评价，四是提出业务管理人员课程建议。
７月，在经济环境和市场竞争状况分析，营业收入展望，以及评估新举措回顾、战略和推动新举措的资源需求的基础上，修正公司３年战略。８月，在公司总部和业务集团内，大规模地开展非正式意见交流。９月，召开第３季度的公司执行委员会会议，会议主题有四：一是提出业务管理人员课程建议，二是介绍外部公司最佳实践，三是评价新举措对客户的影响，四是选拔榜样和业务集团新举措最佳实践。
１０月，在克劳顿村召开由１５０名公司高层经理参加的公司高级官员会议，会议议题包括：下一年营运计划重点，介绍举措成功榜样，提出高级管理人员发展课程建议，围绕“我们学到了什么？”开展各业务集团对话。１ｌ月，开展由所有业务集团领导参加的营运计划汇报，工作内容包括提出新举措挑战极限目标，各业务集团营运计划和经济展望。１２月，第３季度的公司执行委员会会议，主题是讨论确定２００２年１月会议日程，各业务集团新举措实施情况总结，以及业务管理人员课程建议。
正是基于上述看似孤立的一系列业务会议，通用电气构筑出了一个不断丰富的有序营运体系——每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度——也正是基于此，来自各行各业的通用电气事业单位才能取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。究其根源，推动整个营运系统的力量，则是通用电气公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力(3)
四、实施：适才适所
创新流程的第四个步骤就是实施。在实施阶段所需要的技能和技巧，与培育与施行阶段截然不同。
１． 不必一竿子插到底
在实施阶段最重要的，不要认为点子的构思者以及将点子推展到目前状况的人，也是将点子化为真正产品或服务的适当人选。只有在少数罕见案例中，有些点子的提议者的确有能力落实点子，但由于所需的能力与技巧差别太大，所以这种期望很难一下子变成现实。进行创新流程时，不能一竿子插到底：提出点子的人未必要负责让点子开花结果。
从心理来说，提出点子的人可能希望自己能一路负责到底。但是从实际的情形来看，经营与构思点子，需要的是全然不同的能力和技巧。构思点子的人不一定能经营好业务，反之亦然。
对于创新者，必须给予必要的奖励。不过，企业领导者不必期望他们有本事经营自己的发明，因为这需要另一种才能。只要领导者奖励和推崇这些点子创造者，就会有愈来愈多点子在公司内涌现。
联邦运输公司就是这么做的。该公司的ＣＥＯ汉斯说：“过去我们有了点子，只是大略规划一下，然后就开始进行。现在我们会及早提出一系列的问题：哪些地方推行无虞？哪些地方可能出错？我们是否有适当的人员参与？一旦点子公诸于世，我们该如何保障自己的地位？这些都是我们先前从来没问过的问题。”
２． 实施
大家都已经知道：负责将产品／服务的点子落实的人，通常并非原始的构思者。但是，你肯定想知道：在“构思一选择一培育一实施”的创新流程中，何时是负责实施者上场的最佳时机？
对此，我们的答案是在选择之后。在前面成长预算的讨论中，我们提及每位负责盈亏的经理人都要逐季检讨营收成长的来源与金额，并评估实施成功所需的资金与人力。成长预算是一种承诺流程，作用如同鼓励转换并加速落实创新的操纵杆。
如果负责实施者没有认真地进行成长预算的准备工作，并为此做出相应的安排，落实创新将犹如推车上山般费劲吃力。相反，如果实施的经理人全力投入，筹措落实资金并指派人员为营收成长负责，那么整个过程将如顺水行舟，变得容易得多，当然我们不排除这中间遇到的困难和挫折，正如我们下面要讨论的。
３． 潜在问题
即使负责实施者全力以赴，实施流程中还是可能碰到很多问题，其中有的问题还可能暂时没有遭遇到，但随时有可能发生。这三个潜在的问题是：
（１）实施时刚好资金不足。
（２）市场尚未成熟，很难接受经过创新推出的新点子或服务。
（３）关键人员可能无法配合协助推动新点子的实施。
要避免上述三个问题的出现，首先必须仔细地对它们进行思考，心里有个准备。如果预先思考过上述问题，就可通过负责盈亏的相关经理人参与，将可能出现的问题先行解决。
第一个资金问题，当会计年度进入下半年时，如果年度赢利目标难以达成，公司或业务处很自然采取措施削减经费，这时最有可能遭到削减往往是未来成长方案。如果预先请负责盈亏的经理人在预算削减案上签字，保证将来出现类似情况不削减这方面的预算，将有助消除这种做法。
另外，即使公司要全面削减经费，但各领域削减的幅度也不必相同。假设整体的目标是降低５％，也并不表示所有方案或措施都要削减同一百分比——５％。这也是负责盈亏的经理人要参与的原因所在，因为他们可能更清楚，基于公司整体利益，哪些方案的资金不宜削减，而哪些可以削减５％以上。
对于市场不够成熟的问题，负责创新实施的经理人必须在广告投入更多经费，引导潜在的消费者，加速市场形成，并且评估其中的风险。
第三个问题往往受到忽略。其实在实施创新流畅中，其中的关键人员很有可能出去施行，或者去参加一个重要的会议，或者忙于处理别的业务，总之是抽不出时间。所以务必请他们事先在日程表上空出这段时间，否则他们要么无法抽出时间，要么无法集中精力，影响新成长方案的实施。
最后要提醒的是：一旦决定实施点子，必须拟定一个详尽的流程图，事先做好周密的计划：哪些人该在什么时候做什么事；哪些人应负什么责任，相互之间的工作如何进行衔接，相关的部门如何进行协调等等。
３Ｍ公司为什么能持续成为美国最受人羡慕的企业之一？
明尼苏达矿业和制造业公司，因其名称前三个单词以Ｍ开头，所以更多地被大家简称为３Ｍ公司。３Ｍ公司创建于１９０２年，公司总部设在明尼苏达州圣保罗。虽然已经有了百年的历史，但是３Ｍ公司一直设法保持其创新精神常在。结果，它成为比任何一家公司都能更快更好地推出新产品的公司。３Ｍ公司现在正营销着６００００多种产品，产品名目繁多，从砂纸、粘胶剂、隐形眼镜、心肺监测仪器到新潮的人造韧带，从反射路标、不锈羊毛肥皂垫到种类繁多的胶条（如创可贴、防护胶带、超级捆绑胶带），甚至还有一次性尿片，总共涉及了电器产品类、建筑材料类、化工产品类、照相产品类、防护用品类、保健产品类等等，应有尽有。
３Ｍ公司现在每年仍然要开发２００多种新产品，它那传奇般的注重革新的精神已使３Ｍ公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去的１５年中，《财富》杂志每年都出版一份美国企业的排行榜，其中有１０年３Ｍ公司均名列前１０名。现在，我们生活在以知识和科技推动经济发展的时代，３Ｍ公司永葆青春的知识创新实践，为我们提供了很好的学习榜样。
１． ３Ｍ公司的创业者
负有如此创新盛名的３Ｍ公司的创业者并不是科学家或发明家，而是一名医生、一名律师、两名铁路公司的经理以及一名肉市管理人员。１９０２年，这五个明尼苏达州人在寒冷的苏必利尔湖买下了一块丛林茂密的土地，他们打算在此地开采金刚砂矿藏。金刚砂是一种用于制造砂纸的研磨料。这五位创业者招来了新的投资者，他们购买了机器，雇用了开采工人，开始了开采工作。到最后，他们发现所谓的“金刚砂”根本不是什么金刚砂，而是砂纸制造业中毫无用途的一种无价值的矿石。于是，这些创业者们试图出售从东部运来的金刚砂制成的砂纸，但是在竞争中却被撞得头破血流。
３Ｍ公司不得不作出两种选择：或者宣布破产，或者进行创新。最初的投资者大多退出了公司，剩下五位创业人员开始了最初的创新，推出了一种用于金属精加工的颇受欢迎的砂布。他们从威廉·麦克奈特那里获得了灵感。时至今日，麦克奈特仍被推崇为３Ｍ公司的精神之父。麦克奈特最初是位助理记账员，通过推销产品而步步高升。他的方法在当时不是惯用的，而今却在３Ｍ公司中广为应用。麦克奈特没有向一家公司的采购部门推销自己的产品，他径直走到工厂的车间里把他的产品向使用这些产品的工人们展示。在麦克奈特当上董事长兼总经理之后，他写了一份声明，他在声明中这样说道：“如果员工在犯了错误以后，管理部门不能容忍并把他直接辞退，我认为那将扼杀创新精神。”
２． 理念上崇尚创新
长期以来，３Ｍ公司始终信奉“不要扼杀创意，任它萌芽滋长”这句名言。３Ｍ公司无论是过去还是现在，都在努力创造一个有利于创新的环境。３Ｍ公司的员工们坚信，新产品不是自然诞生的，他们都在努力奉行那种以自主、创新、个人主动性和创业精神为核心的理念。
从３Ｍ公司前几任董事长和主要高级管理者的故事中，我们可以发现他们个个都有一段广为流传的支持创新者的成功历史。因此，那些锐意创新的员工从这些管理者支持创新的故事中受到了巨大的鼓舞。在３Ｍ公司，员工们随时随地都可以谈论创新问题，３Ｍ的正式宣言就是要成为“世界上最具有创新力的公司”。这样的理念渗透到了每一个３Ｍ公司员工的创新行动中。
３Ｍ公司的企业文化突出表现为鼓励创新的企业精神。３Ｍ公司知道，具有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是３Ｍ赖以达到目标的主要工具。因此，３Ｍ的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是要尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个平等的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作的工作环境；尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流；主管和经理要对手下员工的表现与发展负责；鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
有人形容３Ｍ公司是“如此热衷于革新，以至于那儿的基本气氛，与其说是一家大公司，倒不如说是一些松散的实验室，里面聚集着狂热的发明家和无所畏惧的想开创一番事业的实业家，他们任由自己的想像海阔天空，纵情翱翔。”３Ｍ公司不想用一根短短的缰绳把每个人都束缚住，使他们的创造力没有施展余地。３Ｍ公司鼓励员工讲求实际的冒险。３Ｍ公司对员工的一条戒律是：“你一定要犯一些合理数量的错误。”
３Ｍ公司在组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。可以自发组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，就可以在公司任何一个分部求助资金。当有人产生一个有希望的构思时，３Ｍ公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组负责培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员应该和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上或者继续与新产品呆在一起。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了３次或４次。每年，３Ｍ公司都会将“进步奖”授予那些新产品开发后３年内在全美国销售额达２００万美元，或者在全世界销售额达４００万美元的风险小组。
３Ｍ公司赋予风险小组以自主权，支持它坚持到底。公司要求整个小组从早期阶段开始，一直到最后产品初次展出为止，都始终与产品呆在一起。已经研究３Ｍ公司有２０多年历史的麻省理工学院的爱德华·罗伯茨指出：“公司会说，我们是把你们这帮人当成一个集体来委派任务的。产品投放进市场，你们也就会跟着前进了，你们会从产品的增长中得到好处，只要你们达到了公司的绩效标准就行。万一你们没搞成，我们还会支持你们，保证你们的职位至少不低于参加风险小组以前的级别。”这充分表明了公司的态度：只要是值得一试的，哪怕失败了也支持。
３Ｍ公司每年都要举办一次产品展示会。公司所属的１１５个以上的研究实验室各设一个小摊位来展示最新技术，“科学家”们连续三天像商人一样“推销”自己的产品。由３Ｍ公司真正的科学家们组成一个公司委员会对所有的研究进行监督，以确保各部门之间不会出现重复现象，并使新想法得以有效地实施。３Ｍ公司始终向技术人员提供他们所需要的一切，包括人力、物力、财力。
技术论坛是３Ｍ公司创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件，同时也是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责３Ｍ员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通汛。在这种组织形式下，员工可以与其他部门的员工自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力(4)
３． 物质上奖励创新
为激励公司员工的大胆创新，３Ｍ公司采取了一些行之有效的办法。对表现优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认和补偿。３Ｍ公司支持鼓励每一个开发新产品的人。公司著名的“１５％规则”允许每个技术人员至多可用１５％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。正如我们在“组织上促进创新”中谈到的，３Ｍ公司每年都会把“进步奖”授予那些新产品开发后３年内在美国销售额达２００万美元或者在全世界销售额达４００万美元的风险小组。
如上面所谈到的一个人参加了一项新产品的研制开发，如果失败了他的职位至少不低于以前的级别。那么如果成功了呢？他的职位和薪酬的类别，会随着新产品的销售额的增长而自动发生改变。比如说，他刚开始着手进行创新时是一位“基层工程师”，薪酬在他那职位的薪酬类别中的最高档或最低档。当他的创新产品进入市场以后，他就变成了“产品工程师”。当他的创新产品年销售额达到１００万美元的时候，这项产品就自动成了完全成熟的产品了，而他的职位薪酬也跟着改变。当这项产品的销售额突破５００万美元大关的时候，他就跨过了另一道门槛，成了“产品系列工程经理”。当这项产品的销售额增加到２０００万至３０００万美元的时候，他就能够被提升为科室经理。当这项产品的销售额增加到７５００万美元的时候，这项产品就成了一个独立的产品部门，而他就成为部门经理。对于那些不想当经理的科学家，双层提升制度会使他们的薪酬和津贴等一切待遇都同经理一样。
除了薪酬和职位的提升以外，３Ｍ公司还设立了发明奖。这是一个在１９８３年设置的奖项，原因是当时有些员工抱怨说，尽管公司规定可用１５％的时间开发新产品，有些有价值的项目仍然得不到注意。虽然３Ｍ公司的承诺保证了员工有空闲时间，但这并不等于保证员工能够得到用于创新制作原型的奖金。
因此，３Ｍ公司设立了发明奖，给研究人员高达５万美元的奖金，使他们的项目越过注意的阶段；而由技术专家和科学家组成的那些创新产品的风险小组，每年可以被授予多达９０笔的奖金。最为幸运的获奖者是３Ｍ公司的光学专家桑福德·科布。１９８３年，在一次科学会议上，他偶然发现了称为光导管技术的东西，这使他灵机一动。他去申请发明奖，得到了奖金。他把几乎用显微镜才能看得见的棱镜镶嵌在塑料上，这样可使光进行远距离的反射，几乎没有什么能量损失，他的想法成为现实。现在，他发明的光导管已在几个部门生产的产品中使用，年收入可达数亿美元。
４． 错误也能创新
我们必须把３Ｍ公司的“错误”创新再重点强调一下。我们将以真实的故事告诉大家，３Ｍ公司是如何把错误和失败当做创造和革新的正常组成部分的。３Ｍ公司知道为了获得最大的成功，必须尝试成千上万种新产品构思。事实上，３Ｍ公司的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能没在做任何事情”。但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为３Ｍ公司最成功的产品。
３Ｍ公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶然把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分没有变脏，这种化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。
还有一个关于“错误”创新的故事是关于３Ｍ公司的科学家斯宾塞·西尔维博士和阿瑟·佛莱的。西尔维原来想开发一种超强黏合剂，但是他研制出来的黏合剂却并不是很黏，更称不上“超强”。他把这种自认为没什么用处的黏合剂交给其他的３Ｍ公司科学家，看看他们能找到什么方法来使用它。几年过去了，工作一直没有什么进展，所以西尔维的创新似乎是“错误”的，或者说是“失败”的。但是，３Ｍ公司的另一位科学家阿瑟·佛莱因为遇到了一个问题而萌生了一个创意。
佛莱在明尼苏达州北圣保罗教堂服圣职时，经常为书签滑落出圣歌本而苦恼，他常想，如果有一种纸能粘在书页上，又可以把它拆下来转移到另一书页中，那该多好。后来，他借用了西尔维博士的那种不黏的黏合剂，然后花了几乎一年的时间做成自黏性书签的雏型。数年后，这种书签的最佳方式才被设计出来（需要选用正确的纸张和调整黏度的一个复杂过程）。于是，一种被称做Ｐｏｓｔ—Ｉｔ的小型黄色不干胶便笺逐渐盛行起来。这种便笺粘贴于书页上的品质奇佳，而且又能不留痕迹地撕下来。它已经成为３Ｍ公司畅销世界的产品之一。
用３Ｍ公司首席执行官德西蒙的话说，是创新在给３Ｍ公司指示方向。３Ｍ试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司来支持研究活动。有时３Ｍ在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能需要许多年的时间。
３Ｍ公司对创新的基本解释既简单又醒目。创新就是新思想加上能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而且是一种得到实行并产生实际效果的思想。而创新也不是刻意得来的，３Ｍ公司就证明了这样一点，那就是当公司愈是刻意要创新的时候反而越是不如其他公司。通过对３Ｍ公司创新过程的研究，我们还发现３Ｍ公司的创新并不是“狂热”得没有理智。这也是我们认为其他公司在学习３Ｍ公司创新精神时应该注意的地方。３Ｍ公司的创新过程是这样的：首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，再逐渐演变为更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实根据经营策略和市场状况来决定。
在具体实施当中，３Ｍ公司还制定了相应的管理策略。比如，他们要求制定远大但要切合实际的目标。３Ｍ公司制定的目标数量并不多，其中几个与财务成本收益有关。然而，有一个目标是专门加大创新步伐的，每年销售额中至少有３０％来自于４年研制的产品（公司长期以来的目标是每年销售额中至少有２５％来自于前５年研制的产品，最近几年又前进了一步）。再比如，３Ｍ公司的管理人员必须要具备一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显不切实际的研究计划，研究人员也可能会固执己见。还有，在员工已经做好创新的思想准备之后，授权让他们开始工作，但创新主要还是靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司要及时给予他们必要的各个方面的帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。
在执著追求产品创新的过程中，３Ｍ公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一时期，都对顾客偏好进行重新评估。市场销售人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与制定开发整个市场营销战略。
总之，我们应该仔细研究３Ｍ公司永葆青春的秘诀。但是，我们不能简单地看到３Ｍ公司崇尚创新、促进创新、奖励创新，我们应该更深入地看到３Ｍ公司是如何对一系列有益于创新的活动进行管理、实施的。只有与公司各方面的管理（销售、生产、成本等）相协调，才能让创新成为我们成功的促进因素。
五、及早封杀失败的点子
在实施过程中，必须先期充分地考虑：万一点子的进展不符合预期的目标，怎么办？万一点子彻底地失败，是否有相应的应急方案？
１． 及时封杀
如果发现点子没有继续存在的价值：不可行、与公司发展方向不符、有更好的或更有前景的点子，就果断地封杀。
有的人对行不通的点子还犹豫不决，抱着“再等一等，再试一试”的心态。其实，对于行不通的点子，若不及早封杀，造成的后果比一般人想像中要严重得多。如果一个行不通的点子，由于受到某些人的权术操纵或只因为受到老板的青睐而能持续获得支援，那将是公司最大的悲哀。
没有价值的点子持续获得经费，将会伤害点子从构思到实施的整个流程。如果点子受到支持，是基于本身优点以及选择流程以外的标准，大家不免会问：“这样做的用意何在？”因此整个“构思—选择—培育—实施”的流程一定要客观公正。
２． 封杀失败点子的好处
在实施创新流程的第一个流程里，我们就强调了流程的公开和透明。对失败点子的封杀就显示了选择流程的公开、诚实与开诚布公的原则。其实，除了这一点之外，封杀失败的点子更能帮助公司更容易达到获利性成长的目的，主要原因有以下三个：
（１）腾出资源。封杀那些行不通的点子之后，用于它们的经费，现在可以挪到较看好的方案上，而相关人员也可把精力放在有赢利性的点子上。
（２）消除偏见。如果从一开始公司就在两个点子之间进行选择，并且犹豫不决时，公司里会围绕着它们形成两方，甚至有时双方的意见尖锐对立。在最后确定方案之前，支持Ａ案的员工，很自然会对Ｂ案怀抱偏见。如果公司决定Ａ案不可行，则大家就可以用持平的眼光来看Ｂ案，消除对Ｂ案的偏见。
（３）有助于判断。有些该封杀的方案幸运过关，有些该过关的方案却遭封杀，这两种错误都可能发生。通过对失败方案的封杀，检验选择程序的可靠性，有助于提升判断力，减少错误的发生。
通用公司这方面可是毫不留情。除了封杀没前途的新点子，通用也不断检验实施中的方案。它采用的是三阶段测试：是否符合公司策略？是否是公司擅长的领域？是否能赚钱？最差的方案会遭封杀，将腾出的经费，以及资源与人力转移到更有潜力、更有前途的点子上。
六、破除借口
很多企业营收成长缓慢甚至停滞，在寻找原因时，发现企业缺少创新。如果问他们为什么不进行创新，为什么不去寻找乃至实施新点子，他们总会找出很多的理由。我们发现所有的这些理由都站不住脚。为了企业的营收成长，我们必须破除这些借口。只要按照“构思——选择——培育 实施”的流程，就一定能够实现创新。
“我的产业相当成熟，而且投资组合陈旧，没有什么好创新的。”如果你遵行上述流程，就可以获得源源不绝的新点子。
“我们的点子不够充分。”如果你公司的状况是这样，可能有两个原因：一是内部环境无法诱发员工自愿提出新点子。他们认为这样做没有意义，甚至担心如果提出新看法未被采纳，反而会蒙受不利的影响。另外一个原因就是大家好高骛远，一心只想“一脚射中球门。”
“有什么用？如果我表示自己可以提出新产品或服务，他们只会砍掉我的预算。”如果高层经理人削减成功创新者的预算，那他们不宜再继续担任主管，应该让他们下台。
想出点子的人也一定是负责施行的人。虽然最初构思者有权利看着自己的点子开花结果，但他们通常缺乏将构想付诸实施的必要能力。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力(5)
索尼公司：引导市场的楷模
由盛田昭夫在第二次世界大战之后参与创办的索尼公司，１９９８年的销售额达到５３１５７亿美元，居世界级大公司的第１６位，占日本第４位，成为新生力量之首。
索尼公司不仅在经营规模上已经处于世界顶尖水平，而且在技术创新上更是令世人刮目相看。他们往往以崭新的研究思路、独特的开发体制，以及其强大的技术支持能力，在全世界同行业中处于领先地位；同时，不断地推出新技术、新产品。因此在公司内部，“研究使它与众不同”的经营理念深入人心；在国际上，人们将盛田昭夫称为“日本的爱迪生”。
索尼公司有一批在世界上风靡市场、独领风骚的产品，例如“随身听”、半导体式收音机、高清晰度电视机等。这些产品在世界市场上掀起了一轮轮消费热潮。也正因为如此，１９８８年，三家世界范围的独立调查公司联手进行了一项全球调查，得出“世界影响最大的十大品牌”中，“索尼”仅次于“可口可乐”名列第二位。
在美国《财富》杂志１９９８年１０月２６日公布的“世界明星企业排行榜”中，索尼公司列第九位。英国《金融时报》报道：在国际品牌咨询公司评估出的世界知名品牌价值排行榜中，“索尼”以１４２３１亿美元列第１８位；在该报１９９９年１１月３０日评选出来的“世界声望最佳公司”中，索尼公司仅次于丰田公司列亚洲地区第２位。
索尼公司的前身叫东京通信工业公司，由盛田昭夫和井深大共同创建于１９４６年５月。公司采用股份制，股本金仅１９５万日元，公司有２０名职员，是一个典型的小企业。
公司成立的时候正值日本战败不久，满目疮痍，百废待兴。当时日本大多数中小企业都在大量组装电子管收音机，而索尼公司却没有加入这一行列，而是选择了开发新产品、建立自己的独立生产体系的道路。他们首先研发了家用电热毯，随后又生产了电唱拾音器。这两种产品虽然在设计上还有一些不足，而且用起来也十分麻烦，但这却是该公司最早的正规产品，也是公司收入的主要来源。这两种新产品看起来不起眼，可它却为索尼公司以后的崛起奠定了最初的基础。
索尼公司决不抄袭式的仿制和剽窃式的开发，而是瞄准同行们目前甚至以后都不易搞成的全新型产品。初闯商海，假如处处跟在别人的后面，找不到自己的路，或者自作聪明地抄袭别人的经营理念，那么这样的企业在激烈的市场竞争中是永远不会有立足之地的。
索尼公司在有了一些收入并扩大了影响之后，公司领导层又开始致力于研发自己新一代的主导产品。开始，他们选中了钢丝录音机作为公司新主导产品的发展方向，可在实际操作中，他们发现在日本根本买不到符合录音机要求的磁性钢，难以生产录音钢丝。虽然买不到符合录音机要求的磁性钢，但公司的领导层并没有放弃，他们敏锐地感觉到，随着现代生活节奏的不断加快和人民生活的进一步改善，人们对录音机的需求量会越来越大，其市场空间将会是非常广阔的。
正当公司的领导层一直思考如何突破原材料供应条件的限制，继续钢丝录音机开发的时候，一个偶然的机会却使他们改变了主意。一天，公司的创始人之一井深大在日本广播协会见到了一台磁带录音机，这种录音机不仅噪音小、音质好，而且体积也比钢丝录音机小。他马上意识到，磁带录音机将会快速取代钢丝录音机，成为主要的录音工具。他便借了一台磁带录音机带回公司。
成功的创业者应当具备对发展机会的敏锐判断，一旦发现，就紧紧抓住，充分利用机会。美国著名学者彼得特说：“在企业中间，没有什么其他特点比重视行动、善于行动更重要了。”
井深大与盛田昭夫马上做出决策，不再开发钢丝录音机，转而研发磁带录音机。然而，研制磁带录音机的道路并不平坦。首先，他们遇到了要花费５０万日元购买交流偏压录音技术专利问题，５０万日元在当时可是天文数字，但公司领导层意识到，要打开市场，在某种产品生产领域占有决定性的地位，只有全力以赴。当他们解决了专利资金之后，辛辛苦苦生产出来的录音机在一段时间内却无人问津。因为那时大部分日本人的购买力还很低，他们收入的主要部分只能用来维持生活，一台售价１６万日元的录音机对大部分日本人而言是奢侈品，再加上东京通信工业公司在那时还是一个无名小公司，根本没有日立、东芝那些大企业的知名度，因此无人问津好像也是顺理成章的。而产品只有进入市场，到达消费者手中，才能实现价值增值，完成从生产资本到货币资本的转换。这种转换曾被马克思称为“惊险的一跳”。市场营销能否成功决定着公司的命运。
经过仔细分析和市场调查，公司认为，在短期内，１６万日元的录音机还不能进入普通家庭，应当把销售对象调整到那些有购买能力又需要录音机的单位。有了新的营销思路，销路马上就打开了。新闻社、商店、餐馆乃至司法部门和检察院都有大量订货。公司及时改进产品，将录音机小型化，利用日本学校普及视听教育的契机，成功地打进了教育领域。这样，公司的发展开始步入良性循环的阶段。
１９５２年，盛田昭夫根据此前考察美国和欧洲市场得出的体会，想到要更换该公司的名称，用一个言简意赅的新名称。经过反复思考、推敲，他终于想出了，“ｓｏｎｙ”（“索尼”），并获得井深大的赞许和支持。它是由拉丁词“声音”和英语中在日本用来昵称“机灵可爱的小男孩”的单词转换而来，朗朗上口，好听易记。
１９５５年，盛田昭夫他们研发成功小巧玲珑的半导体收音机。于是，他们就用公司的新名称“ｓｏｎｙ”作为商标名称投放市场。由于它品质优良、价格适中，因而迅速风靡日本市场，使得原来的真空管收音机一下子成了过时货。时隔不久，盛田又研发出更为小巧轻便的口袋型半导体收音机。这给了真空管收音机以致命一击。
２０世纪７０年代中期的一天，已经退休的井深大提着手提式录音机和一副耳机，来到盛田昭夫的办公室，并且抱怨道：我喜欢听音乐，但不希望影响别人，又不能整天坐着不动而想在公司到处走走，只好提着这笨重的录音机。井深大的一番抱怨，开拓了盛田昭夫的想像力：对！应该研发一种小巧轻便型的能随身携带的单放机。那样，清闲无事的老年人，喜欢听音乐的年轻人，一定会十分喜欢。
盛田昭夫说干就干，虽然公司内很多人满足于现状，不愿意冒风险来研制这种轻便型听音乐的机子。然而，坚持做自己喜欢做的事的盛田昭夫，力排众议，表示由他承担失败的责任。结果，１９７９年６月索尼公司正式向市场推出被叫做“随身听”的产品，其音质清晰而保真、样式精致而小巧，３万日元的价格也适合年轻人的腰包的“随身听”便快速在日本市场上风靡开来，随之又流行于国际市场。索尼公司并不满足滚滚而来的大批订单，于是加快添置自动化的生产设备。与此同时，“随身听”还带动了索尼公司的耳机生产，使他们跻身于全世界最大的耳机制造商行列，占有日本市场一半的份额。
一个小小的索尼“随身听”，一下子改变了全世界绝大多数听音乐的习惯，改变了他们的休闲生活方式。卡拉扬、小泽征尔、祖宾梅塔等一些世界著名的音乐指挥家，也喜欢上了“随身听”。“随身听”不仅给索尼公司带来了巨大的经济效益，而且带来了崇高的声誉。到１９９８年为止，索尼“随身听”的市场销售量已超过１８６亿只。
索尼公司在发展过程中，也遇到过困难选择：是维持现状、依赖于大公司，还是走技术创新之路，寻找自己的新市场？索尼公司选择了后者并且将大公司尚未研发的磁带录音机作为自己进入新市场的突破口。虽然他们以前只搞过一些零部件设计和结构十分简单的产品生产，从来没有从事过像磁带录音机等结构这样复杂的产品开发，但他们深知，没有技术创新，公司就没有出路。为了此项产品的研发成功，公司投入了全部资金和全部的技术力量，使公司全体员工共同处于背水一战的境地，“只能成功，不能失败”的念头促使大家全力以赴地投入到了这项产品的生产。经过公司共同努力，大胆尝试，刻苦钻研，他们终于完成了第一个重要产品的开发。索尼公司的这种技术创新、敢为天下先的经营理念一直渗透在企业的整个发展与成长过程中。对技术创新的重视，使索尼公司能够不断地根据消费者需求，不断开发新产品，在一些技术上超越了东芝、松下等老牌世界级企业，经过长期的发展创造了许多“世界第一”和“日本第一”。
一家企业在没有成功之前，常常冲劲十足，锐意进取，然而成为市场领先者，直至成为产业领袖后，常常会故步自封，忽视竞争者，从而在市场上被后起的竞争者逐个击败。这样的例子可以说举不胜举。
索尼公司深深地懂得：一个企业总以一种曾经占有市场的产品打天下的时代早已经过去了，要在竞争激烈的市场中牢牢站稳，除了要不断地以新产品占有足够的市场份额之外，还应当注意引导消费者，创造新的市场。没有淡季的市场，只有淡季的思想。要保证一项新产品的成功，关键是要不断创造新市场，创造新客户。要想在市场中起导向作用，应当学会引导消费者，创造新市场，只有这样，才能引领潮流，永立潮头。
索尼公司以其雄厚的技术实力，不断开发出深受消费者欢迎的新产品，并引导消费、引导市场。盛田昭夫说：“我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动地去问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，然而我们知道。所以我们不去做一大堆市场调查，而是不断修正我们对每一种产品及其性能、用途的想法，千方百计地依靠引导消费者，与消费者沟通，来创造市场。”
在索尼公司，到处能够看到这样一句格言：“‘索尼’，研究使它与众不同。”这正是索尼公司人才济济所致。从２０世纪４０年代末公司开创初始，盛田昭夫就提出“做别人所未做的事，研发全世界能接受的新产品”，索尼公司一直高度重视研发工作，以实现“研究使它与众不同”的经营理念。
２０世纪８０年代，在索尼总公司的１７万多名员工中，科技人员有３５００多人，占２２％。科技人员中，科研人员、设计人员和制造技术人员，大概各占三分之一。索尼公司还设有中央研究所和技术研究所，研究人员不仅开发新产品，还在理论上进行探讨。索尼公司花在科研上的钱约占销售额的７％，在同行中占据领先地位。公司以实际能力作为选拔人才的标准，它经常注意从职工中发现好的人才，这在高度重视学历的日本是非同一般的。
贝尔的电晶体技术是“阳极—阴极—阳极”，为了得到更好的效果，盛田昭夫想改为“阴极一阳极一阴极”。主要的难关是要寻找到合适的材料。贝尔实验室认为是不可能的。但是，盛田昭夫的伟大之处正在于：敢于做别人认为不可能的却是而他所喜欢做的事。它全权委托江崎玲奈博士负责这项研发工作。江崎玲奈利用磷胶法获得成功，而这正是贝尔实验室宣告失败的方法。在磷胶法得到成功的同时，江崎玲奈和他的同事们还发现了“隧道两极体效果”，并由此而荣获１９７３年度诺贝尔奖。这也是盛田昭夫大力支持的结果。
盛田昭夫不以半导体收音机风靡市场为满足。他率领索尼技术人员，１９６２年研发出世界首创的微型电视机；１９６８年研发出世界首创的单枪三束彩色电视机；１９７３年研发出世界首创的大角度彩色电视机；１９８５年最早研发出新型８毫米录像机……另外，在高清晰度电视系统的技术研制方面，索尼公司居于世界前列。
１９９５年１２月西班牙《趣味》杂志上报道的“改变本世纪经济生活的２５位关键人物”中，盛田昭夫作为惟一的亚洲人入选其中，文章这样介绍他：具有发明适合大众需求的产品的才能，将革新精神注入长期习惯于模仿西方产品的日本。
由于盛田昭夫在新产品研发上的杰出贡献，１９８２年，英国皇家艺术协会授予他爱伯特奖，该奖项曾颁发给爱迪生、居里夫人等著名科学家。
今天，索尼公司已是一个名副其实的高新技术企业。它拥有较完整的研发机构，这些机构是由中央研究所、综合研究所和各事业部技术部门构成的三级研究开发体系。
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- 更新日期：2024-02-25 08:18:02
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摘要：着全球各大公司成长的案例，也目睹了很多公司经历着从小企业迅速成长为大公司的惊人事实。当然，也有很多公司还没有突破成长的瓶颈，就默默地走向消亡。其实，作为追求永续经营的超大机体，企业的寿命应该是无限的。究竟是什么原
